Sự cuốn hút của nghề marketing (Phần 3)

Đây là bài thứ 3 trong chuỗi bài “Sự cuốn hút của nghề marketing”. Bên cạnh sự năng động và trải nghiệm phong phú, ngành này còn cuốn hút ta bởi con đường sự nghiệp rộng mở.

Cuốn hút 3: Cơ hội phát triển nghề nghiệp của marketer

Đầu tiên là thu nhập và phúc lợi, theo quan sát của tôi, ngành marketing ở mức khá cao và nhỉnh hơn nhiều ngành trong khoảng thời gian 10 năm đầu sự nghiệp. Sau 10 năm thì rất nhiều ngành đạt được thu nhập cao, nhưng marketing có lẽ là một trong những ngành tiến đến mức đó nhanh nhất.

Cụ thể hơn, nói về cột mốc thu nhập ngàn đô (1.000 USD) thì chỉ cần 3-5 năm sau khi ra trường là có thể đạt đến. Các bạn đi theo con đường Quản trị viên tập sự còn có thể đạt cột mốc đó nhanh hơn, trong khi các ngành khác cần khá nhiều thời gian.

Xét về giá trị thì marketing thuộc nhóm “hỗ trợ tăng trưởng” - front-office, cùng với Sales là hai bộ phận trực tiếp mang giá trị về cho công ty nên nấc thang nghề nghiệp về Marketing cũng đã khá hoàn thiện. Các vị trí cỡ Director (Marketing Director) hay C-Level (Chief Marketing Officer) khá phổ biến, trong khi các chuyên môn chức năng khác như tài chính, nhân sự thì hiếm gặp hơn.

Thành công nghề nghiệp của marketer phụ thuộc nhiều vào nỗ lực cá nhân và giá trị, ảnh hưởng tạo ra đối với công ty.

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần 3 chức năng cơ bản (gọi là blood line - mạch máu): sản xuất hàng hóa (phòng Sản xuất) và bán hàng (Sales & Marketing). Tức là theo lý thuyết, mỗi doanh nghiệp tồn tại đều cần một phòng Marketing và có ít nhất một vị trí Marketing Manager trở lên. Nhưng theo thống kê hiện nay thì mới có khoảng 5% doanh nghiệp tại Việt Nam có bộ phận marketing chuyên trách, chứng tỏ tiềm năng phát triển của ngành Marketing còn rất lớn.

Cũng vì là phòng ban Front-line nên các chỉ số đo thành công của Marketing rất trực quan và dễ đo lường. Nếu định nghĩa về một Trưởng phòng Nhân sự thành công, mỗi doanh nghiệp có thể khác nhau nhưng định nghĩa về Trưởng nhãn hàng (Brand manager) thành công thì luôn thống nhất: tăng doanh số cho nhãn hàng và phát triển bền vững.

Do guồng quay của ngành Marketing rất nhanh và hối hả nên cơ hội thăng tiến cũng thường xuyên hơn. Có thể chỉ sau một năm quản lý với nhiều chiến dịch thành công giúp tăng doanh số, lấy thị phần từ đối thủ thì Trưởng nhãn hàng sẽ “lên như diều”: có những người thăng cấp rất nhanh, 2 năm lên một level, thậm chí cũng có trường hợp level tăng chỉ trong 1 năm. Đó là vì họ có đóng góp đáng kể đến sự tăng trưởng của doanh nghiệp, đặc biệt nếu đạt được những cột mốc quan trọng: tung thành công một dòng sản phẩm mới, thâm nhập vào một thị trường khó (miền Bắc chẳng hạn) hay đạt một cột mốc quan trọng về thị phần (30%, 51%, 80%…)

Làm marketing thì các thang đo nghề nghiệp thông thường như số năm làm việc sẽ không phản ánh chính xác, không phải cứ “sống lâu” là lên “lão làng”. Thành công nghề nghiệp của marketer phụ thuộc nhiều vào nỗ lực cá nhân và giá trị, ảnh hưởng tạo ra đối với công ty. Ở những vị trí từ Brand Manager (trưởng nhãn hàng) trở lên, mức thu nhập của marketer còn được quyết định bởi công ty, ngành hàng họ đang làm và mức độ ảnh hưởng, đóng góp của họ lên ngành hàng đó. Nếu trong thời gian phụ trách, nhãn hàng của bạn bứt phá trước đối thủ thì dĩ nhiên là được đánh giá cao hơn so với việc chỉ duy trì sự tăng trưởng ổn định.

Nghề marketing không có chỗ cho sự bình thường. Câu nói trong ngành là “up or out” (không thăng tiến thì ra rìa) - giống như chèo thuyền, không tiến ắt lùi.

Chính vì guồng quay đó nên nghề marketing không có chỗ cho sự bình thường (hay tầm thường). Câu nói trong ngành là “up or out” (không thăng tiến thì ra rìa) - giống như chèo thuyền, không tiến ắt lùi. Nên mặt trái của cơ hội thăng tiến cao là sự ổn định và bảo đảm nghề nghiệp thấp, bạn không thể “bình bình rồi lên” trong ngành này được.

Tiếp theo là khả năng suy nghĩ thực tế và chiến lược. Đúng là marketing dẫn dắt doanh nghiệp nhưng không phải đi theo ý chí chủ quan mà biết cách đón đầu và hòa nhập vào những xu hướng tiêu dùng và thực tế thị trường.

Tôi rất thích một câu nói của Apple trong tuyên ngôn sản phẩm “There is a thousand no behind one yes” - thoạt nhìn thì có vẻ các hoạt động marketing và kinh doanh xuất phát từ ý tưởng, nhưng khi vào làm bạn sẽ thấy có rất nhiều ràng buộc hay giới hạn cần tôn trọng.

Công ty bạn muốn ra mắt một sản phẩm A có tính năng XYZ - thì nên tạo một thương hiệu mới cho sản phẩm hay mở rộng dưới một thương hiệu có sẵn (như OMO Matic - chuyên dành cho máy giặt nằm dưới thương hiệu OMO). Liệu thương hiệu đó có sẵn tài sản và uy tín (brand equity) để “nói ra là mọi người tin tôi làm được” không? Giá bán thế nào, ví dụ chọn phân khúc cao cấp thì công ty có sẵn hệ thống phân phối chưa… Có hàng ngàn chi tiết cần được cân nhắc khi đưa ra một quyết định.

Tôi sẽ đưa ra cho bạn hai ví dụ.

Ví dụ 1 hãy nhìn vào danh sách sau:

Khoan, chờ đã! Danh sách thương hiệu tỷ đô của Pepsi có Lipton và Starbucks?

Đây là danh sách các thương hiệu có doanh thu trên 1 tỷ USD hàng năm của công ty Pepsico. Bạn có để ý thấy gì lạ không?

Dành 2 phút xem kỹ nào.

À há, chắc bạn cũng để ý rồi - trong danh mục này có 2 thương hiệu KHÔNG PHẢI của Pepsi là Lipton (thuộc sở hữu của Unilever) và Starbucks. Thế là sao nhỉ?

Câu trả lời là Pepsi mua lại quyền kinh doanh dạng đóng chai sẵn sàng sử dụng (Ready To Drink - RTD) của hai thương hiệu này. Có nghĩa là Lipton dạng gói và bột thì vẫn là Unilever sản xuất và kinh doanh, còn Lipton dạng chai thuộc về Pepsi.

Lipton dạng gói và bột vẫn là Unilever sản xuất, Lipton dạng chai thuộc về Pepsi.

Câu chuyện tương tự với Starbucks - tất cả những gì nằm trong cửa hàng Starbucks thuộc về Starbucks còn các sản phẩm đóng chai ta thường thấy bán ở siêu thị là của Pepsi.

Bước sang kệ hàng Ready-To-Drink là một thử thách, vì vậy Starbucks đã bắt tay cùng Pepsi.

Tại sao lại có sự chia tách như vậy? Câu trả lời là: kênh phân phối.

Trong trường hợp Lipton thì Unilever (đặc biệt tại Việt Nam) không mạnh trong mảng Food & Beverage. Cụ thể hơn kênh phân phối chính của họ vẫn là siêu thị, tạp hóa, cửa hàng tiện lợi (những điểm mua hàng) chứ không có nhiều tại Eating point (điểm bán đồ ăn) và Drinking point (điểm bán đồ uống). Xét về số liệu tổng thể thì Unilever bao phủ khoảng 100.000 điểm bán trên tổng số 1.2 triệu điểm bán tại Việt Nam, còn Pepsi là khoảng 300.000 - 450.000 điểm bán (vì Drinking point có số lượng điểm bán nhiều nhất). Nên cả Unilever và Pepsi đều lựa chọn chiến lược khôn ngoan là hợp tác: Unilever thu được thêm giá trị (chia sẻ doanh thu) và tăng nhận diện/mức độ sử dụng thương hiệu trên những kênh phân phối mình chưa có mặt/chưa mạnh còn Pepsi thì có một thương hiệu đã được kiểm chứng trong ngành hàng trà.

Sự hợp tác này càng có ý nghĩa nếu so sánh với việc Coca Cola từng cố gắng tung ra một loại trà riêng - trà Real Leaf và… biến mất sau chưa đầy 2 năm. Các bạn có thể Google “trà Real Leaf Coca-Cola” sẽ vẫn còn thấy “dấu tích” đấy.

“Real Leaf là nhãn hàng mới nhất với sự hợp tác giữa công ty Coca-Cola và nhãn hàng Nestea nổi tiếng với các thức uống về trà trên thế giới.” (Trích bài báo giới thiệu trên Zing ngày 10.03.2011).

Tức là Real Leaf bắt nguồn từ sự hợp tác giữa Coca-Cola và một nhãn hàng mạnh khác là Nestea (thuộc Nestle) nhưng chỉ hợp tác mà không được quyền sử dụng thương hiệu Nestea - nên cũng là một yếu tố thua kém nếu so sánh sự hợp tác Pepsi - Unilever.

Câu chuyện Starbucks cũng khá tương tự, mặc dù Starbucks cũng có mặt trong siêu thị ở dạng cafe rang xay hay đóng gói nhưng việc bước sang kệ hàng của Ready-To-Drink là một thử thách không dễ. Vì vậy Starbucks quyết định hợp tác cùng Pepsi - và sự hợp tác này mang lại hiệu quả không nhỏ cho cả hai.

Ví dụ 2 ngay tại Việt Nam, bạn cũng có thể thấy một trường hợp tương tự là bia Sư Tử Trắng (thuộc công ty Masan). Sư Tử Trắng đến nay vẫn chỉ tập trung vào bán dạng lon chứ chưa phát triển nhiều dạng chai. Lý do là gì?

Tại sao Sư Tử Trắng tập trung bán dạng lon chứ chưa phát triển nhiều dạng chai?

Vẫn là câu chuyện kênh phân phối. Lon sẽ được bán chủ yếu tại những điểm Off Premise (tạm dịch: mua mang về) và với thị trường chính là miền Tây Nam Bộ, những điểm này chính là tạp hóa - vốn là các điểm bán Masan đã phủ hàng rất tốt với các sản phẩm mì và nước chấm, nước mắm hiện nay. Chai là một trận chiến khác, khi được bán (và tiêu thụ) chủ yếu tại những điểm On Premise (tạm dịch: sử dụng tại chỗ) là các quán ăn, quán nhậu và bar, pub… Đây là một trận chiến mà Masan hoàn toàn lép vé trước những đại gia thức uống có cồn vốn đã “chắc chân” từ rất lâu. Không hiếm những câu chuyện đổ tiền tấn ra nhưng vẫn thất bại như bia Laser (Tân Hiệp Phát) hay bia Foster.

Hãy nghĩ xem, marketer không trực tiếp làm sản phẩm, xây dựng kênh phân phối, bán hàng… nhưng họ phải hiểu và nắm rõ tất cả những yếu tố đó. Steve Jobs từng nói “Chúng tôi tự hào về những việc mình KHÔNG làm cũng nhiều như những việc mình đã làm được.” Bên cạnh To-Do List thì một marketer giỏi cần có Don’t-Do List nữa.

Nhưng bao nhiêu là thứ, làm sao có thể biết hết được? À, vì còn nhiều thứ để biết quá nên cấp bậc thăng tiến của marketing cũng rất rộng - biết thêm nhiều, làm được nhiều thì còn thăng cấp. Tôi nghe một người bạn từng làm tại Procter & Gamble nói công ty này có đến 8 cấp bậc nội bộ chỉ trong level Brand Manager.

Marketer không trực tiếp làm sản phẩm, xây dựng kênh phân phối, bán hàng… nhưng họ phải hiểu và nắm rõ tất cả những yếu tố đó.

Từ tư duy thực tế và chiến lược đó, kèm theo trải nghiệm thực chiến - marketer sẽ làm được điều không-ai-khác-làm-được, đó là HOẠCH ĐỊNH và QUẢN LÝ để đảm bảo tất cả những bộ phận trên phối hợp với nhau nhịp nhàng và hiệu quả, giúp nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Marketing phải phối hợp nhịp nhàng với tất cả các bộ phận liên quan. Bất kỳ sự “vênh” nào (dù chỉ một khâu) sẽ gây ra hậu quả nghiêm trọng: thử tưởng tượng TVC đã làm xong, đã chi tiền chạy quảng cáo mà bộ phận Factory vẫn chưa sản xuất kịp sản phẩm? Hay sản phẩm đã phủ ra thị trường mà vẫn loay hoay chưa chốt ý tưởng để sản xuất TVC xong cùng agency?

Và chính vì trách nhiệm hoạch định và xây dựng chiến lược như vậy nên marketer có nhiều cơ hội để gặp gỡ, tiếp xúc với ban giám đốc, ban quản trị. Bạn sẽ được chia sẻ nhiều về cách làm kinh doanh, chẳng hạn như làm thế nào để đảm bảo tốc độ phát triển của thương hiệu mình cao hơn mức trung bình ngành hàng, làm sao để tăng doanh số, tăng lợi nhuận,...

Làm marketing, bạn phải liên tục hỏi Why – Tại sao?, nhìn mọi thứ dưới góc độ thị trường, xây dựng chiến lược sát sao thực tế, nhạy bén trước mọi thay đổi. Trong khi đó, đa số phòng ban khác chủ yếu là trả lời các câu hỏi What và How – nghĩa là họ thiên về phần thực thi nhiều hơn. Tư duy chiến lược của marketer luôn được rèn luyện bởi vì bộ phận Marketing (cùng với Sales, Finance) phải chịu trách nhiệm, áp lực lớn về kết quả cuối cùng, cần đảm bảo con số cụ thể đạt được mức kì vọng đã vạch ra.

Những yếu tố trên thúc đẩy mạnh mẽ để marketer phát triển được “business sense” (tạm dịch là “đầu óc kinh doanh”), có được một góc nhìn tổng thể gọi là “helicopter view” - giống như chiếc máy bay trực thăng trên bầu trời có khả năng nhìn tổng thể cả một thành phố bên dưới. Do đó, nếu chịu khó học hỏi thì marketer sẽ sớm xây dựng được tầm nhìn chiến lược bài bản.

Làm marketing, bạn phải liên tục hỏi Why – Tại sao?, nhìn mọi thứ dưới góc độ thị trường, xây dựng chiến lược sát sao thực tế, nhạy bén trước mọi thay đổi.

Và tin tôi đi, làm marketing một thời gian đủ dài thì bạn hoàn toàn có khả năng để bắt đầu việc kinh doanh của riêng mình. Bởi trong quá trình làm marketing, bạn đã hiểu được cơ hội kinh doanh (luật chơi của ngành hàng, nguồn lực phát triển) nằm ở đâu và làm sao để bắt lấy các cơ hội đó.

Thứ ba, từ sự tiếp xúc với hầu hết các phòng ban khác liên tục - bạn sẽ rèn luyện được nhiều kĩ năng mềm cực kì thiết yếu.

Ví dụ khi tung ra sản phẩm mới, marketer phải làm việc với phòng Tiếp thị thương mại (Trade Marketing) để thực hiện những chương trình khuyến mãi, làm cho hàng hóa có độ phủ rộng tại điểm bán. Bạn phải hợp tác với bộ phận Chuỗi cung ứng (Supply Chain) để đảm bảo sản lượng sản xuất đáp ứng theo chiến lược marketing. Hay trong thời gian đầu muốn thâm nhập vào thị trường, muốn giành thị phần, giá bán của sản phẩm sẽ thấp, kéo theo lợi nhuận sẽ không cao. Dĩ nhiên marketer phải làm việc với bộ phận Tài chính để hai bên cùng hiểu rõ vấn đề này.

Để thực hiện tốt nhiệm vụ “điều phối” của mình, marketer sẽ phải rèn luyện, thử thách liên tục các kĩ năng như giao tiếp, thuyết phục, kĩ năng thuyết trình, làm việc nhóm,... Những việc này thực ra rất khó khăn và tốn nhiều thời gian.

Chẳng hạn như kĩ năng thuyết phục không chỉ là đơn thuần khiến người khác làm việc gì cho mình, mà marketer phải có khả năng “thuyết phục để được ưu tiên”. Ví dụ Sales Manager của ngành hàng bột giặt tại Unilever nắm trong tay ngân sách và nhân lực có hạn, vậy tôi nên ủng hộ Omo, Viso hay Surf? Một Agency quảng cáo có 5-7 dự án diễn ra cùng lúc, vậy tại sao họ nên dành nhiều thời gian hơn-mức-chuyên-nghiệp cho tôi?

Brand Manager phải có khả năng thuyết phục để giành ủng hộ từ Trade, Sales,... cho nhãn hàng của mình.

Tất cả quay về một khái niệm: thuyết phục – truyền cảm hứng. Nói nôm na là làm cho người ta thích mình hơn. Khi thích hơn thì người ta sẵn sàng “cho” nhiều hơn (thời gian, ngân sách,…). Tất nhiên “thích” ở đây không chỉ mang khía cạnh cá nhân mà nằm nhiều ở các phương diện là tác phong hay cách thức làm việc.

Bạn thấy đó, vừa hiểu rộng nhiều vị trí trong bộ máy kinh doanh, vừa có tầm nhìn chiến lược nên con đường sự nghiệp của marketer khá thênh thang. Trên con đường sự nghiệp, một người làm marketing có thể thử thách bản thân, luân chuyển (rotate) qua những phòng ban gắn bó mật thiết như Trade, Sales, Finance,... Hay xa hơn, họ cũng có thể trở thành CEO điều hành việc kinh doanh của cả tập đoàn.

Xem lại Cuốn hút 1: Tươi mới và năng động
Xem lại Cuốn hút 2: Trải nghiệm phong phú