Xây dựng “cỗ máy insight”: Unilever đã khám phá những sự thật ngầm hiểu như thế nào? (Phần 2)

Những thay đổi chiến lược đến từ đề xuất của một lãnh đạo CMI cấp cao cho thấy vai trò ngày càng quan trọng của việc thấu hiểu người tiêu dùng bằng “cỗ máy insight”. Đồng bộ hóa Dữ Liệu và Độc lập là 2 điểm quan trọng đầu tiên có ảnh hưởng đến hoạt động của “cỗ máy insight”, ở Phần 2 chúng ta sẽ tìm hiểu 5 điểm quan trọng còn lại trong các yếu tố vận hành.

3. Tích hợp Quy trình Lập kế hoạch

Đối với hầu hết các công ty, quá trình hoạch định thương hiệu (brand planning) là hoạt động bắt buộc để có thể đưa ra các chiến lược và hoạt động thực thi. Đó là lúc mà những quyết định được đưa ra về những vấn đề như phải đánh ở đâu và thắng bằng cách nào. Đó cũng là lúc nguồn lực được phân phối, ngân sách được thống nhất, và các chỉ tiêu KPI được đưa ra để đánh giá hiệu quả.

Nếu yêu cầu bộ phận CMI giúp định hướng chiến lược, hoạt động của họ phải đồng nhất trong suốt quá trình hoạch định với những phòng ban khác như phòng chiến lược, marketing, tài chính, sales và những phòng chức năng khác. Đó là lí do tại sao những công ty thành công hơn luôn có những chuyên gia CMI phụ trách insight ở tất cả các giai đoạn chính của quá trình hoạch định.

Dưới đây là 1 ví dụ về cách mà bộ phận CMI tham gia vào quy trình hoặc định: “Tăng trưởng ở đâu?” là câu hỏi căn bản để quyết định hướng đầu tư vào những ngành hàng mới nào – ngành hàng hiện có, ngành hàng lân cận, hay ngành hàng hoàn toàn mới. Để giúp xác định điều này, CMI sử dụng một công cụ phần mềm tạm gọi là “Growth Scout (tạm dịch: Săn lùng tăng trưởng)”, có khả năng khai thác được hàng triệu điểm dữ liệu của Unilever thu thập được, về nhu cầu của người tiêu dùng thông qua nhân khẩu học, địa lí vùng miền và khu vực quốc gia, để lượng hoá được giá trị tiềm năng của những ngành hàng mới khi tăng thâm nhập cho thương hiệu (penetration).

Những công ty thành công hơn luôn có những chuyên gia CMI phụ trách insight ở tất cả các giai đoạn chính của quá trình hoạch định.

Kết quả của ứng dụng này có thể là một phát biểu có tầm ảnh hưởng cỡ như là “cần tăng thâm nhập của sữa tắm lên 10% ở thị trường Thái Lan”. Kết quả này sẽ giúp Unilever quyết định xem nên tận dụng cơ hội tăng trưởng ở đâu, theo đó thị trường nào nên được đầu tư thêm ngân sách hoặc giao nhiều nguồn lực hơn để phát triển sản phẩm. Hay như gần đây, phòng CMI đã sử dụng công cụ Growth Scout chỉ ra những phân khúc tiềm năng mới cho ngành hàng bột giặt của Unilever, bằng cách xác định các phân khúc nhân khẩu học với độ thâm nhập còn chưa cao.

Sau khi đã có những quyết định về việc “Tăng trưởng ở đâu?”, một phần mềm khác được thiết kế riêng nữa gọi là Growth Cockpit giúp định hướng chiến lược “Làm thế nào để thắng?”. Công cụ này mang đến một cái nhìn tổng quan về năng lực của thương hiệu trong mối tương quan giữa thị trường và ngành hàng. Bằng việc vẽ nên một bức tranh lớn so sánh thương hiệu với những tiêu chuẩn đo lường quan trọng trên thị trường như thị phần, mức độ thâm nhập, giá bán, chi tiêu truyền thông… sẽ giúp cho các trưởng nhãn hàng thấy rõ hơn những cơ hội có thể có.

Ngoài 2 công cụ trên, còn có những công cụ khác của CMI giúp trả lời những câu hỏi như: lợi ích nào của sản phẩm mà marketing nên tập trung nhấn mạnh, những hình thức quảng cáo nào hiệu quả, phân bổ ngân sách như thế nào để mang lại lợi nhuận cao nhất, và định giá như thế nào thì hợp lí. CMI sau đó sẽ đóng một vai trò trung tâm trong việc đo lường khả năng của marketing trong việc đạt mục tiêu như thế nào, từ đó đưa ra những phản hồi kịp thời để điều chỉnh hoạt động marketing sao cho cải thiện được hiệu quả.

4. Phối hợp hiệu quả

Nghiên cứu i2020 cũng chỉ ra rằng, 69% đáp viên từ những công ty thành công hơn nói rằng họ làm việc mật thiết với những phòng ban khác và người tiêu dùng, con số này chỉ là 52% ở những công ty ít thành công hơn. Nhấn mạnh vào sự hợp tác này là bằng chứng rõ nét nhất ở thế hệ khởi nghiệp công nghệ, nhưng chúng tôi cũng nhìn thấy được điều đó ở những người khổng lồ như Alibaba và Google, và chắc chắn rằng đó cũng là nguyên tắc ở Unilever và những tập đoàn lớn khác.

Trong những phòng ban nghiên cứu thị trường trước đây, việc hợp tác không được quá chú trọng do mọi người chỉ nghĩ đến họ như nhưng bộ phận cung cấp dịch vụ. Sau này những phòng chuyên môn về insight như CMI đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc phối hợp để thực hiện mục tiêu chung. Ví dụ như việc hợp tác giữa CMI với bộ phận IT để tạo ra nền tảng chia sẻ thông tin thông minh mang tên PeopleWorld mà tất cả mọi nhân viên ở Unilever đều có thể truy cập (như chúng tôi có chia sẻ trong bài trước). Tương tự, CMI cũng chủ động hợp tác với phòng Marketing, nhưng khác với cái kiểu “làm dịch vụ” như trước đây, CMI hiện nay được marketing xem như là một đối tác hữu ích trong việc phát triển insight hay tạo ra truyền thông hiệu quả.

69% đáp viên từ những công ty thành công hơn nói rằng họ làm việc mật thiết với những phòng ban khác và người tiêu dùng.

Rộng hơn nữa, sự sắp xếp có tổ chức của CMI với các bộ phận khác của tập đoàn và sự tích hợp CMI trong quy trình hoạch định tổng thể, tạo ra cơ hội hợp tác thường xuyên hơn giữa các bộ phận. Ví dụ, cấu trúc tổ chức của CMI ở Unilever bao gồm những nhóm tập trung vào ngành hàng khác nhau như chăm sóc cá nhân, chăm sóc nhà cửa, thực phẩm và đồ uống, và các trưởng nhóm này sẽ được bố trí ngồi chung với các Giám đốc phụ trách ngành hàng tương ứng. Điều này đảm bảo rằng khi những buổi thảo luận chiến lược diễn ra, ví dụ như, mở rộng một thương hiệu chăm sóc cá nhân vào thị trường mới, CMI và những phòng chức năng khác sẽ cùng tham gia vào buổi thảo luận và làm việc với nhau như là những đối tác. Cùng nắm giữ trách nhiệm chung, cùng chính sách khen thưởng với brand team, đây là cách tốt nhất để CMI có thể phối hợp nhịp nhàng với các phòng ban khác để đạt được mục tiêu chung đề ra.

Tại Unilever, có một niềm tin là insight hay có thể đến từ bất kì ai ở bất kì thời điểm nào. Vì vậy, phòng CMI khuyến khích mọi nhân viên nên tương tác với người tiêu dùng để khám phá được insight và hiểu vai trò của những sản phẩm Unilever trong cuộc sống của họ. Thông qua chương trình gọi là People Voice chẳng hạn, tất cả nhân viên từ công nhân nhà máy ở Châu Á đến những nhân viên cấp cao ở bộ phận marketing trên toàn cầu, thậm chí cả CEO cũng có thể kết nối trực tiếp với người tiêu dùng tại những sự kiện như “ghé thăm nông thôn” hay “trải nghiệm người mua”.

Khám phá insight là nhiệm vụ của tất cả mọi người bên trong công ty – đây là thách thức thúc đẩy và khuyến khích tất cả các nhân viên ở mọi cấp bậc.

Một lựa chọn khác cho nhân viên để tiếp cận với người tiêu dùng là sử dụng nền tảng thảo luận trực tuyến mang tên Discuss.io để sắp xếp những buổi gặp mặt ảo với người tiêu dùng ở bất kì đâu. Một yêu cầu điển hình đó là: “Tôi muốn gặp người yêu thích nấu ăn với hạt nêm ở Nam Phi tuần tới lúc 4h.” Nhân viên này sau đó sẽ được gửi một lịch hẹn mời tham gia vào buổi trò chuyện trực tuyến với đáp viên đó. Một vài Giám đốc Ngành hàng sử dụng ứng dụng này để tương tác với những con người ở đất nước mà họ dự định sẽ đến, hỏi những người đó về những nhu cầu và khám phá ra những cơ hội mới cho Unilever. Điều này giúp cho các Giám đốc Ngành hàng có nhiều thông tin để nói chuyện với những quản lí địa phương khi họ đến đất nước đó.

Để lưu lại các khám phá Insight, các nhân viên sử dụng một ứng dụng nội bộ cho phép họ lưu lại những quan sát, những dòng chat, hay bất kỳ tương tác nào với người tiêu dùng. Ví dụ, một nhân viên có thể ghi chú lại cuộc nói chuyện của cô ấy với một người ở Algeria khi nói về chủ đề “phát triển bền vững” cho nguồn tài nguyên nước. Những ghi chú, câu chuyện, hình ảnh và video về những buổi tiếp cận của nhân viên như vậy sẽ được lưu trữ và phân tích bởi CMI, họ sử dụng hàng loạt công nghệ phân tích video và những công nghệ khác để xác định được đâu là điểm chung của người tiêu dùng từ khắp các khu vực và vùng miền khác nhau, để tổng hợp thành insight về nhu cầu của người tiêu dùng ở từng khu vực. Ví dụ, báo cáo từ những lần đến thăm nhà bếp của một người tiêu dùng ở Trung Quốc tiết lộ rằng bởi vì nhiệt độ cao và không gian chật hẹp, dầu mỡ bám trên bề mặt bếp là vấn đề phổ biến. Brand team vì vậy phải cố gắng để tìm ra những cải tiến cho sản phẩm và thông điệp quảng cáo để có thể mang lại giải pháp cho vấn đề này.

Có khoảng 30,000 người tham gia vào chương trình People Voice hàng năm. Bên cạnh việc giúp Unilever hiểu được nhu cầu của người tiêu dùng, chương trình này cũng làm rõ một suy nghĩ rằng khám phá insight là nhiệm vụ của tất cả mọi người bên trong công ty – đây là thách thức thúc đẩy và khuyến khích tất cả các nhân viên ở mọi cấp bậc.

5. Liên tục thử nghiệm

Nghiên cứu i2020 cũng tiết lộ rằng, văn hoá khuyến khích trải nghiệm ở những công ty thành công cao gấp 3 lần những công ty ít thành công hơn (tỉ lệ là 40% so với 30%), và nhìn chung, những công ty B2B có khuynh hướng khuyến khích thử nghiệm nhiều hơn các công ty B2C. Unilever là một ngoại lệ về B2C trên thế giới, bởi họ định hình văn hoá thử nghiệm này theo nhiều cách khác nhau, và dễ thấy nhất là sự ra đời của Quỹ Foundry được tung ra vào năm 2014.

Văn hoá khuyến khích trải nghiệm ở những công ty thành công cao gấp 3 lần những công ty ít thành công hơn (tỉ lệ là 40% so với 30%).

Khởi điểm từ một tổ chức hỗ trợ khởi nghiệp về công nghệ marketing, Quỹ Foundry đã dần mở rộng bao gồm 3 mảng: nền tảng công nghệ giải quyết vấn đề “phát triển bền vững (sustainability)”, nền tảng săn tìm và trao thưởng phát triển các giải pháp marketing sáng tạo, và một chương trình mentor kết nối start-up với các chuyên gia của Unilever để đưa ra các lời khuyên về sản phẩm, phát triển thương hiệu và chiến lược marketing. Phần lớn hoạt động của Quỹ Foundry xoay những “thử thách” mà quỹ này đưa ra trên website – trong đó yêu cầu những start-up mạnh dạn đưa ra giải pháp cho những vấn đề cụ thể, từ những vấn đề đơn giản của người tiêu dùng như “phải nấu gì cho bữa tối”, đến những vấn đề phức tạp hơn như “làm thế nào để sống lâu hơn”.

Dưới sự bảo trợ của Quỹ Foundry, sáng kiến Shark Tank của CMI đã lấy một chủ đề mượn từ chương trình cùng tên của đài CNBC để làm hoạt động. Đó là một cuộc thi mà có hơn chục start-up phải trình bày ý tưởng công nghệ của mình với các lãnh đạo cấp cao của bộ phận CMI. Mỗi team có 5 phút để trình bày, theo sau đó là 5 phút đặt câu hỏi và trả lời. Sau khi trình bày, team CMI sẽ bầu chọn ra những ý tưởng nào để thử nghiệm và ý tưởng nào bị từ chối. Kể từ khi được ra đời cách đây 2 năm, Shark Tank đã thu hút được hơn 650 ý tưởng công nghệ mới, thử nghiệm hơn 175 ý tưởng và phát triển lớn mạnh được 37 ý tưởng.

Một trong những start-up mang ý tưởng đến với Shark Tank là Discuss.io – ứng dụng nền tảng video cho phép kết nối với người tiêu dùng trực tuyến. Một ý tưởng khác là weseethrough, ứng dụng này sử dụng công nghệ có đeo trên người (wearable) để quan sát điều mà người tiêu dùng thật sự làm (mà thường họ sẽ không thể nói được được khi khảo sát). Đối tượng thử nghiệm ứng dụng weeseethrough này sẽ đeo một chiếc kính Google Glass trong khi đang làm những công việc thường nhật như dọn dẹp, nấu nướng hoặc mua sắm. Sau đó, công ty này sẽ phân tích video thu được để nhận diện những hành vi mà ngay cả người tiêu dùng thậm chí còn không nhận thức được. Ví dụ, mọi người thường nghĩ rằng phải mất nhiều thời gian để dọn dẹp phòng khách hơn là phòng tắm, nhưng thật ra là ngược lại. Những insight như thế này sẽ giúp Unilever điều chỉnh lại danh mục sản phẩm để thoả mãn những nhu cầu trong việc vệ sinh nhà cửa mà người tiêu dùng không nói ra được.

6. Định hướng tương lai

Để nắm bắt tương lai, những nhà nghiên cứu thị trường thường tập trung vào quá khứ. Ví dụ, họ thường đánh giá lại những dự án tung hàng vài tháng sau khi tung. Nhưng ngày nay, hầu hết các công ty đã chuyển trọng tâm nghiên cứu về thời điểm hiện tại, theo dõi người tiêu dùng trong thời điểm hiện tại để dự đoán điều gì họ sẽ làm kế tiếp. Những chuyên gia thiện chiến trong “cỗ máy Insight” của CMI sẽ sử dụng những công nghệ và công cụ phân tích có thể đưa ra dự đoán dựa trên số liệu (predictive analytics & technology), để dự đoán và tác động đến hành vi người tiêu dùng. Mặc dù những công ty thành công hiện tại không có khoảng cách quá xa so với những công ty ít thành công hơn trong vấn đề này (tỉ lệ là 32% so với 28%), nhưng nghiên cứu i2020 chỉ ra rằng khoảng cách này đang lớn dần và chúng tôi kì vọng là xu hương này sẽ tiếp tục.

Hầu hết các công ty đã chuyển trọng tâm nghiên cứu về thời điểm hiện tại, theo dõi người tiêu dùng trong thời điểm hiện tại để dự đoán điều gì họ sẽ làm kế tiếp.

Hãy xem xét ví dụ về việc, làm thế nào mà bộ phận CMI đã làm việc với Google và Razorfish để sử dụng công cụ lắng nghe mạng xã hội thời gian thực (real-time) để dự đoán được những xu hướng kiểu tóc và tạo ra nhu cầu cho những sản phẩm liên quan.

Unilever là một trong những tay chơi lớn nhất trong thị trường chăm sóc tóc toàn cầu với các thương hiệu như Suave và TRESemmé. Nhưng cũng giống như những đối thủ khác, Unliever gặp những khó khăn với chiến lược khác biệt hoá thương hiệu. Sử dụng một công cụ tuỳ biến để phân tích những kết quả tìm kiếm trên Google về những vấn đề liên quan đến tóc (có khoảng 1 tỉ lượt tìm kiếm mỗi tháng), chương trình này đã xác định được những xu hướng kiểu tóc mới và nhanh chóng tạo ra chuỗi video theo kiểu “hướng dẫn / how-to” trong đó lồng ghép (chứ không quảng cáo) các tính năng sản phẩm của Unilever trên kênh Youtube được gọi là All things Hair (Tạm dịch: Tất tần tật về tóc). Tại đây, người xem có thể chọn kiểu tóc mình thích hoặc mua những sản liên quan nếu muốn. Hiện nay, All things Hair đã ra mắt trên 10 thị trường và đã có hơn 125 triệu lượt xem kể từ lúc tung ra vào năm 2013, và nghiên cứu cũng chỉ ra rằng những quảng cáo như thế này giúp tăng doanh số bán gấp 3 lần so với quảng cáo truyền thống.

Ở cấp độ rộng hơn, CMI đã tạo ra một team gọi là Human và Cultural Futures (HCF, tạm dịch: Tương lai Văn hoá và Nhân loại) chỉ tập trung vào việc dự đoán tương lai, theo dõi sự phát triển ở những khu vực quan trọng, và đưa ra những những nhận định quan trọng cho chiến lược. HCF đến giờ đã xác định được những vấn đề nhất định về xã hội, công nghệ, môi trường, chính trị, và áp lực kinh tế hay những “vấn đề vĩ mô” hơn, là những yếu tố tạo ra thay đổi trên thế giới – bao gồm cả sự dịch chuyển cơ cấu kinh tế và phát triển công nghệ đối với các nước phương Đông (Ấn Độ và Trung Quốc) và các nước thuộc khu vực Châu Phi và Nam Mĩ, và tình hình ô nhiễm môi trường đang gia tăng.

Hầu hết các công ty đã chuyển trọng tâm nghiên cứu về thời điểm hiện tại, theo dõi người tiêu dùng trong thời điểm hiện tại để dự đoán điều gì họ sẽ làm kế tiếp.

Trong số những chương trình của mình, HCF đã tổ chức một workshop giúp nâng cao nhận thức về “thay đổi văn hóa” cho bộ phân Marketing, và thúc đẩy đội ngũ thương hiệu và ngành hàng cùng thảo luận về những vấn về vĩ mô này có thể động đến người tiêu dùng và Unilever như thế nào. Trong một thảo luận về vấn đề tỉ lệ tử vong của trẻ em dưới 5 tuổi ngày càng tăng, nhãn hàng xà phòng Lifebouy đã nhắm vào dữ liệu cho thấy rằng hơn 40% các ca tử vong xảy ra ở những trẻ em dưới 1 tháng tuổi và điều này có thể ngăn chặn được bằng việc rửa tay. Điều này cho ra đời một chương trình giáo dục về hành động rửa tay đã thay đổi thói quen của 337 triệu người trên 28 quốc gia. Ở nhiều khu làng ở Ấn Độ, các bà mẹ cho biết tỉ lệ mắc bệnh tiêu chảy của các thành viên trong gia đình đã giảm từ 36% năm 2013 xuống còn 5% vào năm 2014.

7. Động lực để hành động

Chức năng quan trọng nhất của “cỗ máy insight” là tập trung nhiều vào việc xử lý dữ liệu cũng như đưa ra chiến lược. Thật ra, nghiên cứu i2020 đã chỉ ra rằng 79% các công ty thành công có bộ phận insight tham gia vào hoạch địch chiến lược ở nhiều cấp độ, trong khi con số này chỉ là 47% ở những công ty ít thành công hơn.

Định hướng hành động của CMI được thể hiện qua 2 cách tiếp cận chính: một là luôn đưa ra những đề xuất cụ thể cho các bộ phận khác, và hai là luôn tuyển dụng và huấn luyện team mình trong việc tìm kiếm những insight có thể hành động / thực thi được.

Hãy nhìn vào một ví dụ về sự hợp tác của phòng CMI với phòng marketing trong việc phát triển thị trường. CMI chỉ ra “cơ hội tăng trưởng lớn” mà Unilever có thể đạt được bằng cách mở rộng thị trường, chẳng hạn. Các lãnh đạo cấp cao đều đồng đều đồng ý việc này. CMI sau đó đã chia thách thức thành này thành 3 giai đoạn: một là phải lôi kéo nhiều người dùng hơn, kế đến là khuyến khích họ sử dụng nhiều hơn, và cuối cùng là mang lại nhiều lợi ích hơn với giá bán cao hơn. CMI cũng chỉ ra cách làm thế nào để thực thi 3 giai đoạn đó. Ví dụ, ở giai đoạn khuyến khích người tiêu dùng sử dụng nhiều hơn, CMI đã đưa ra đề xuất việc khuyến khích người tiêu dùng sử dụng bàn chải và kem đánh răng vào ban đêm để có thể tăng doanh số bán và đồng thời cũng gắn chặt với sứ mệnh của Unilever là cải thiện sức khỏe răng miệng cho người tiêu dùng. CMI đã thực hiện một workshop cho thấy tầm quan trọng của những ông bố trong việc giáo dục con mình đánh răng. Điều này đã cho ra đời một chiến dịch marketing với một bài hát khuyến khích trẻ em đánh răng vào buổi tối như là một cách để có thêm niềm vui và sự gắn kết với bố của chúng.

Về phía đội ngũ nhân viên, từ cấp bậc thấp nhất đến cao nhất, phòng CMI đã đầu tư một chương trình đào tạo được thiết kế để nâng cao khả năng của đội ngũ, ngoài những kỹ năng chuyên môn thông thường (như nghiên cứu thị trường hay phân tích) đến những kĩ năng “hành động” như giao tiếp, thuyết phục và biểu đạt và lãnh đạo. Ý tưởng này nhằm mục tiêu giúp cho nhân viên trở nên giỏi hơn trong việc chuyển những quan sát tưởng là bình thường thành insight sâu sắc, và từ đó thành kết quả kinh doanh cụ thể.

Xem lại Phần 1
Xem tiếp Phần 3

Huỳnh Ngọc / Brands Vietnam
Nguồn Frank van den Driest / Stan Sthanunathan / Keith Weed / Harvard Business Review