Deep Dive #22: Quản trị sức mạnh cộng sinh trong tổ chức
Bồi đắp tư duy cộng sinh chính là chìa khóa để nhận diện và khắc phục những đứt gãy trong tổ chức, từ đó tạo điều kiện cho sự hợp tác và phát triển hiệu quả giữa các bộ phận. Tư duy này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn đảm bảo rằng, dù ở vị trí nào, mỗi cá nhân đều có thể đóng góp và đồng hành cùng mục tiêu chung của tập thể.
Hãy cùng Brands Vietnam lắng nghe chia sẻ từ chị Thi Anh Đào – Founder & CEO SYLVA, Nguyên CMO Toàn cầu của Tập đoàn VINFAST, một trong 30 gương mặt đầu tiên tại Việt Nam được vinh danh trong danh sách Forbes 30 Under 30 năm 2015, và Đồng sáng lập, Nguyên Chủ tịch & CEO Isobar Việt Nam (Dentsu) – để khám phá sâu hơn về chủ đề quản trị này.
Deep Dive là series phỏng vấn đào sâu vào những quyết định, chủ đề, sự kiện đáng chú ý trong xây dựng thương hiệu, marketing, quảng cáo & truyền thông.
* Đầu tiên, chị Đào hãy giải thích rõ hơn về khái niệm “sức mạnh cộng sinh” trong khung giải pháp chiến lược SYLVA WAY? Nó liên quan như thế nào đến khái niệm gốc trong sinh học?
Khái niệm “sức mạnh cộng sinh” thực ra không phải là mới trong tự nhiên, mà thể hiện sự tương tác và phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành phần trong một hệ thống. Ví dụ như trong một khu rừng, bạn sẽ thấy có cây cổ thụ, cây tầm trung, cây bụi, và các loài động vật ăn thịt, ăn cỏ. Mỗi loài, mỗi thành phần đều có vai trò riêng: cây cổ thụ điều hòa ánh sáng, cây bụi giữ độ ẩm, động vật ăn thịt giúp kiểm soát số lượng động vật ăn cỏ. Tất cả đều hoạt động cùng nhau để duy trì sự cân bằng và phát triển bền vững của hệ sinh thái.
Sức mạnh cộng sinh cũng hoạt động tương tự. Mỗi thành viên, mỗi bộ phận đều có vai trò và đóng góp nhất định, từ người “hiền” như bồ câu hay thỏ, đến người cạnh tranh hơn như động vật ăn thịt. Dù họ có tính cách hay vai trò khác nhau, nhưng tất cả đều quan trọng trong việc duy trì sự cân bằng và phát triển dài hạn của tổ chức. Vì vậy, nếu tổ chức chỉ tập trung vào những cá nhân xuất sắc mà bỏ qua sự đóng góp của các thành viên khác, sức mạnh tổng thể sẽ không được phát huy hết.
* Vậy tại sao “sức mạnh cộng sinh” lại trở thành một yếu tố quan trọng trong chiến lược phát triển dài hạn của tổ chức? Đặc biệt, trong bối cảnh hiện nay, nhiều tổ chức lựa chọn cắt giảm nhân sự để tiết kiệm chi phí, khung chiến lược “sức mạnh cộng sinh” của SYLVA có thể hỗ trợ như thế nào trong việc duy trì sự phát triển bền vững mà không cần đến các biện pháp cực đoan như vậy?
Chị Thi Anh Đào – Founder & CEO SYLVA.
Sức mạnh cộng sinh là yếu tố cực kỳ quan trọng trong chiến lược phát triển dài hạn của tổ chức. Nếu tổ chức có nhiều nhân tài nhưng thiếu sự giao tiếp và phối hợp, hiệu quả chung sẽ không đạt được.
Dĩ nhiên, một người không thể làm hết mọi thứ, cũng như tổ chức muốn phát triển lâu dài thì phải có sự phối hợp. Nếu tổ chức thiếu đi nền tảng “cộng sinh”, tức là thiếu tư duy tương hỗ, thì người giỏi cứ lo làm phần của mình, đâu cần hợp tác với ai. Kết quả là, người giỏi phải gánh hết trách nhiệm trong sự mệt mỏi, còn những người còn lại thì không phát triển được vì không có nền tảng hỗ trợ.
Tôi còn nhớ vào thời điểm mình điều hành một agency quảng cáo mỗi năm đều cố gắng tung ra các nền tảng đổi mới (platform innovation), nhưng việc thực hiện các dự án này rất khó vì chỉ có hai nhà sáng lập điều hành. Nếu các bộ phận bên dưới không theo kịp, sự mất cân bằng sẽ xuất hiện. Trường hợp này rất điển hình trong bối cảnh kinh tế hiện nay, khi chủ doanh nghiệp chịu nhiều áp lực. Họ phải cắt giảm nhân sự để tồn tại, những người còn lại thì cứ chạy mãi không ngừng, dẫn đến kiệt sức. Dần dà, sự đứt gãy giữa “mong muốn” của nhà sáng lập và khả năng thực hiện của đội ngũ xuất hiện.
Trong các nghiên cứu về quản trị nhân lực, có một điểm rất thú vị: đa phần các tổ chức chỉ sử dụng được khoảng 50% năng lực của nhân viên, bởi vì cấu trúc tổ chức hiện nay quá cứng nhắc. Chẳng hạn, khi cần nội dung, người ta thường chỉ nghĩ đến nhân sự phụ trách mảng Content, bởi vì vai trò của họ đã được định hình sẵn trong tổ chức. Tuy nhiên, điều này dẫn đến việc bỏ qua những kỹ năng và tiềm năng khác mà họ có thể đóng góp, có thể là khả năng quản lý dự án hay tư duy thẩm mỹ. Việc giới hạn nhân sự vào những nhiệm vụ cố định khiến tổ chức không tận dụng hết được toàn bộ năng lực của mỗi cá nhân.
Đây cũng chính là lý do tại sao mô hình làm việc chéo giữa các bộ phận (cross-team) ngày càng được ưa chuộng, bởi nó giúp phát huy những tiềm năng ẩn giấu của nhân viên. Nếu khai thác được nhiều hơn, chẳng hạn từ 50% lên 70%, hiệu suất làm việc sẽ tăng lên đáng kể. Khi đó, đổi mới không còn phụ thuộc vào BOD nữa, mà mỗi thành viên đều có thể đóng góp.
Quan trọng hơn là người lãnh đạo các cấp cũng cần có tư duy cộng sinh để tạo ra môi trường để mỗi thành viên phát huy hết sức mạnh của mình. Nếu làm được sẽ dẫn đến hai kết quả: một là kế hoạch phát triển của công ty sẽ được đóng góp bởi mọi thành viên, hai là nhân viên sẽ có “đất” để phát triển, gắn bó lâu dài.
Chị Thi Anh Đào chia sẻ tại Workshop “Competitive Synergy” do SYLVA tổ chức.
Về mặt dài hạn, câu chuyện không chỉ là cân bằng giữa “mong muốn” của lãnh đạo và năng lực tổ chức, mà là làm sao để kết nối được những đứt gãy trong tổ chức. Bởi vì trong bất kỳ hệ thống nào cũng luôn có những điểm mù, đặc biệt là trong văn hóa “high-context” như ở Châu Á – nơi nhân viên thường kỳ vọng lãnh đạo phải hiểu được trạng thái của mình mà không cần nói ra. Tuy nhiên, sự thiếu giao tiếp này lại dẫn đến nhiều điểm mù, làm giảm hiệu suất.
Đơn cử như định kiến tồn tại giữa bộ phận như Sales và Marketing – cho rằng mục tiêu của đôi bên là đối lập: một bên kiếm tiền, một bên tiêu tiền. Hay giữa các cấp quản lý cũng có khoảng cách, giống như việc leo núi: đứng ở chân núi thấy một vấn đề, đứng lưng chừng thấy vấn đề khác, và ở đỉnh lại thấy khác nữa. Cấp dưới thì bị khách hàng phàn nàn nhưng sếp cứ cho rằng họ không quản lý thời gian hiệu quả. Quản lý cấp trung thì trong thế “trên đe dưới búa”, mắc kẹt giữa KPI của sếp và những đòi hỏi của nhân viên. Nếu không có sự kết nối, những đứt gãy này sẽ làm tổ chức khó phát triển.
* Nhiều người cho rằng quan điểm rằng cạnh tranh là động lực để phát triển. Vậy liệu phương pháp quản trị dựa trên sức mạnh cộng sinh có thể hạn chế cạnh tranh tiêu cực khi tồn tại quá nhiều cá thể khác biệt trong tổ chức, cũng như cân bằng được giữa lợi ích cá nhân và tổng thể?
Cạnh tranh đúng là động lực để phát triển, nhưng điều quan trọng là sự cạnh tranh đó có lành mạnh hay không. Nếu mọi người cạnh tranh với tư duy cộng sinh – nghĩa là vừa cạnh tranh, vừa hợp tác – thì tổ chức sẽ phát triển tốt hơn.
Nếu nhân sự cạnh tranh với tư duy cộng sinh – nghĩa là vừa cạnh tranh, vừa hợp tác – thì tổ chức sẽ phát triển tốt hơn.
Trong giới agency, đã có thời điểm các tập đoàn đưa ra khái niệm “one P&L” vừa cạnh tranh vừa hợp tác. Cạnh tranh ở đây không phải để hạ bệ nhau, mà để thúc đẩy sự phát triển chung của cả tổ chức. Các team cùng chức năng có thể cạnh tranh để xem ai làm tốt hơn, qua đó thúc đẩy sự tiến bộ.
Nhưng cạnh tranh không nên trở thành đấu đá nội bộ, như giữa Account và Kế toán chẳng hạn. Họ có thể có mục tiêu khác nhau: Account muốn thanh toán nhanh để chạy job, trong khi Kế toán lại muốn trì hoãn để tối ưu dòng tiền. Điều này không phải là mâu thuẫn, mà là sự đứt gãy trong hiểu biết giữa các bên. Khi hai team không hợp tác, nó mới trở thành xung đột thực sự.
Trong một bối cảnh cạnh tranh cũng dễ gây xung đột khác, các agency trong cùng một tập đoàn có chức năng riêng như PR, creative, media… Nhưng thị trường hiện nay yêu cầu ai cũng phải bán giải pháp IMC, nên các agency “cùng nhà” cần ngồi lại bàn chiến lược khi được client gọi đi pitch. Đây là ví dụ rõ nét về sự cộng sinh trong cạnh tranh – các team cạnh tranh để xem ai có giải pháp tốt nhất, nhưng vẫn hợp tác để tăng cơ hội thắng cho toàn bộ group. Quan trọng ở đây là có sự đồng thuận về mục tiêu chung.
Cạnh tranh tạo ra phát triển khi mọi người hiểu rằng họ không chỉ đang làm tốt hơn đối thủ, mà còn góp phần vào mục tiêu lớn hơn của cả tổ chức. Nếu mục tiêu chỉ là thành công của một cá nhân hay một team mà không có tư duy cộng sinh, thì sự đấu đá sẽ xuất hiện.
Người tham dự Workshop “Competitive Synergy” được trải nghiệm nhiều hoạt động khác nhau để hiểu rõ hơn về tư duy cộng sinh trong tổ chức.
* Vậy vai trò của người lãnh đạo trong việc duy trì một môi trường cộng sinh là gì, đặc biệt khi đối mặt với những xung đột có thể phát sinh từ sự cạnh tranh nội bộ?
Không phải lãnh đạo nào cũng có thể nhìn thấy vấn đề một cách toàn diện. Có những người chỉ thấy hiện tượng, chứ chưa có tư duy cộng sinh. Đặc biệt, càng “cãi” người ta lại càng quên mất vấn đề ban đầu.
Thế nên, vai trò của người lãnh đạo vô cùng quan trọng, bởi họ phải là những người đầu tiên nhìn thấy các điểm mù trong tổ chức. Nếu họ không nhận ra, thì không thể tạo ra môi trường hay văn hóa “cộng sinh”.
Nếu muốn tạo ra môi trường hay văn hóa “cộng sinh”, người lãnh đạo phải là những người đầu tiên nhìn thấy các điểm mù trong tổ chức.
Và thực tế là ngày trước 3 team Account và 3 team Creative của công ty tôi lúc nào cũng mâu thuẫn, đấu đá, có khi đánh nhau đến “sứt đầu mẻ trán”. Tuy vậy, chỉ với đôi lời chia sẻ với nhau về khó khăn, như việc thức khuya làm job chẳng hạn, cũng giúp mọi người hiểu nhau hơn và có sự đồng cảm. Hơn ai hết, người lãnh đạo không chỉ cần nhìn thấy những vấn đề đó, mà còn phải là người đi đầu trong việc tạo ra sự đồng cảm.
Bên cạnh đó, vai trò của lãnh đạo còn là tạo ra cơ hội hợp tác. Tôi luôn có niềm tin rằng khi mọi người làm việc cùng nhau, họ sẽ hiểu nhau hơn. Nhưng vấn đề là nhiều khi mọi người chưa có cơ hội làm việc cùng nhau, chỉ nhìn nhau qua bề mặt. Đôi khi chỉ vì không thích tính cách của ai đó mà họ đã không muốn hợp tác, nhưng nếu thực sự bắt tay vào làm việc, họ sẽ nhận ra giá trị của nhau.
Thời điểm dịch bệnh phản ánh rõ nhất giá trị này. Khi đó, không có dự án nào, cuối năm mà thiếu cả gần chục tỷ. Mọi team đều bị quá tải, nhưng chính lúc đó các team phải ngồi lại học số liệu với nhau hàng tuần, gọi lên báo cáo liên tục. Team nào quá tải thì sẽ hỏi thăm xem team khác có “capacity” không, ai có khách hàng thì chia sẻ cho nhau. Khi đó mới thấy rõ sự cộng sinh trong khó khăn.
Tóm lại, người lãnh đạo phải là người tạo điều kiện cho những phép thử về cộng sinh và hợp tác. Trước khi có mô hình OW (Organization Workshop), tôi cũng phải tìm những dự án để mọi người gắn kết nhân sự. Bởi lẽ, dân agency thường không thích ngồi bàn chuyện giải pháp quản trị, họ chỉ thích làm các dự án với khách hàng. Nhưng dù mang tính chất “bắt ép”, những dự án nội bộ này vẫn phải thực hiện để giúp mọi người quen với việc mình là một phần của tổ chức lớn hơn.
Nếu lãnh đạo không hành động, không tạo ra môi trường cho sự cộng sinh, thì mỗi team sẽ tự lo cho mình, mạnh ai nấy chạy.
Theo chị Thi Anh Đào, người lãnh đạo phải là người tạo điều kiện cho những phép thử về cộng sinh và hợp tác.
* Theo chị, những thách thức lớn nhất mà các quản lý cấp trung thường gặp phải trong việc điều hành và kết nối các bộ phận là gì? Mô hình OW có thể giúp giải quyết những vấn đề này như thế nào?
Theo quan sát của tôi, quản lý cấp trung thường gặp phải một số vấn đề quản trị rất đặc thù. Thường thấy nhất là họ thiếu sự đào tạo bài bản về quản lý. Ở Việt Nam, phần lớn mọi người đi lên từ vị trí chuyên môn, từ những bước nhỏ nhất, rồi trở thành quản lý, nhưng không được chuẩn bị trước những kỹ năng cần thiết cho vai trò mới. Vì vậy, khi gặp phải tình huống khó khăn, họ thường phản ứng theo bản năng, chứ không có những công cụ quản trị phù hợp.
Mô hình OW giúp người quản lý hiểu sâu sắc hơn về phản xạ tự nhiên của mình và đồng nghiệp, từ đó nảy sinh sự đồng cảm và tìm ra cách dẫn dắt nhóm đạt kết quả tốt hơn.
Điều này dẫn đến nhiều thử thách như việc không hiểu rõ về cách quản lý hiệu suất, không biết cách am hiểu và tương tác với các loại nhân sự khác nhau, hay thiếu tư duy hệ thống để giải quyết các vấn đề phát sinh trong tổ chức. Nhiều người phải tự học hỏi trong quá trình làm việc hoặc dựa vào sự hỗ trợ từ lãnh đạo cấp cao, nhưng điều này vẫn chưa đủ để đảm bảo hiệu quả dài hạn.
Mô hình OW mà SYLVA phát triển ra đời chính là để giúp giải quyết những vấn đề này. Đầu tiên, OW giúp người quản lý hiểu sâu sắc hơn về những phản xạ tự nhiên của mình và đồng nghiệp – tại sao họ có những phản ứng như vậy trong công việc. Khi hiểu được nguyên nhân sâu xa của những phản ứng này, quản lý sẽ có thể đồng cảm hơn, không còn bực mình trước những xung đột mà thay vào đó là tìm ra cách dẫn dắt nhóm đạt kết quả tốt hơn.
Đặc biệt đối với quản lý cấp trung, OW cung cấp mô hình cụ thể giúp họ biết cách kết nối các team và tạo ra kết quả “cross-function”. Ví dụ, trong các doanh nghiệp, rất nhiều xung đột phát sinh do sự không kết nối giữa các bộ phận. Mô hình này giúp quản lý biết cách dẫn dắt sự hợp tác giữa các team khác nhau, từ đó giải quyết xung đột và thúc đẩy hiệu quả công việc.
* Cảm ơn chia sẻ của chị Đào!
Để làm rõ hơn những quan điểm trong bài phỏng vấn, đồng thời khám phá sâu hơn về phương pháp thực tiễn giúp cá nhân nâng cao khả năng thuyết phục, tạo ảnh hưởng trong tổ chức mà không cần phụ thuộc vào chức danh chính thức, hãy tham gia Workshop “THE WHY OF WORK – Nghề Agency” do SYLVA tổ chức vào 02/11/2024.
Xem thêm bài viết cùng chuyên mục tại đây.
Lam Phương / Brands Vietnam
* Nguồn: Brands Vietnam