Bookaholic #32: Quản trị bằng văn hóa – Chìa khóa để thành công bền vững cho doanh nghiệp

“Quản trị bằng văn hóa là tương lai của quản trị. Không một tổ chức nào có thể trở nên độc đáo, lớn mạnh và bền vững mà không quan tâm sâu sắc đến văn hóa và văn hóa tổ chức”.

Đó là lời bìa của quyển sách “Quản trị bằng văn hóa” được chấp bút bởi nhà hoạt động giáo dục Giản Tư Trung – Chủ Tịch Học viện Quản Lý PACE, người vẫn thường được nhiều bạn trẻ gọi là “thầy” bởi những tâm huyết dành cho lĩnh vực giáo dục.

Văn hóa doanh nghiệp phải đi với tư tưởng kinh doanh

Mở đầu cho quyển sách, thầy Giản Tư Trung đã dành nhiều tâm huyết để viết về tư tưởng kinh doanh. Một câu hỏi đáng suy ngẫm là: Tại sao trong khi nói về văn hóa doanh nghiệp, tác giả lại dành tới gần 25% (khoảng 70 trang) để trình bày về tư tưởng kinh doanh?

Thực tế, tư tưởng kinh doanh có mối liên hệ mật thiết với văn hóa doanh nghiệp, bởi lẽ nó phản ánh triết lý kinh doanh của nhà sáng lập và công ty. Một doanh nghiệp nếu muốn vững mạnh, người lãnh đạo không chỉ có năng lực mà còn phải có tầm nhìn.

Do đó, việc triển khai tư tưởng trong một tổ chức lớn không chỉ dừng lại ở việc truyền đạt trực tiếp mà đòi hỏi nhiều công cụ về văn hóa doanh nghiệp để lan tỏa sứ mệnh, tư tưởng, tầm nhìn từ thuở ban đầu của người sáng lập. Từ đó góp phần làm rõ vai trò của câu chuyện tư tưởng, tầm nhìn đối với thành công của doanh nghiệp hiện tại.

Thầy Giản Tư Trung tại buổi tọa đàm ra mắt sách “Quản trị bằng văn hóa”.
Nguồn: Giản Tư Trung

Thực tế, không nhiều sách “dám bàn” về tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị (mission, vision và value) vì chủ đề này đòi hỏi những trải nghiệm sâu sắc mà không phải ai cũng có. Thầy Giản Tư Trung đưa ra một định nghĩa rất hay về tầm nhìn: “Tầm nhìn là mục tiêu cao nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được trong tương lai lâu dài – có thể là 1 năm, 3 năm, 5 năm, hàng chục, thậm chí hàng trăm năm”; còn “Sứ mệnh là lẽ sống, là đạo sinh tồn, là lý do tồn tại của doanh nghiệp”.

Vậy đâu là mối tương quan giữa tầm nhìn và sứ mệnh? Thầy Giản Tư Trung đã chỉ ra cho người đọc thấy mối tương quan này, qua ví dụ về một người bán bánh:

Người bán bánh thì muốn gì? Anh ta muốn kiếm được nhiều tiền – một ước muốn “vì mình” đầy thực dụng. Nhưng làm sao để kiếm được nhiều tiền? Anh ta phải bán được thật nhiều bánh. Vậy làm sao để bán được nhiều bánh? Bánh của anh ta phải ngon, bổ, rẻ, hợp vệ sinh và dịch vụ tốt. Vậy khi anh ta dồn hết tâm sức để luôn tạo ra những chiếc bánh ngon, bổ, rẻ, hợp vệ sinh thì anh ta đang vì ai? Vì mình hay là vì người? Câu trả lời là, cả hai, vừa vì mình (muốn kiếm được nhiều tiền), vừa vì người (vì luôn muốn mang đến cho khách hàng những chiếc bánh tốt nhất có thể).

Có thể thấy, khi bắt đầu kinh doanh, ai cũng mong doanh nghiệp phát triển, có doanh thu và thành công. Tuy nhiên, thành công chỉ đến khi doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất. Nhờ đó, khách hàng sẽ sẵn sàng quay lại và doanh nghiệp đạt được sự thịnh vượng. Hai triết lý về tầm nhìn và sứ mệnh mà thầy Giản Tư Trung đưa ra hoàn toàn không mâu thuẫn với nhau, bởi “vì người là cách vì mình khôn ngoan nhất”.

Ngay từ đầu quyển sách, thầy Giản Tư Trung đã dành nhiều tâm huyết để viết về tư tưởng kinh doanh.
Nguồn: Giản Tư Trung

Trong quyển sách, thầy cũng đưa ra nhiều dẫn chứng từ các tập đoàn lớn trong và ngoài nước từ Amazon, Apple, Meta, Nestle, P&G, Unilever đến VinGroup, Masan, FPT, Vinamilk, PNJ, M_Service / MoMo để minh họa cho giá trị của tầm nhìn và sứ mệnh.

Và trong danh sách rất dài mà thầy cung cấp, bên cạnh những doanh nghiệp đã rất quen thuộc với người Việt như VinGroup cùng tầm nhìn: “Định hướng phát triển thành tập đoàn công nghệ – công nghiệp – thương mại dịch vụ hàng đầu khu vực” và sứ mệnh “Vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi người”, còn có những “ngôi sao mới nổi” như Open AI: “Đảm bảo trí tuệ nhân tạo tổng hợp sẽ mang lại lợi ích cho toàn nhân loại” (To ensure that artificial general intelligence benefits all of humanity). Nếu bạn từng tự hỏi Open AI ra đời cùng sứ mệnh gì, giờ bạn đã biết rồi đấy!

Những dẫn chứng thực tiễn cũng là những mảnh ghép để giúp độc giả hiểu rằng văn hóa doanh nghiệp chỉ có thể sâu sắc khi được xây dựng dựa trên một tư tưởng kinh doanh, một tầm nhìn và sứ mệnh rõ ràng. Và “Kinh doanh là kiếm tiền bằng cách phụng sự xã hội thông qua các sản phẩm, dịch vụ tốt lành của mình”. Có thể nói, phần này cũng là sợi dây kết nối chương đầu tiên với những phần nội dung tiếp theo.

Văn hóa doanh nghiệp để lấp đầy những “khoảng trống”

Vậy văn hóa doanh nghiệp có ý nghĩa như thế nào? Văn hóa doanh nghiệp là để lấp đầy những khoảng trống, hay nói cách khác là những “điểm mù”, bởi một trong những trọng trách quan trọng là phải truyền tải tư tưởng kinh doanh của lãnh đạo đến mọi nhân viên ở các cấp bậc khác nhau. Nếu muốn hiểu sâu hơn về giá trị của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, hãy thử xem xét đến những vấn đề thực tiễn mà một doanh nghiệp có thể gặp phải.

Thầy Giản Tư Trung đề cập đến những số liệu đáng chú ý và đưa ra định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp.
Nguồn: Giản Tư Trung

Một hình dung đơn giản, ở giai đoạn khởi nghiệp với quy mô nhỏ dưới 50 người, chuyện truyền tải tư tưởng kinh doanh có thể diễn ra trong một phòng họp, một buổi gặp gỡ nhân viên, qua email hoặc tin nhắn. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp mở rộng đến hàng trăm, hàng ngàn nhân sự trải khắp cả nước, từ đội ngũ bán hàng, nhân viên ở văn phòng đến nhà máy, việc truyền tải tư tưởng không thể chỉ đơn giản là những buổi trao đổi trực tiếp từ người sáng lập đến từng nhân viên mà đòi hỏi những năng lực, công cụ, cách tư duy khác.

Ở quy mô lớn, nhà lãnh đạo thường chỉ làm việc trực tiếp với cấp quản lý, điều này dễ dẫn đến tình trạng “đứt gãy” thông tin và văn hóa nếu truyền đạt không tốt. Khi đó, thông điệp và tư tưởng của lãnh đạo khó đến được với những nhân viên ở các cấp xa hơn, dẫn đến nguy cơ xói mòn văn hóa. Càng lớn mạnh, doanh nghiệp càng dễ gặp phải tình trạng này, khiến khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên mỗi lúc một xa.

Càng lớn mạnh, doanh nghiệp càng dễ gặp phải tình trạng xói mòn văn hóa, khiến khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên mỗi lúc một xa.

Đây cũng chính là những “điểm mù văn hóa” – nơi các cấp và các bộ phận không thể nhìn thấy vấn đề của nhau, dẫn đến thiếu sự kết nối dù mỗi bộ phận vẫn hoàn thành nhiệm vụ của mình. Với doanh nghiệp vừa và nhỏ, “điểm mù” có thể là khoảng cách trong truyền đạt giữa nhà sáng lập và cấp quản lý. Trong doanh nghiệp lớn, “điểm mù” còn có thể là giữa các phòng ban, khi sự kết nối về văn hóa trở nên mờ nhạt.

Khi điều khiển một con tàu nhỏ, chỉ cần một người hô lớn “chuyển hướng” là mọi người đều nghe và thực hiện ngay lập tức. Nhưng đối với một con tàu lớn, người thuyền trưởng không thể chỉ hô “chuyển hướng” là tất cả sẽ tuân theo, mà cần hệ thống giao tiếp chặt chẽ và quy trình rõ ràng để đảm bảo các bộ phận đều hiểu và có thể cùng thực hiện.

Mỗi nhân viên, dù ở gần hay xa người sáng lập, cần phải hiểu rõ vai trò của mình trong bức tranh lớn: doanh nghiệp đang giải quyết vấn đề gì cho xã hội, bộ phận của họ đóng góp gì cho công ty, cá nhân họ cần làm gì cho bộ phận và công ty của mình, họ cần phối hợp với ai để giải quyết những vấn đề chung.

Giả sử nếu doanh nghiệp đặt mục tiêu “tối ưu trải nghiệm khách hàng”, mục tiêu này có thể được diễn giải cụ thể qua từng vai trò – chẳng hạn như với một chú bảo vệ là nụ cười tươi đón khách, hỗ trợ khách dắt xe, chào hỏi đúng chuẩn mực. Đây chính là cách mà văn hóa doanh nghiệp lan tỏa từ lãnh đạo đến từng nhân viên, mang lại sự tự hào cho mỗi cá nhân về vai trò của mình trong doanh nghiệp.

4 loại hình văn hóa doanh nghiệp.
Nguồn: Học viện Quản Lý PACE

3 cấu phần tạo nên văn hóa tổ chức

Ở trang 96, thầy Giản Tư Trung đề cập đến những số liệu đáng chú ý về văn hóa doanh nghiệp và đưa ra định nghĩa: “Văn hóa doanh nghiệp chính là cách nghĩ, cách sống và cách làm của doanh nghiệp. Hay nói một cách cụ thể hơn, văn hóa doanh nghiệp chính là cách nghĩ, cách sống và cách làm của từng con người trong doanh nghiệp đó”.

Tác giả cũng phân tích rằng văn hóa doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là những tư tưởng kinh doanh, tầm nhìn hay giá trị mà nhà sáng lập hoặc ban lãnh đạo xây dựng ban đầu. Thực chất, Văn hóa Tổ chức được hợp thành bởi 3 cấu phần văn hóa, đó là Văn hóa Nền tảng, Văn hóa Bản sắc và Văn hóa Học tập.

Nếu Văn hóa Nền tảng được ví như phần gốc rễ của văn hóa, bao gồm những giá trị phổ quát và những nguyên lý trường tồn, những giá trị và nguyên lý vượt không gian và vượt thời gian thì văn hóa bản sắc được ví như phần thân và cành lá. Nó thường được thể hiện thông qua: tầm nhìn và sứ mệnh, giá trị cốt lõi và tiêu chuẩn hành vi, quy tắc đạo đức... Cuối cùng, không thể nào xây dựng văn hóa nền tảng và văn hóa bản sắc nếu không có văn hóa học tập. Không có văn hóa học tập thì sẽ không có văn hóa nào cả.

Thầy Giản Tư Trung diễn giải về 3 cấu phần văn hóa – Văn hóa Nền tảng, Văn hóa Bản sắc và Văn hóa Học tập.
Nguồn: Giản Tư Trung

Đây là một quan điểm hợp lý bởi trong thực tế, quả thật có những mâu thuẫn nảy sinh khi doanh nghiệp chỉ chú trọng đến một nhóm đối tượng, như khách hàng, mà bỏ qua lợi ích của các đối tác hay cộng đồng. Ví dụ, một công ty có thể tập trung phục vụ khách hàng nhưng lại gây tổn hại đến môi trường hoặc lợi ích của các nhóm khác. Điều này dẫn đến mâu thuẫn giữa văn hóa doanh nghiệp và văn hóa nền tảng. Thầy Giản Tư Trung nhấn mạnh rằng văn hóa doanh nghiệp chỉ có thể bền vững khi song hành với các giá trị đạo đức và xã hội. Chính điều này sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng được một văn hóa lâu dài, trường tồn và có sức lan tỏa mạnh mẽ.

Quy trình kiến tạo văn hóa tổ chức

Cuốn sách của thầy Giản Tư Trung cung cấp một quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp bài bản, chặt chẽ, có thể được ví như một bản chiến lược xây dựng thương hiệu dành cho nội bộ. Quy trình bao gồm 5 bước từ khảo sát văn hóa, định hình văn hóa đến chuyển đổi, duy trì và tái tạo văn hóa. Hiếm khi thấy có một mô hình chuẩn chỉnh và chi tiết như vậy về kiến tạo văn hóa. Trong khuôn khổ bài viết, hãy điểm qua ba bước đầu tiên.

Mô hình “Quy trình 5 bước kiến tạo văn hóa” của PACE.
Nguồn: Brands Vietnam

Khảo sát văn hóa

Với bước khảo sát văn hóa, chúng ta thường hay nghĩ văn hóa doanh nghiệp là một điều gì đó rất là mơ hồ, trừu tượng và không rõ ràng. Thế nhưng, quyển sách giúp chuyện khảo sát văn hóa trở nên rất dễ hiểu khi cung cấp từng bước mà doanh nghiệp hoàn toàn có thể thực hiện và đo lường.

Thông qua khảo sát văn hóa, sách đưa ra nhiều câu hỏi giúp đo lường nhận thức của nhân viên về văn hóa doanh nghiệp. Các câu hỏi này không hề mơ hồ mà tập trung vào ba yếu tố: nhận thức văn hóa, thực hành văn hóa, nhận định văn hóa và mong muốn văn hóa.

• Nhận thức văn hóa: Các câu hỏi giúp đánh giá quan điểm của nhân viên về vai trò của văn hóa trong thành công và hạnh phúc cá nhân của họ. Qua đó, doanh nghiệp có thể nhận diện được mức độ hiểu biết về văn hóa công ty trong toàn thể tổ chức.
• Thực hành văn hóa: Các câu hỏi cho thấy khoảng cách giữa văn hóa trên trang giấy và trong thực tế, giúp doanh nghiệp có cái nhìn rõ ràng hơn về cách thức nhân viên ứng dụng văn hóa trong công việc hàng ngày.
• Nhận định văn hóa: Đây là nhóm câu hỏi dành cho các cấp quản lý hoặc nhà sáng lập, họ có thể tự nhận định xem loại hình văn hóa doanh nghiệp công ty đang theo đuổi là dạng mô hình gì.
• Mong muốn văn hóa: Nhóm câu hỏi cuối cùng này xoay quanh việc xác định nên giữ, sửa đổi hay bổ sung các giá trị văn hóa nào, dựa trên những yêu cầu tái tạo hoặc điều chỉnh văn hóa mà doanh nghiệp đang mong muốn.

Định hình văn hóa

Với bước định hình văn hóa, cuốn sách nhấn mạnh đến những yếu tố có thể ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp như tư tưởng của người sáng lập, tư tưởng của các thế hệ lãnh đạo, lịch sử của doanh nghiệp… Ở đây, thầy Giản Tư Trung cũng nhắc đến khái niệm về văn hóa kinh thương, có thể hiểu là văn hóa trong một ngành ở một quốc gia, cũng như mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với các yếu tố bên ngoài như văn hóa vùng miền, văn hóa dân tộc, văn hóa kinh doanh trong ngành nghề. Tất cả những yếu tố này đều có thể tác động đến bản sắc văn hóa doanh nghiệp.

Phần thú vị nhất ở bước này có lẽ là những ví dụ cụ thể về hệ giá trị cốt lõi của một số tập đoàn trên thế giới và tại Việt Nam từ Apple, Microsoft, Amazon đến THACO, Viettel… Vậy những ví dụ này cụ thể đến mức nào?

Ngoài việc mang đến nội dung về những giá trị cốt lõi, ví dụ, với Meta (Facebook) là “Move fast” (Tốc độ); “Focus on long-term impact” (Tập trung vào tác động dài hạn); “Build awesome things” (Xây dựng nên những sản phẩm tuyệt vời; “Live in the future” (Sống trong tương lai); “Be direct and respect your colleagues” (Thẳng thắn và tôn trọng đồng nghiệp); “Meta, Mettamates, Me” (Meta, đồng đội tại Meta, và tôi). Quyển sách cũng cung cấp phần mô tả giá trị cụ thể, chẳng hạn, “Meta, Mettamates, Me” có nghĩa là: “Chúng ta là những người trông nom công ty và sứ mệnh của chúng ta. Chúng ta có tinh thần trách nhiệm đối với thành công chung của tập thể và với nhau với tư cách là đồng đội. Chúng ta chăm sóc công ty và chăm sóc lẫn nhau”.

Ví dụ về giá trị văn hóa và triết lý từ các tập đoàn lớn sẽ giúp doanh nghiệp có thể tham khảo khi xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi. Đây là cách thức để doanh nghiệp không chỉ định hình mà còn thể hiện rõ những giá trị văn hóa, hướng tới việc triển khai và duy trì văn hóa một cách bền vững.

Chuyển đổi văn hóa

Việc truyền tải thông điệp từ nhà sáng lập đến toàn bộ nhân viên, nhất là ở các doanh nghiệp nhỏ, giống như việc dạy con: Lãnh đạo phải nhất quán giữa lời nói và hành động, nếu không sẽ mất niềm tin. Ví dụ, nếu một lãnh đạo tuyên bố “hết lòng vì khách hàng” nhưng khi gặp vấn đề lại ưu tiên lợi nhuận, sự mâu thuẫn này sẽ khiến nhân viên khó tin tưởng vào văn hóa doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp không chỉ để quảng bá mà còn cần được thể hiện qua từng sản phẩm, quy trình và cách đối đãi với khách hàng.

Sách cũng đã đề xuất ba nhóm hoạt động chính để có thể chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp thành công. Thứ nhất là sự cam kết triển khai văn hóa. Đây là điều kiện tiên quyết, yêu cầu lãnh đạo không chỉ đưa ra những tuyên bố, mà còn đầu tư tài chính và nhân lực để thực hiện. Sự cam kết này cho thấy quyết tâm của doanh nghiệp trong việc xây dựng một văn hóa bền vững.

Thứ hai là lãnh đạo làm gương: Mọi hành động, từ chiến lược kinh doanh, marketing đến sản xuất, đều phải phản ánh các giá trị văn hóa đã đặt ra. Văn hóa doanh nghiệp không chỉ để quảng bá mà cần được thể hiện qua từng sản phẩm, quy trình và cách đối đãi với khách hàng. Nhân viên sẽ cảm thấy tự hào khi thấy những giá trị này không chỉ được nói mà còn được thực thi nhất quán.

Cuối cùng là những nhóm hoạt động mang văn hóa doanh nghiệp vào cuộc sống. Chẳng hạn như tổ chức các hoạt động đào tạo, huấn luyện, truyền thông nội bộ, diễn đàn chia sẻ, và các sự kiện. Các giá trị văn hóa nên được tích hợp vào quy trình làm việc, giao tiếp và sản xuất.

Mô hình “Tiền đề để chuyển đổi VNDN thành công” của PACE.
Nguồn: Brands Vietnam

Thực tế, thầy Giản Tư Trung không phải là người đầu tiên viết về chủ đề văn hóa doanh nghiệp, nhưng cách truyền tải của thầy trong quyển sách về chủ đề này rất đặc biệt. Thầy biến vấn đề tưởng như rất xa xôi này trở nên gần gũi, sát với tinh thần “sư phạm khai phóng” mà thầy hằng tâm niệm. Văn hóa doanh nghiệp nếu muốn duy trì phải cần thời gian, hành trình ấy có thể kéo dài trong nhiều tháng, nhiều năm, và khi có sự thay đổi lớn về tầm nhìn, việc tái tạo văn hóa là điều cần thiết. Và nếu muốn doanh nghiệp phát triển bền vững, người lãnh đạo dĩ nhiên không thể vạn dặm độc hành.

Xem thêm các bài viết cùng chuyên mục tại đây.

Phố Hương / Brands Vietnam
* Nguồn: Brands Vietnam