Đo lường năng suất hiệu quả: Một nhân sự chỉ nên có từ 3 đến 5 KPIs

KPIs là thước đo đồng hành xuyên suốt giữa nhân viên và công ty trong quá trình làm việc. Tuy nhiên, việc thiết lập và đo lường những chỉ số này gặp phải các lỗi cơ bản dẫn đến việc đánh giá không đúng kết quả công việc của người lao động so với thực tế.

Hội thảo MBA Talk #87 với chủ đề “Experiences in Measuring Productivity – How to understand, evaluate and apply productivity measurement techniques effectively?” chào đón bà Chu Vũ Hoàng Diệp – Former Human Resource Director, AB InBev Southeast Asia và bà Trần Thu Lê – HR Consultant đến tham gia chia sẻ cùng các học viên chương trình PSO MBA.

Định tính hay định lượng quan trọng hơn khi đo lường hiệu suất?

Mở đầu hội thảo Talk #87, bà Trần Thu Lê – HR Consultant – chia sẻ đo lường hiệu suất là điều cần làm để cải thiện kết quả công việc và quyền lợi cho tổ chức và nhân viên. Khi không đo lường, đánh giá, người quản lý sẽ không có cơ sở để đánh giá tiến độ hoàn thành công việc và kế hoạch tiếp theo.

Đo lường hiệu suất và tối ưu cần rất nhiều nỗ lực nghiên cứu, khảo sát, và cải tiến liên tục. Khi thực hiện đánh giá, cấp trên cần luôn đảm bảo hai yếu tố Accuracy (chính xác) và Fairness (công bằng).

Diễn giả Trần Thu Lê – HR Consultant – nhấn mạnh 2 yếu tố Fairness và Accuracy khi đo lường hiệu suất.

Bà Trần Thu Lê – HR Consultant – mang đến bức tranh tổng quan về cách đánh giá năng suất gồm bốn yếu tố: số lượng, chất lượng, sức khỏe tinh thần và tính bền vững.

Bà Lê ví dụ, hai nhân viên A và B cùng làm ra sản lượng như nhau trong một khoảng thời gian. Tuy nhiên, bạn A chỉ biết làm công việc của mình và không sẵn sàng hỗ trợ hoặc thậm chí từ chối giúp đỡ đội nhóm. Ngược lại, bạn B vừa thực hiện công việc của mình, vừa nhìn qua dây chuyền khác, để mắt đến đồng đội phía trước và phía sau trong chuỗi công việc có gặp khó khăn gì không để chủ động hỗ trợ. Vậy, trên cương vị người quản lý, khi chỉ được chọn một người để thăng chức, bạn sẽ chọn ai?

Trong trường hợp này, có thể thấy, người quản lý hay những đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc nhìn nhận những yếu tố vô hình này. Bà cho hay, đây là một trong những chuyện mà máy móc hay thiết bị tự động không đo lường được, và cũng là một trong những lỗi phổ biến khi đánh giá hiệu suất.

Bà Lê cho biết, mỗi doanh nghiệp đều có bộ KPIs chung về định lượng. Vậy nên, ngoài các yếu tố hữu hình (định lượng) như khối lượng công việc hay chất lượng công việc, các yếu tố vô hình như thái độ (định tính), tinh thần làm việc cũng đóng vai trò rất quan trọng khi đo lường hiệu suất.

Đánh giá kết quả công việc giữa KPIs và OKRs

Bà Trần Thu Lê giới thiệu một số yếu tố cốt lõi khi đánh giá sử dụng hai phương pháp KPI và OKR:

• Key Performance Indicators (KPIs) là phương pháp định lượng được sử dụng để đánh giá kết quả công việc của một tổ chức, nhân viên hoặc dự án trong việc đáp ứng các mục tiêu về hiệu suất. KPIs giúp tổ chức nắm rõ các mục tiêu chiến lược bằng cách cung cấp các số liệu rõ ràng có thể được theo dõi và phân tích.
• Objectives and Key Results (OKRs) có thể đo lường cả khía cạnh định tính và định lượng của hiệu suất. OKRs gắn liền với những kết quả cụ thể, có thể đo lường được, tuy nhiên, phương pháp cũng có thể bao gồm các tiêu chuẩn định tính để đạt được các mục tiêu.

Bà Trần Thu Lê giới thiệu một số yếu tố cốt lõi khi đánh giá sử dụng hai phương pháp KPI và OKR.

Mặc dù KPIs và OKRs có những khác biệt rõ rệt, điểm tương đồng của chúng nằm ở mục đích chung là thiết lập mục tiêu, đo lường hiệu suất, liên kết, và minh bạch. Cả hai phương pháp đều được sử dụng rộng rãi bởi nhiều doanh nghiệp, bà Lê cho hay, hai phương pháp này không khác nhau mà còn lại bổ trợ cho nhau, đôi khi Key Results cũng chính là KPIs.

Thêm vào đó, thời điểm đánh giá cũng đóng vai trò quan trọng, buổi đánh giá sẽ trở nên sâu sát, tương đồng hơn khi vấn đề được xem xét trong thời gian gần, nếu khoảng cách thời gian quá lâu thì cảm nhận về bản chất vấn đề sẽ không còn tính chính xác cao và mỗi bên sẽ xảy ra tình trạng suy diễn. Bà Lê gợi ý, tuỳ vào đặc thù ngành nghề và mục tiêu ngắn hạn – dài hạn của doanh nghiệp mà các buổi đánh giá hiệu quả công việc có thể diễn ra theo tuần, tháng và quý.

3 lỗi thường gặp khi thiết lập KPIs

Sau bức tranh tổng quan về bản chất và tần suất phù hợp đánh giá năng suất lao động động, học viên PSO MBA tiếp tục khám phá 3 “sai lầm” khi thiết lập KPIs qua phần chia sẻ của diễn giả Chu Vũ Hoàng Diệp – Former Human Resource Director, AB InBev Southeast Asia.

Diễn giả Chu Vũ Hoàng Diệp tại sự kiện MBA Talk #87.

Trên hai phương diện người quản lý và người lao động, các lỗi được bà Diệp đưa ra gồm:

1. KPIs không liên quan với chiến lược công ty

KPIs không phản ánh đúng những mục tiêu cần thực hiện trong chiến lược công ty, hay nói cách khác, khi phân bổ xuống thì KPIs các phòng ban không liên kết đúng với chiến lược tổng thể.

Bà Diệp ví dụ, chiến lược của công ty thông thường sẽ được dự phóng và thực hiện trong 3-5 năm. Trong đó KPIs của bộ phận Marketing là đẩy mạnh customer satisfaction (chỉ số khách hàng hài lòng) với ngân sách 300 triệu/năm. Người quản lý cần thiết lập KPIs cụ thể cho từng hoạt động trong kế hoạch tổng thể để theo dõi mức độ hỗ trợ của các hoạt động này với mục tiêu tăng trưởng sự hài lòng của khách hàng. Việc sử dụng hết ngân sách mà không đo lường được ROI (return on investment) thì sẽ không đánh giá kết quả của cả bộ phận.

2. Quá nhiều KPIs “mơ hồ”

Bà Diệp cho hay, một doanh nghiệp đặt ra quá nhiều KPIs đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đang không xác định được đâu là mục tiêu quan trọng và phục vụ cho việc hoàn thành mục tiêu lớn cả năm.

Nếu KPIs quá chung, người quản lý cần tìm cách chia nhỏ và xác định những chỉ số quan trọng nhất. Tương tự, là nhân viên, nếu nhận thấy KPIs quá rộng, quá lớn thì phải xem xét để làm rõ với line manager (quản lý trực tiếp) của mình.

Trên cương vị là người làm nhân sự, bà Diệp cho rằng, việc thiết lập quá nhiều KPIs là điều cần tránh, vì từng KPIs đều đã phải đòi hỏi rất nhiều phương tiện và hành động riêng để đạt được, một nhân sự có quá nhiều KPIs sẽ không thể đảm bảo hiệu quả cho tất cả công việc.

Tuy nhiên, cũng không nên đặt ra quá ít KPIs, vì khi 1 KPI không đạt được có thể ảnh hưởng lớn đến toàn bộ mục tiêu chung. Về vấn đề này, bà Diệp gợi ý mỗi công ty nên có từ 3-5 KPIs để đáp ứng mục tiêu tổng thể.

3. Đo lường hành động không dẫn đến kết quả

Một sai lầm thường gặp khi thiết lập KPI là tập trung đo lường hành động (action-based) thay vì kết quả (result-based). Các tổ chức mắc lỗi này thường tập trung vào việc theo dõi các hoạt động họ thực hiện thay vì kết quả mà các hoạt động này lẽ ra phải đạt được.

Hoạt động giám sát đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp thông tin về diễn biến công việc. Tuy nhiên, kết quả mới là thước đo đánh giá hiệu quả thực sự của tổ chức trong việc đạt được các mục tiêu chiến lược

Để tránh sai lầm khi đo lường hành động thay vì kết quả, điều quan trọng là phải tập trung vào KPIs phản ánh kết quả và tác động của những nỗ lực của bạn. KPI dựa trên kết quả cung cấp thông tin chi tiết có ý nghĩa hơn về hiệu suất, giúp bạn hiểu liệu hành động của mình có dẫn đến mục tiêu mong muốn hay không và cho phép bạn đưa ra các quyết định chiến lược sáng suốt hơn.

Tại hội thảo, các diễn giải cũng chia sẻ về cách nhận biết và phòng tránh một số lỗi “bias” khi đánh giá kết quả công việc.

Nhận biết và phòng tránh 4 lỗi “bias” khi đánh giá kết quả công việc

Bias, hay còn gọi là lỗi thiên vị, là trường hợp thường xảy ra trong môi trường làm việc dưới nhiều hình thức khác nhau, đặc biệt là khi bước vào đợt đánh giá kết quả công việc hằng năm của người lao động. Cũng trong phần chia sẻ của mình, bà Diệp đã chỉ ra một vài cách nhận biết và phòng tránh các lỗi thiên vị phổ biến trong môi trường công sở.

1. Recency bias

Recency bias phản ánh tình trạng khi thực hiện đánh giá cả năm, cấp trên thay vì dùng kết quả của cả năm đánh giá thì chỉ nhìn những gì gần nhất. Trường hợp này đa phần dẫn đến kết quả công việc hằng năm bị phản ánh không đúng với thực tế nỗ lực và công sức của cá nhân.

Với nhân viên, để tránh lỗi này, nhân viên cần chủ động đề nghị họp đánh giá với sếp với khoảng thời gian ngắn hơn (tuần, tháng, quý). Đồng thời, trong buổi họp, bạn cần làm rõ tiến độ hoàn thành của từng mục tiêu và xin lời khuyên từ cấp trên nếu cần thiết.

2. Halo/horn effect bias

Halo/horn effect bias là lỗi thiên vị xảy ra khi cấp trên chỉ tập trung vào một ưu điểm hay yếu điểm vượt trội mà bỏ qua việc đánh giá các yếu tố khác. Sự thiên vị này thường dẫn đến khả năng đánh giá toàn diện của một nhân viên bị giảm sút, cả về phương diện tích cực lẫn tiêu cực.

Để tránh lỗi này, cách hiệu quả nhất là cho phép những góc nhìn đa chiều khác từ các phía về một nhân sự.

Là nhà quản lý, ngoài góc nhìn của bản thân về nhân viên cũng cần có thêm các thông tin và đóng góp từ những người đã từng làm việc cùng nhân viên đó.

Là người lao động, nên lấy đóng góp và nhận xét từ những người trong team khác đã từng cộng tác và trình bày trực tiếp với cấp trên để cấp trên có thêm góc nhìn khác.

3. Centrality

Centrality là hiệu ứng tâm lý xảy ra ở nhiều người châu Á khi chỉ luôn đánh giá sự việc ở thang điểm trung bình. Bà Diệp cho biết, hầu hết mọi người theo tôn chỉ dĩ hoà vi quý đều luôn mong làm hài lòng tất cả các bên dẫn đến việc không thật lòng trong quá trình đánh giá chéo.

Trên phương diện của phía doanh nghiệp, nhằm giúp stakeholders (các bên liên quan) hạn chế mắc phải lỗi này, phía bộ phận chịu trách nhiệm cần thiết lập tiêu chí chấm điểm rõ ràng, rành mạch đối với từng mức điểm. Có được tiêu chí rõ ràng sẽ thúc đẩy sự thành thật từ phía khách hàng để cải thiện chất lượng dịch vụ hay sản phẩm tốt hơn.

4. Similar-to-me bias

Similar-to-me bias là lỗi thiên vị xảy ra khi cấp trên đối xử đặc biệt hơn với nhân viên vì nhân viên đó có “đặc điểm” gì đó giống họ.

Nhằm tránh trường hợp này, khi đánh giá kết quả công việc với cấp trên, cần chuẩn bị trước đồng thời yêu cầu cấp trên liệt kê rõ những gì mình đạt được và đánh giá của họ với những kết quả này.

Bà Diệp đúc kết, các lỗi này xảy ra rất nhiều ở doanh nghiệp và hậu quả dẫn đến cũng rất nghiêm trọng. Để bảo vệ quyền lợi bản thân, người lao động cần nhận biết được và chủ động phòng tránh/khắc phục nếu một trong những lỗi trên xảy ra với bản thân.

Ngược lại nhà quản lý, cần nhận thức rõ ràng các hiệu ứng tâm lý này để tránh và đảm bảo tính công bằng trong việc đánh giá và phát triển nhân viên.

Kết

Qua phần chia sẻ của hai diễn giả Chu Vũ Hoàng Diệp và Trần Thu Lê, có thể thấy, ngoài việc thiết lập KPIs chính xác và phù hợp, người quản lý phải luôn theo dõi và cập nhật chỉ số đo lường phù hợp với từng cá nhân để tối ưu hiệu suất và tinh thần làm việc của người lao động.

MBA Talk là chuỗi hội thảo với sự tham dự của các chuyên gia ở nhiều lĩnh vực, các lãnh đạo, quản lý cấp cao từ các doanh nghiệp đa quốc gia, tập đoàn lớn trong và ngoài nước cùng các Giáo sư – Tiến sĩ từ các trường đại học lớn tại Việt Nam & Nước ngoài. Các khách mời sẽ cùng thảo luận, chia sẻ nhiều vấn đề, tình huống thực tiễn trong kinh doanh nhằm cung cấp kiến thức theo hướng chuyên sâu, đúng triết lý đào tạo PSO (Problem Solving in Organization).