Thuật Lãnh đạo Phân quyền, thách thức với Doanh nghiệp VN

Topic: The Art of Delegation - A Challenge for Vietnam's Corporate Leadership
(Delegation là một khái niệm trong Situational Leadership, Mô hình SR-II)

Chuyên gia Thương hiệu Võ Văn Quang

Thách thức quản trị của doanh nghiệp vừa và lớn ở Việt nam hiện nay là Phân quyền lãnh đạo (Delegation Leadership). Trong bối cảnh là các doanh nghiệp ở VN, sau quá trình phát triển nóng đạt đến mức doanh thu hàng Tỷ USD đang gặp lúng túng về mô hình tổ chức tập đoàn tư nhân hoặc đa sở hữu, đa lĩnh vực; khó khăn trong việc phân chia nhiệm vụ, thiết lập các Synergy phù hợp với hiện trạng và thách thức mới cả về sơ đồ nhân sự, cấu trúc sản phẩm & thương hiệu và nhất là Phân quyền lãnh đạo (Delegation).

Đối với DN Nhà nước mà tiêu biểu như PVN cho dù chung quy lại cho đến nay PVN vẫn là Tập đoàn thành công hiếm hoi do nhà nước sở hữu (doanh thu 2018 vẫn đạt mức cao nhất toàn nền kinh tế, trên 600,000Tỷ Đồng) đã hình thành cấu trúc và phân quyền khá bài bản cách đây hàng chục năm, dù vẫn bộc lộ những rủi ro nhất là về chất lượng nhân sự do mâu thuẫn giữa cơ chế và quyền tư hữu, nhưng dù sao vẫn có thể xem là một hình mẫu để tham khảo. Ngoài ra với khối tư nhân cổ phần cũng bước đầu nhìn thấy những mô hình tốt như Vinamilk, VinGroup, Thaco và vài tên tuổi khác… Tuy nhiên thách thức quản trị đối với họ là rất lớn, với chìa khoá từ phong cách và bí quyết lãnh đạo, để có đủ bản lĩnh và sự tự tin trở thành các tập đoàn đa-quốc-gia chuyên nghiệp. Với đà tăng trưởng hiện nay, nếu chuẩn hoá về quản trị có thể kỳ vọng những tập đoàn tư nhân cổ phần vươn ra thế giới, với doanh thu hàng chục Tỷ USD mỗi tập đoàn.

Trong một chiến lược chung, về mặt Strategy & Leadership, ở từng giai đoạn đó là sự cân bằng tối ưu giữa Tập trung hoá và Khác biệt hoá (hay địa phương hoá). Trong thuật lãnh đạo mà tiêu biểu phổ biến như SR II (Situational Leadership phiên bản II của học giả uy tín Ken Blanchard) thì Delegation được xây dựng như một trong 4 Phong cách lãnh đạo cơ bản với tiêu chí không cần phải đòi hỏi các nỗ lực về Mệnh lệnh (directive) và Hướng dẫn (supportive).

(mô hình Situational Leadership (SRII) của Ken Blanchard, bản tiếng Việt do chuyên gia diễn giải)

Mô hình Lãnh đạo SRII không phải được đào tạo phổ biến hay miễn phí. Cùng với nhiều Mô-dun đào tạo có bản quyền khác (như 6 Thinking Hats, Belbin Leadership, Land Mark…) họ chuyển giao trực tiếp vào các doanh nghiệp gần giống như hình thức tư vấn, thường là cho một đội ngũ chủ chốt và tiềm năng do phiá doanh nghiệp chọn lọc với số lượng hạn chế.

Áp lực của các doanh nghiệp vừa và lớn của Việt Nam khi chưa có trải nghiệm nhiều về quả trị hệ thống và nhất là thuật lãnh đạo, đã là một thách thức và cũng chính là đề tài nghiên cứu mà trong đó các trường Singapore vốn tiệm cận về gốc Văn hoá (Nho giáo Á Đông) nên đã từng gợi ý những mô hình hay cách thức đặc thù và phù hợp, từ Lý Quang Diệu... cho đến các tập đoàn kinh tế, tiêu biểu như Robert Kuok, Wilmar hay F&N mà tác giả được biết... trong khí đó doanh nghiệp lớn khối ngoài quốc doanh VN, trong khi chạy đua mốc doanh số Tỷ USD... thì chất lượng, hay tư duy Leadership đang gặp vấn đề, mà không phải chỉ cần rập khuôn các trường phái hàng top như Havard, Amos Tuck hay Stanford là được...Các Founder nhà sáng lập Doanh nghiệp Việt xuất thân từ những tình huống thực tiễn khác nhau trong quá trình xây dựng sự nghiệp, có thể là Soái Đông Âu, Kỹ sư, Quân đội xuất ngũ hay thậm chí là Công nhân... một mặt phải rất nể phục ý chí của họ, một mặt phải ghi nhận những phiến điểm, một cách lịch sự, để có thể đối thoại và chia sẻ.

Ví dụ như trong quyết định nhân sự mới đây của Thaco Group thế hệ lãnh đạo mới là những người trải qua thực tiễn đồng hành với Tập đoàn với thời gian 20 năm; Qua đó chấp nhận sự khiếm khuyết nhất định về tư duy và khả năng thiết lập mô hình tổ chức và hoạch định chiến lược, và điều này có thể bổ sung bởi các chuyên gia từ bên ngoài…

Tính chất hai mặt của Delegation

Quay trở lại vấn đề, trong SR II thì Thuật Phân quyền nằm ở vị trí S4 so với 3 vị trí còn lại, trong đó S1 là Directing, S2 là Coaching, S3 là Supporting và mỗi mô hình lãnh đạo này đều có những ưu nhược điểm riêng của nó. Trong S4 tức Delegating thông thường có ưu điểm là tạo ra khả năng tự lập, tính chất dân chủ và sự nhân rộng nguồn lực trong hệ thống tập đoàn, các lãnh đạo Tổng công ty hoàn toàn có khả năng ra quyết định và quan điểm riêng miễn là tuân thủ những chuyên tắc chiến lược chủ đạo (trong Master Synergy) hay Tầm nhìn và tuyên ngôn sứ mệnh (mission statement). Đồng thời cấu trúc kinh doanh cũng được linh hoạt với mức độ cho phép của hệ thống đã được thiết lập. Chẳng hạn cơ chế phân quyền trong tổ chức marketing dựa trên nguyên lý căn bản đó là Above-the-line vs. Below-the-line một nguyên lý mà dân marketing quản trị đều nắm rõ. Dựa vào đó sẽ điều chỉnh phân việc giữa Trung ương và Địa phương cho hệ thống nhân sự tập trung và nhân sự kinh doanh phân tán và bao phủ thị trường, từ đó có thể hình thành cấu trúc các Chi nhánh, Công ty Con hay Công ty chức năng…

Tính chất hai mặt (Paradox) là một thuộc tính quản trị nói chung cũng như phân quyền nói riêng, và thách thức với nhà quản trị đó là sự cân đối hay là ‘cân bằng động’ giữa mặt tích cực và tiêu cực của nó, cụ thể như sự lo lắng của các nhà kỹ trị (technical leadership) đó là: (A) một là tâm lý sợ nấc dưới (level B) phạm sai lầm, hay không đủ năng lực (competency) hay khả năng (capability); (B) hai là khả năng bị thất thoát hay thậm chí gian lận, về nguồn lực, cả thời gian phải trả giá cho sai hỏng...Cho nên Delegation là một điều khó. Nhưng đối với Spiritual Leadership (như thánh Gandhi của Ấn Độ) thì việc tin tưởng và đạo đức lại là điều quan trọng hơn trong Phân quyền lãnh đạo; và trong hai mảng tư duy lãnh đạo khác nhau là business vs political.

Sự giao thoa triết lý lãnh đạo Đông Tây

Một điểm chung đáng quý, và là ưu điểm đó là Triết lý Á Đông đã và đang vận dụng trong Leadership ở độ thực nghiệm và ở Việt Nam, Hàn Quốc, Singapore và các nước có ảnh hưởng Nho Giáo... là học thuật mà các CEO Châu Á cũng như các Trung tâm nghiên cứu (Singapore, Taiwan) đang nâng cấp và giao thoa với Văn hoá lãnh đạo phương Tây để có thể tạo ra những mô hình hài hoà có thể áp dụng. Tuy nhiên lại xảy ra một Culture Gap - Khoảng cách Văn hoá với thế hệ trẻ tốt nghiệp ở bên Tây với truyền thống lãnh đạo Á Đông... Cả về khiá cạnh ngôn ngữ (tiêng Anh so với Ngôn ngữ mẹ đẻ) cũng là một thách thức đáng kể giữa 2 hệ thống Triết học và Thuật Lãnh đạo của Tây phương với Minh Triết Á Đông... Bản thân tác giả vì nhận thấy sự khác biệt lý thú này và đứng một trong 2 phiá đều hấp dẫn, cho nên đã dành không ít thời gian để trám lổ hổng về Minh Triết Á Đông, và hành trình này với bản thân là 15 năm cả lý thuyết và thực tế...

Thách thức này không kém quan trọng trong diễn biến thực tế tất yếu hiện nay là sự ban giao thế hệ của doanh nghiệp Việt Nam từ F1 sang F2... cụ thể như các công ty Tân Hiệp Phát, Bitis, Minh Long I, Liên Á…

Điểm khác biệt giữa Đông và Tây trong Leadership đó cũng chính là ở Delegation, được thể hiện ngay từ giáo dục trẻ em khi còn nhỏ. Trẻ con trong gia đình Việt nam được cha mẹ bảo bọc ôm ấp, còn trẻ con phương Tây thì được cho ngủ riêng ngay từ khi mới lọt lòng. Cách giáo dục này đối với phương Tây rất có lợi cho tính Tự lập khi còn nhỏ và Lãnh đạo phân quyền khi đã lớn lên.

Cùng với hệ thống đồ sộ kiến thức của Âu-Mỹ về Thuật lãnh đạo trong kinh doanh thì Á Đông cũng có một hệ thống tồn tại hành nghìn năm, từ Lão Tử, Khổng Tử… cho đến Gandhi và hàng chục học giả uyên bác… với 2 hệ thống Theology khác nhau cả về Cấu trúc Tư duy và Ngôn ngữ. Đây là điều thú vị cho những ai quan tâm.

Biểu hiện (behaviour) của sự thiếu sót Delegation đó là hiện tượng dồn việc về vị trí lãnh đạo chóp bu, trong khi số đông cấp level B, thậm chí level C cảm thấy hụt hẫng và mất lối, hoặc ngược lại họ tỏ ra chây ỳ và thụ động... các cuộc họp cấp cao sẽ đong đúc hơn cả số người cần thiết, trong khi giớ giấc cá nhân phân bổ không hợp lý và phổ biến nhất là không có những cuộc họp brainstorming...

(*) Chuyên gia Thương hiệu Võ Văn Quang hiện đang phụ trách Marketing Chiến lược cho một trong Top 5 Tập đoàn kinh tế tư nhân của VN.