Tìm một góc nhỏ thị trường để thống trị

Nhắm đến tất cả người mua của ngành hàng là điều cần thiết để một thương hiệu lớn phát triển, nhưng cách tiếp cận này có thể không khả thi đối với các thương hiệu nhỏ. Trong những trường hợp như vậy, thay vì cố gắng tiếp cận tất cả người mua của ngành hàng, một chiến lược khả dĩ hơn sẽ là: Tìm ra một góc nhỏ nào đó trên thị trường để thống trị.

“Tất cả bài học chiến tranh có thể được rút gọn thành 02 từ đơn giản: Tập trung” – Basil Hart, nhà sử học quân sự.

“Tài năng của một nhà chiến lược nằm ở việc xác định điểm quyết định và hướng tất cả các nguồn lực sẵn có vào đó, đồng thời rút lực lượng khỏi các mặt trận thứ yếu và bỏ qua các mục tiêu nhỏ hơn” – Carl von Clausewitz.

“Thị trường mục tiêu hoàn hảo cho một công ty khởi nghiệp là một nhóm nhỏ những người tiêu dùng tập trung và đang được phục vụ bởi một số ít công ty hoặc không bởi công ty nào cả. Bất kỳ một thị trường lớn nào luôn là một lựa chọn tồi, và một thị trường lớn đang được phục vụ bởi một công ty lớn thì càng tệ hơn” – Peter Thiel.

Một trong những quy luật khoa học cơ bản trong Marketing là Bất Lợi Kép (Double Jeopardy), do William McPhee khám phá vào năm 1963. Theo quy luật này, các thương hiệu có thị phần nhỏ hơn là bởi vì chúng có ít người mua hơn (bất lợi thứ nhất) và những người mua này ít trung thành hơn với thương hiệu (bất lợi thứ hai). Và yếu tố chính ảnh hưởng tăng trưởng của một thương hiệu chính là mức độ thâm nhập (Penetration). Nói cách khác, các thương hiệu phát triển và gia tăng thị phần chủ yếu đến từ việc bán hàng cho nhiều người hơn.

Và để thu hút nhiều khách hàng mới và khách hàng ít mua, chúng ta cần phải tiếp cận một tập khán giả rộng lớn, đặc biệt là những người chưa hề biết hoặc ít tiếp xúc với thương hiệu của chúng ta. Thế nên, Marketing chính là cuộc chơi của những con số. Như Les Binet và Peter Field từng nói: “Nhãn hiệu thành công nhất thường là nhãn hiệu có nhiều người mua nhất và đó cũng là những nhãn hiệu truyền thông đến nhiều người nhất và thường xuyên nhất”.

Và thế là, khẩu hiệu “Hãy tiếp cận đến toàn bộ người mua của ngành hàng” trở thành nguyên tắc tăng trưởng hàng đầu cho các nhãn hiệu. Thế nhưng, đối với các nhãn hiệu vừa và nhỏ hoặc các nhãn hiệu mới khởi nghiệp, điều này là bất khả thi. Đơn giản, các nhãn hiệu này không đủ ngân sách để tiếp cận toàn bộ người mua của ngành hàng. Tại Việt Nam, một chiến dịch quảng cáo TVC trong 6 tuần thường cần đến ngân sách khoảng 6 tỷ VND. Và đây là một con số xa vời mà các nhãn hiệu nhỏ không thể có được.

Đối với các nhãn hiệu vừa và nhỏ hoặc các nhãn hiệu mới khởi nghiệp, tiếp cận toàn bộ người mua của ngành hàng là bất khả thi vì không đủ ngân sách.
Nguồn: @suwannar-kawila

Đối với các công ty hoạt động tại Hoa Kỳ, quảng cáo trong chương trình Super Bowl là một cơ hội hiếm có để kết nối với lượng khán giả khổng lồ và sẽ giúp cho thương hiệu có được sự nhận biết ngay lập tức.

Thế nhưng, chi phí quảng cáo trong Super Bowl là vô cùng đắt đỏ, khoảng 7 triệu USD cho một quảng cáo dài 30 giây và đây cũng là chương trình có mức giá quảng cáo cao nhất thế giới. Mặc dù vậy, đây là vẫn được xem là khoản đầu tư đáng giá đối với nhiều nhãn hiệu lớn. Tuy nhiên, đối với các nhãn hiệu nhỏ, việc chi 7 triệu USD cho 30 giây quảng cáo hoàn toàn là sự xa xỉ bất khả thi.

Thế nhưng, một nhãn hiệu nước uống đóng chai nhỏ tên là Liquid Death đã có một kế hoạch rất táo bạo. Liquid Death đã có một quan sát vô cùng sắc bén: Trong khi chương trình Super Bowl có thể tiếp cận khoảng 110 triệu người xem, các nhà bán lẻ hàng đầu của Liquid Death thu hút hơn 200 triệu người mua sắm mỗi tuần. Con số đặc biệt này biến bao bì sản phẩm của Liquid Death thành một cơ hội quảng cáo hấp dẫn không kém chương trình quảng cáo đắt đỏ nhất thế giới.

Và thế là Liquid Death thực hiện cuộc đấu giá trên eBay, cho phép các nhà quảng cáo tham gia đấu giá mặt sau của các thùng 8 lon với giá khởi điểm là 500 USD. Greg Fass, Phó Chủ Tịch Marketing của Liquid Death, chia sẻ ý nghĩa đằng sau chiến dịch độc đáo này: “Chúng tôi luôn tìm cách để chế giễu quảng cáo truyền thống, và ý tưởng này cho phép chúng tôi thay đổi cục diện của chương trình quảng cáo lớn nhất trong năm bằng cách cung cấp một cơ hội truyền thông có tác động gần gấp đôi”.

Nguồn: Ad Age

Cuối cùng, một công ty kinh doanh tiền ảo tên Coinbase đã trở thành người chiến thắng, giành được quyền hiển thị logo và thông điệp của họ trên 500.000 thùng Liquid Death. Giá chiến thắng của Coinbase là 500.114 USD, tương đương với khoảng 1 USD cho mỗi thùng được quảng cáo.

Và thế là, thay vì bỏ 7 triệu USD để quảng cáo trong chương trình SuperBowl, Liquid Death không chỉ được lợi việc được PR miễn phí từ việc chương trình đấu giá lạ đời của mình mà còn thu được thêm 500.000 USD tiền đấu giá. CoinBase cũng vớ được một món hời, chỉ phải bỏ ra một khoản chi phí 7% so với số tiền 7 triệu USD để tiếp cận một lượng khách hàng lớn gấp đôi tập khán giả hơn 110 triệu người của SuperBowl.

Nguồn: Ảnh chụp màn hình

Các hoạt động như vậy thường được gọi là Growth Hacking, một phương pháp tìm kiếm các chiến lược và kỹ thuật sáng tạo nhằm thúc đẩy tăng trưởng nhanh chóng trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, mặc dù hiệu quả của Growth Hacking có thể rất lớn, thực tế cho thấy xác suất thành công của chúng lại rất thấp.

Điều này bắt nguồn từ tính chất cơ bản của Growth Hacking. Để đạt được những kết quả đột phá trong tăng trưởng, các hoạt động này thường dựa trên việc tiếp cận phi truyền thống, tập trung vào sự sáng tạo và thử nghiệm liên tục. Điều này đồng nghĩa với rủi ro và xác suất thấp.

Bài học cho các nhãn hiệu nhỏ từ nhà tư tưởng quân sự nổi tiếng nhất phương Tây

Trong quân sự, chúng ta hay nói người cầm quân giỏi là người có thể “lấy ít địch nhiều”, “lấy yếu đánh mạnh”. Thế nhưng, câu nói “lấy ít địch nhiều” dễ làm cho chúng ta hiểu sai bản chất vấn đề.

Trong lịch sử khoa học quân sự, có lẽ không có tác phẩm nào quan trọng bằng cuốn “Bàn về chiến tranh” (On War) của Carl von Clausewitz. Tác phẩm được đánh giá là một trong những luận thuyết quan trọng nhất và là tác phẩm lý luận quân sự bắt buộc đưa vào giáo trình giảng dạy trong nhiều học viện quân sự ngày nay.

Trong cuốn sách này, Carl von Clausewitz đã cho rằng một trong những nguyên tắc đầu tiên và quan trọng nhất chính là nguyên tắc về lực lượng. Theo đó, nguyên tắc này khẳng định rằng, trong hầu hết các trường hợp, bên nào có lực lượng lớn hơn sẽ là bên chiến thắng. Và nguyên tắc này cũng áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh, nơi các công ty lớn thường chiếm ưu thế hơn các công ty nhỏ.

Trong chiến tranh, một đội quân với quân số lớn hơn sẽ có ưu thế hơn so với các đội quân nhỏ hơn. Tương tự, lợi thế luôn thuộc về các công ty lớn có nguồn lực tài chính để chi trả cho các khoản chi phí khổng lồ.

Khi cùng tham gia vào một thị trường mới, công ty có nguồn lực lớn hơn thường có nhiều khả năng trở thành công ty dẫn đầu. Công ty lớn hơn sở hữu các nguồn lực nhiều hơn để vượt trội các đối thủ nhỏ hơn. Các công ty lớn hơn có thể đầu tư nhiều hơn vào quảng cáo, nghiên cứu và phát triển, cũng như mở rộng các điểm bán hàng.

Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là các công ty nhỏ không có cơ hội thành công. Ngược lại, các công ty nhỏ cần phải thừa nhận nguyên tắc về lực lượng và nỗ lực giành chiến thắng thông qua chiến lược vượt trội.

Như Carl von Clausewitz từng nói: “Khi mà ưu thế tuyệt đối không thể đạt được, bạn phải tạo ra ưu thế tương đối tại điểm quyết định bằng cách sử dụng khéo léo những gì bạn có”.

Đó chính là ý nghĩa của câu nói “lấy ít địch nhiều”. Khi lực lượng chúng ta ít hơn về số lượng, nghệ thuật của chiến tranh là năng lực sắp xếp để đội quân của mình có số lượng vượt trội so với kẻ thù tại điểm quyết định.

Khi mà ưu thế tuyệt đối không thể đạt được, bạn phải tạo ra ưu thế tương đối tại điểm quyết định bằng cách sử dụng khéo léo những gì bạn có.

Do đó, trong kinh doanh, khi bạn là một nhãn hiệu nhỏ, bạn nên tập trung vào một mặt trận hẹp. Điều này thường là tập trung vào một sản phẩm duy nhất thay vì nhiều sản phẩm hoặc nhắm mục tiêu vào một phân khúc cụ thể (dựa trên địa lý hoặc nhân khẩu học hoặc nhóm sản phẩm) mà các công ty hàng đầu đã bỏ qua hoặc phục vụ chưa hiệu quả. Bằng cách thu hẹp phạm vi, người thách thức có thể tập trung nguồn lực của mình vào điểm quyết định đó và tạo ra một lực lượng mạnh hơn so với các công ty dẫn đầu.

Nhãn hiệu dầu gội X-men thành công bởi vì họ không đâm đầu vào cạnh tranh trực tiếp với các nhãn hiệu của Unilever hay P&G. X-men thành công nhờ nhắm vào phân khúc dầu gội dành cho đàn ông – một phân khúc mà lúc đó P&G và Unilever không xem trọng.

Tập đoàn THP trở thành công ty giải khát lớn thứ 2 ở Việt Nam nhờ tập trung phát triển các sản phẩm mà cả hai công ty Pepsi và Coca-Cola đều bỏ qua: nước tăng lực trong chai thủy tinh và trà đóng chai (trà xanh và trà thảo mộc). Hai công ty giải khát hàng đầu thế giới đã không nhận ra tiềm năng của những ngành hàng này cho đến khi quá muộn.

Trong kinh doanh, khi bạn là một nhãn hiệu nhỏ, bạn nên tập trung vào một mặt trận hẹp.
Nguồn: VBA

Hay như Huawei, câu chuyện phát triển của họ là câu chuyện về chiến lược chọn thị trường vừa sức với mình. Huawei nhận ra rằng họ không thể trực tiếp cạnh tranh với các đối thủ lớn hơn trên quy mô toàn cầu, vì vậy, họ đã tập trung chiến lược vào các thị trường cụ thể nơi họ có thể tận dụng thế mạnh của mình.

Trong giai đoạn đầu, Huawei tập trung vào việc đạt vị trí thống trị tại các thị trường nông thôn của Trung Quốc. Khi tập trung vào những khu vực này, Huawei đã có thể tránh đối mặt với các đối thủ lớn hơn. Điều này cho phép công ty cải thiện sản phẩm và dịch vụ của mình, cũng như tích lũy kiến thức thị trường.

Với nền tảng vững chắc tại các thị trường nông thôn của Trung Quốc, Huawei dần mở rộng hoạt động sang các trung tâm đô thị của Trung Quốc. Bước tiến này được thực hiện khi công ty đã củng cố năng lực và xây dựng hình ảnh thương hiệu uy tín. Và chỉ sau khi đã thành công tại thị trường trong nước, Huawei mới bắt đầu mở rộng ra quốc tế. Ban đầu, công ty nhắm mục tiêu vào các thị trường mới nổi như Brazil, Nga và Thái Lan. Những thị trường này mang đến cho Huawei cơ hội tăng trưởng và cho phép họ tiếp tục cải thiện chiến lược toàn cầu đồng thời tận dụng chuyên môn của họ trong lĩnh vực thiết bị viễn thông.

Khi Huawei tiếp tục phát triển và củng cố vị trí của mình, họ bắt đầu thâm nhập vào các quốc gia phát triển như Vương quốc Anh, Pháp và Canada. Đến giai đoạn này, Huawei đã phát triển được quy mô, năng lực công nghệ và hiểu biết thị trường cần thiết để cạnh tranh hiệu quả tại các thị trường phát triển hơn.

Câu chuyện phát triển của Huawei là câu chuyện về chiến lược chọn thị trường vừa sức với mình.
Nguồn: Reuters

Lời kết

T. Harv Eker, tác giả self-help nổi tiếng từng nói: “Để khám phá chiến lược của những người giàu, chúng ta cần nghiên cứu thói quen của những người giàu có”. Tuy nhiên, thành công không đến từ việc bắt chước hành động của những triệu phú khi họ đã trở nên giàu có, mà là hiểu được những nguyên tắc và thói quen cơ bản đã đưa họ trở thành triệu phú. Thay vì mù quáng bắt chước hành vi của người giàu, chúng ta nên tập trung vào việc hiểu những nguyên tắc và thói quen tạo nên thành công của họ.

Thay vì mù quáng bắt chước hành vi của người giàu, chúng ta nên tập trung vào những nguyên tắc và thói quen tạo nên thành công của họ.

Nhắm đến tất cả người mua của ngành hàng là điều cần thiết để một thương hiệu lớn phát triển, nhưng cách tiếp cận này có thể không khả thi đối với các thương hiệu nhỏ. Trong những trường hợp như vậy, thay vì cố gắng tiếp cận tất cả người mua của ngành hàng, một chiến lược khả dĩ hơn sẽ là tìm ra một góc nhỏ nào đó trên thị trường.

Như Carl von Clausewitz đã từng nói: “Khi mà ưu thế tuyệt đối không thể đạt được, bạn phải tạo ra ưu thế tương đối tại điểm quyết định”. Do đó, mục tiêu của chúng ta nên là xác định một phân khúc thị trường cụ thể – đó có thể là dựa trên nhân khẩu học, địa lý hay một dòng sản phẩm – nơi sức mạnh của chúng ta lớn hơn đối thủ cạnh tranh.

Và thật ra đây là chiến lược của rất nhiều thương hiệu lớn. Vào những năm 1980, Apple mới chỉ là một thương hiệu máy tính nhỏ so với anh cả IBM. Và khi tung sản phẩm iPhone vào năm 2007, Steve Jobs tin rằng đó cũng chỉ là một sản phẩm và ông chỉ hy vọng iPhone sẽ đạt được 1% thị phần ngành điện thoại di động.

Hay như Nvidia – công ty thành công nhất trong làn sóng AI. Năm 1993, khi Jensen Huang cùng những người bạn của mình thành lập Nvidia, họ đã nhắm đến một phân khúc còn khá non trẻ và chưa được nhiều người biết đến bởi vì họ chẳng thể nào cạnh tranh trực tiếp với Intel và AMD, những người đang thống trị thị trường chip máy tính. Thay vào đó, họ nhắm đến một thị trường ngách đầy tiềm năng: chip đồ họa 3D cho thị trường game và đa phương tiện.

Trần Vũ Hiệp
* Nguồn: Brands Vietnam