Deep Dive #19: StrategyCoast – Chiến lược là “ngôn ngữ” mà ai cũng cần “nói thông, viết thạo”

Trước sự thay đổi không ngừng của thị trường, quản lý thương hiệu luôn nỗ lực tìm kiếm “đại dương xanh” như một giải pháp tăng trưởng. Tuy nhiên, xuất hiện trên nhiều nền tảng mới hay gia tăng ấn phẩm sáng tạo là chưa đủ. Người hoạch định cần trang bị cho mình nền tảng tư duy chiến lược để tìm ra hướng đi dài hạn cho thương hiệu.

Nếu như câu chuyện về tư duy sáng tạo và chiến lược thúc đẩy tăng trưởng trong ngắn hạn đã “chạm trần” thảo luận thì hãy cùng trở về bàn luận về tư duy chiến lược – nền móng dài hạn cho bài toán tăng trưởng thương hiệu nhưng chưa được bóc tách đủ sâu rộng.

Deep Dive là series phỏng vấn đào sâu vào những quyết định, chủ đề, sự kiện đáng chú ý trong xây dựng thương hiệu, marketing, quảng cáo & truyền thông.

Cùng Brands Vietnam trò chuyện với bộ ba Co-Founder của StrategyCoast để “đào sâu” hơn về chiến lược và cách người làm thương hiệu có thể khai mở cũng như rèn luyện tư duy chiến lược cho bài toán tăng trưởng thương hiệu. Bài viết là tổng hợp quan điểm của ba khách mời:

• Anh Phương Hồ – Từng làm việc tại Lowe Vietnam, Dentsu, Pencil Group và hiện là đồng sáng lập công ty quảng cáo the.Partners. Anh cũng là tác giả cuốn sách “Quảng cáo không nói láo” xuất bản năm 2018.
• Anh Sang Phan – Cựu General Manager & Giám đốc sáng tạo tại Pencil Group. Anh hiện là Giám đốc Điều hành tại branding agency DirtyPaws.
• Anh Thanh Lâm – Anh hiện là Strategy & Growth Director của DSQuare, từng công tác tại MullenLowe Mishra, Dentsu, Ogilvy và Leo Burnett.

Ba Co-Founder của Strategy Coast – anh Sang Phan, anh Phương Hồ, anh Thanh Lâm (từ trái sang).

* Sau nhiều năm gắn bó với công việc planner, anh định nghĩa “chiến lược” là gì?

Anh Phương: Với tôi, chiến lược đơn giản là cách chúng ta vượt qua thách thức. Tại StrategyCoast, chúng tôi tư duy về chiến lược bằng 4 chữ: G.R.O.W.

Đầu tiên, bạn cần xác định rõ mục tiêu (Goal) cần đạt được trong kinh doanh cũng như cuộc sống. Sau đó là những rào cản chính yếu (Resistance) khiến bạn chưa tiến tới mục tiêu đề ra. Từ bức tranh đó, bạn tìm kiếm những cơ hội (Opportunity) “lật ngược” tình thế để vượt qua rào cản và thiết kế các giải pháp (Work) để đạt mục tiêu.

Tư duy chiến lược thật ra là nghệ thuật giải quyết vấn đề. Một bản chiến lược sẽ không hoàn chỉnh nếu không đưa ra giải pháp cuối cùng.

Ứng dụng vào bài toán tăng trưởng thương hiệu, cần xác định rõ có 2 cách để một thương hiệu tăng trưởng: bán cho nhiều khách hàng hơn (penetration) hoặc bán với giá cao hơn (premiumization). Giả sử thương hiệu muốn bán giá cao hơn nhưng người mua chưa sẵn sàng trả bởi họ cảm nhận sản phẩm chưa đạt mức giá trị đó. Từ đó, thương hiệu đào sâu tìm kiếm cơ hội nằm ở hệ giá trị mà người tiêu dùng đánh giá một sản phẩm. Đó cũng là cơ sở để thương hiệu thiết kế những hoạt động, sản phẩm sáng tạo hiệu quả.

* Theo nhận định của anh, nhân sự cấp quản lý thường gặp khó khăn gì trong quá trình hoạch định chiến lược tăng trưởng thương hiệu?

Anh Phương: Theo quan sát của tôi, vấn đề người làm thương hiệu thường gặp là tư duy bị đóng khung vào ngành hàng của họ. Điều đó xuất phát từ việc quá ám ảnh với mục tiêu tăng trưởng – đích đến cuối cùng của kinh doanh và hoạch định chiến lược. Tăng trưởng là câu chuyện tìm kiếm cơ hội và thị trường mới.

Tuy nhiên, người làm thương hiệu sở hữu dữ liệu thị trường cũ, insight tệp khách hàng cũ, kinh nghiệm và cách làm cũ nên sẽ bị đóng khung trong góc nhìn ngành hàng hiện tại và khó tạo ra bước đột phá khi chiến lược tăng trưởng cũ chạm ngưỡng bão hòa.

Chẳng hạn, với các sản phẩm nước uống đóng chai, đứng ở góc độ ngành hàng, người làm thương hiệu thường xác định những nhu cầu như uống để giải khát, uống để cải thiện đường ruột, uống nước có nguồn gốc thiên nhiên… Từ đó, thương hiệu sẽ cạnh tranh và nỗ lực mở rộng “miếng bánh” của mình ở các nhu cầu trên.

Nhưng nếu đến một ngày “miếng bánh” trở nên chật chội, thương hiệu hoàn toàn có thể thoát khỏi lối mòn của ngành hàng để “vay mượn” các giá trị từ ngành hàng khác, như LaVie gần đây đã thay đổi sang hệ giá trị “Yên” theo xu hướng thiền định và sống an lành mà người tiêu dùng quan tâm hay Aquafina sớm đã định vị mình như một “biểu tượng thời trang”, từ thiết kế sản phẩm đến các hoạt động tài trợ.

Nguồn: LaVie & Aquafina

Lý do thương hiệu vẫn thường kết nối với các agency và strategic advisor khi hoạch định chiến lược vì các đơn vị này có một góc nhìn rộng hơn nhờ tiếp xúc nhiều ngành hàng. Từ đó, họ có thể gợi ý những hướng đi nằm ở “điểm mù”, giúp thương hiệu xác định chiến lược mới. Tôi tin rằng người làm thương hiệu cần mở rộng tư duy, phóng tầm nhìn khỏi các giải pháp quen thuộc bằng cách được phản biện, lấy cảm hứng từ nhiều ngành hàng khác. Đó cũng là cách StrategyCoast thiết kế nội dung và trải nghiệm lớp học.

* Sau nhiều phân tích, có thể thấy tư duy chiến lược vẫn đóng vai trò quan trọng với bài toán tăng trưởng thương hiệu. Tuy nhiên, anh nghĩ “tư duy chiến lược” có thể “dạy" được không?

Anh Lâm: Với chiến lược, có thể dạy được nguyên lý nền tảng, framework, công cụ... nhưng không “dạy” được tư duy bằng cách “thầy giảng, trò chép” truyền thống. Từ kinh nghiệm xây dựng và đào tạo planning team ở các agency, tôi nhận thấy cách tốt nhất để rèn luyện tư duy chiến lược là bắt tay vào “người thật, việc thật”, người sếp sẽ dẫn dắt bằng cách đặt câu hỏi để gợi mở, “châm ngòi” tranh luận giữa mọi người. Vì thế, chúng tôi cho rằng mô hình coaching sẽ là lựa chọn phù hợp để khai mở tư duy chiến lược.

Nếu một ngày “miếng bánh” trở nên chật chội, thương hiệu có thể thoát khỏi lối mòn của ngành hàng để “vay mượn” giá trị từ ngành hàng khác.

Mô hình này sẽ mô phỏng lại quá trình học từ các bài toán thực tiễn ở doanh nghiệp: nhận “đề” từ sếp, thảo luận, phân tích cùng nhau để rút ra quy luật và kiến thức về tăng trưởng thương hiệu. Tính chất thứ hai về mô hình coaching là tôn trọng sự đa dạng giữa nhiều quan điểm, không “truyền bá” một “giáo phái” cụ thể nào. Người coach không phải “thầy” mà là người khơi gợi bằng những câu hỏi, chia sẻ kinh nghiệm thực tế, kích thích trí tưởng tượng của học viên.

Từ đó, coaching tạo một môi trường học tập mở để học viên phản biện lẫn nhau, “bật” cả coach, và ở StrategyCoast thì các coach cũng có thể “bật” lẫn nhau. Cuối cùng, kết quả mang lại sẽ là một bản chiến lược riêng đi kèm giải pháp (phần “Work” trong mô hình G.R.O.W) và không có một chiến lược “khuôn đúc” cho mọi case.

Anh Sang: Quá trình huấn luyện ở StrategyCoast chúng tôi vẫn giới thiệu một số framework đến học viên. Tuy nhiên, chúng tôi đưa ra các framework như một cách sơ đồ hóa lại phương pháp tư duy thay vì một cái “khuôn” để mọi người điền vào chỗ trống. Dựa trên framework đó, mỗi học viên cần vận dụng nhiều kỹ năng, và “hộp công cụ” riêng để thử nghiệm xem sự kết hợp nào là đúng với bài toán thương hiệu của mình. Bởi không có một lời giải chung nào cho mọi bài toán tăng trưởng thương hiệu.

Cách tốt nhất để rèn luyện tư duy chiến lược là bắt tay vào “người thật, việc thật”.

* Với mô hình coaching của StrategyCoast, thị trường đang đón nhận như thế nào? Sau 5 khóa đầu tiên, anh nhận thấy người làm thương hiệu thường mắc kẹt ở vấn đề gì khiến họ chưa khai mở tư duy?

Anh Sang: Mô hình coaching không phải là một khái niệm quá mới, ngược lại nó đang là xu hướng trong hoạt động tổ chức huấn luyện và đào tạo nhờ tính chất sát với bài toán thực tiễn. Sau 5 khóa huấn luyện của StrategyCoast tại Hà Nội và TP.HCM, chúng tôi nhận được phản hồi rất tích cực từ người tham gia, gồm những CMO, Brand Manager thậm chí là Chủ doanh nghiệp, họ đều cảm thấy mình được truyền cảm hứng sau khi tham gia 2 ngày huấn luyện.

Học chiến lược cũng quan trọng như học tiếng Anh ngày trước, ai cũng cần năng lực này để “giao tiếp” trong công việc.

Trong quá trình huấn luyện, chúng tôi cũng nhận thấy người làm quản lý thương hiệu thường mắc kẹt trong lối “tư duy nhị phân”, ví dụ như tư duy đi theo quyển sách nổi tiếng “khác biệt hoặc là chết”, giới hạn sự lựa chọn rằng phải khác biệt.

Câu hỏi đặt ra là có phải các sản phẩm không có sự khác biệt về mặt giá trị đều “chết”? Hoặc một điểm mắc kẹt khác là người làm quản lý thương hiệu thường nhìn thị trường ở góc nhìn ngành hàng thay vì góc nhìn của người tiêu dùng (như ví dụ về nước uống đóng chai kể trên) dẫn đến chưa thể đưa ra giải pháp và hướng đi để tăng trưởng thương hiệu bền vững.

* Trong bối cảnh thị trường đang biến đổi nhanh chóng, StrategyCoast thiết kế chương trình huấn luyện như thế nào để phù hợp với những thay đổi của thị trường?

Anh Sang: Mỗi khóa huấn luyện, StrategyCoast sẽ chọn ra 4-5 đề bài từ chính thương hiệu của học viên để cùng giải quyết bài toán tăng trưởng. Vì vậy mỗi khóa đều đảm bảo sát với các vấn đề thực tiễn thương hiệu gặp phải. Đồng thời, học viên được tiếp xúc đa dạng vấn đề thương hiệu khác nhau từ mô hình sản phẩm hữu hình, bán lẻ, dịch vụ cho đến các đề bài về sản phẩm xuất khẩu. Mỗi coach sẽ giải một đề bài cùng học viên và cùng phản biện với nhau, phản biện lẫn nhau, từ đó góp phần mở rộng góc nhìn, khơi gợi tư duy qua các câu hỏi mở xuyên suốt quá trình học.

Ngoài ra, yếu tố thứ hai đến từ các coach, những người đã có kinh nghiệm nhiều năm xây dựng và phát triển thương hiệu (ở góc nhìn agency lẫn client). Chúng tôi hướng đến truyền tải và gợi mở tư duy một cách thú vị, hóm hỉnh thay vì giảng dạy lý thuyết đơn thuần. Quan trọng là StrategyCoast hoàn toàn tôn trọng sự khác biệt, các ý kiến luôn là “không đúng không sai” và đáng được thảo luận.

Nhờ tuân theo tôn chỉ trên, StrategyCoast cũng “gặt” được những phản hồi học viên yêu cầu tăng học phí để đối thủ cạnh tranh không được tiếp cận khóa học (cười).

Anh Phương: Trong bối cảnh thị trường thay đổi liên tục, giá trị của việc rèn luyện tư duy càng sáng tỏ. Bởi lẽ hành vi người dùng hay công cụ marketing có thể thay đổi nhưng mục tiêu cốt lõi của thương hiệu vẫn thế, và tư duy chiến lược để đạt được mục tiêu đó vẫn không thay đổi.

Ngày nay, thương hiệu có thể cần phát triển trên những nền tảng mới (TikTok, Threads…) và cần thích ứng với các xu hướng như social commerce, toàn cầu hóa làm thay đổi cách thức mua hàng và điểm chạm với khách hàng. Tuy nhiên, đằng sau những nỗ lực cập nhật kiến thức mới của thị trường, thương hiệu cần có một nền tảng vững chắc về tư duy chiến lược làm gốc rễ.

Vì thế, StrategyCoast xem “chiến lược là ngôn ngữ để giao tiếp, là công cụ để tư duy” và ai cũng cần “nói thông, viết thạo” ngôn ngữ và công cụ này. Nói cách khác, học chiến lược cũng quan trọng như học tiếng Anh ngày trước, ai cũng cần năng lực này để “giao tiếp” trong công việc.

StrategyCoast xem “chiến lược là ngôn ngữ để giao tiếp, là công cụ để tư duy” và ai cũng cần “nói thông, viết thạo” ngôn ngữ và công cụ này.

* Cảm ơn các anh vì những chia sẻ thú vị.

Xem thêm bài viết cùng chuyên mục tại đây.

Nghe thêm podcasts cùng chuyên mục tại đây.

Phương Quyên / Brands Vietnam
* Nguồn: Brands Vietnam