Quy trình phát triển sản phẩm mới: Lộ trình cho sản phẩm thành công

Quy trình phát triển sản phẩm mới đề cập đến toàn bộ phạm vi hoạt động mà công ty lên ý tưởng và hiện thực hóa sản phẩm mới, thường dựa trên xu hướng thị trường mới nổi.

Một khái niệm sản phẩm có thể bắt nguồn từ thị trường, trong phòng thí nghiệm hoặc không gian làm việc... Thậm chí, ý tưởng cũng xuất phát từ yêu cầu của khách hàng. Đây là một quy trình hoàn hảo cho phép các nhóm đổi mới và tung ra các sản phẩm khác biệt một cách nhanh chóng.

Phát triển sản phẩm mới thường tuân theo một quy trình được chia thành các giai đoạn, trong đó công ty hình thành ý tưởng sản phẩm mới và sau đó hoàn thành nghiên cứu thị trường, kế hoạch, thiết kế, nguyên mẫu và thử nghiệm sản phẩm trước khi tung ra thị trường.

Bài viết này sẽ thảo luận về các giai đoạn phát triển sản phẩm mới, kèm một số ví dụ về phát triển sản phẩm và chiến lược phát triển ý tưởng.

Quy trình phát triển sản phẩm mới đề cập đến toàn bộ phạm vi hoạt động mà công ty lên ý tưởng và hiện thực hóa sản phẩm mới, thường dựa trên xu hướng thị trường mới nổi.
Nguồn: Getty Images

Quy trình phát triển sản phẩm mới là gì?

Quá trình phát triển sản phẩm là một loạt các bước hoặc giai đoạn cụ thể mà một công ty sử dụng để hiện thực hóa các sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường. Trong khi gần như mọi công ty đều phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới, thì kỹ thuật phát triển sản phẩm của mỗi công ty lại khác nhau đáng kể, tùy thuộc vào ngành, loại sản phẩm và liệu sản phẩm đó là cải tiến gia tăng hay đổi mới mang tính đột phá.

Đây có lẽ là hình thức quản lý quy trình có tác động mạnh nhất mà một công ty có thể thực hiện bên cạnh việc quản lý chính vòng đời sản phẩm. Trong nhiều trường hợp, vì các tổ chức hiếm khi tập trung vào vấn đề này nên việc tham gia tư vấn quản lý sản phẩm có thể cung cấp loại hướng dẫn bên ngoài phù hợp – đặc biệt nếu lợi ích nằm ở giai đoạn phát triển trước.

Một cách tiếp cận được chấp nhận trong hơn ba thập kỷ (hoặc hơn) là đưa ý tưởng sản phẩm mới thông qua một quy trình xác định các giai đoạn của quy trình sản phẩm mới (hoặc thông qua vòng đời phát triển sản phẩm). Các bước này đạt đến đỉnh điểm là sự lên xuống quyết định được đưa ra bởi đội ngũ quản lý cấp cao trong một cuộc đánh giá chính thức vào cuối mỗi giai đoạn. Cuối giai đoạn phát triển sản phẩm thường là giai đoạn thương mại hóa (sản phẩm vật chất) hoặc giai đoạn QA (phần mềm).

6 bước của quy trình phát triển sản phẩm mới

Chúng ta sẽ bắt đầu bằng việc mô tả các bước để giải thích quy trình phát triển sản phẩm mới. Một quy trình phát triển sản phẩm điển hình có 6 bước với 5 cổng.

• Bước 1: Tạo ý tưởng (Ideation)
• Bước 2: Định nghĩa sản phẩm
• Bước 3: Tạo nguyên mẫu
• Bước 4: Thiết kế chi tiết
• Bước 5: Xác nhận/ Thử nghiệm
• Bước 6: Thương mại hóa

1. Tạo ý tưởng (ideation)

Bước đầu tiên của quy trình phát triển sản phẩm, thường được gọi là “Lý tưởng”, là nơi các khái niệm sản phẩm mới bắt nguồn. Thông thường, bước này là kết quả của việc sàng lọc ý tưởng để lựa chọn sản phẩm tiếp theo và được xác định rõ ràng hơn trong quá trình phát triển sản phẩm mới. Tuân theo các phương pháp hay nhất, các doanh nghiệp thành lập một nhóm nhỏ để khám phá lộ trình sản phẩm và bắt đầu:

• Tạo ý tưởng
• Định nghĩa ban đầu về khái niệm sản phẩm
• Phân tích kinh doanh (bao gồm phân tích SWOT)
• Nghiên cứu thị trường
• Rủi ro kỹ thuật và thị trường

Giai đoạn lên ý tưởng thường là bước quan trọng nhất vì đây là nơi hình thành hầu hết các ý tưởng sản phẩm. Đôi khi, phân tích SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa) được sử dụng làm phương tiện để ưu tiên các ý tưởng trong bước đầu tiên này.

1.1 Từ ý tưởng, đến concept, đến sản phẩm khả thi tối thiểu (MVP)

Thông thường, quá trình phát triển sản phẩm bắt đầu bằng việc người quản lý sản phẩm nhận ra rằng doanh số bán hàng đang tụt hậu so với dự báo của họ vì đã đến muộn trong vòng đời sản phẩm. Người quản lý muốn hành động nhưng đôi khi họ thiếu phương pháp.

Đôi khi, động lực là ai đó trong bộ phận kỹ thuật (hoặc bán hàng) nảy ra một ý tưởng hoàn toàn bất ngờ, không phải do chu kỳ phát triển sản phẩm thúc đẩy (không phải tất cả các sản phẩm đều đến từ người quản lý sản phẩm), mà do một số hoạt động độc lập. Cuối cùng, nó có thể xuất phát từ một chiến lược tiếp thị và lộ trình sản phẩm có chủ ý.

Đây là giai đoạn đầu của quá trình phát triển sản phẩm mới, nơi bạn có thể có được nguồn lợi thế cạnh tranh lớn nhất bởi vì ở những giai đoạn phát triển sản phẩm ban đầu này, bạn có sự linh hoạt cao hơn với ý tưởng sản phẩm vì ý tưởng vẫn chưa bị đóng băng.

Đôi khi không rõ liệu những điểm tốt hơn trong chiến lược phát triển sản phẩm có được hiện thực hóa hay không. Tuy nhiên, bằng cách sớm phân tích khái niệm sản phẩm trong quy trình, kết hợp với sự hiểu biết thấu đáo về yêu cầu của người dùng cuối, nhóm sản phẩm có thể đạt được độ tin cậy cao hơn về mức độ phù hợp của sản phẩm với thị trường.

Nếu bạn vẫn còn lo ngại về sự phù hợp của thị trường sản phẩm hoặc yêu cầu về sản phẩm, thì định nghĩa sản phẩm có thể được làm rõ hơn (cùng với nhóm tiếp thị) bằng cách nói chuyện với các thành viên của thị trường mục tiêu để hiểu vấn đề hiện tại của khách hàng (độc lập với giải pháp của bạn) cũng như chọn phân tích cạnh tranh. Cái gọi là thu thập yêu cầu “Không có giải pháp” là một trong những cách quan trọng nhất để thực sự đáp ứng được các nhu cầu tiềm ẩn và tránh bị khóa giải pháp.

Ngoài ra, các nguồn bên ngoài như các tư vấn viên, nhà phân tích, nhà nghiên cứu, đại lý và nhà phân phối có thể giúp bạn tiếp cận yêu cầu của khách hàng như một phần của quy trình phát triển sản phẩm mới thông thường và tăng cường tiếng nói của khách hàng.

Trong một dự án phát triển sản phẩm mới, vì tính mới của ý tưởng, bạn cần phải đảm bảo rằng ý tưởng sản phẩm của mình đáp ứng được nhu cầu của đối tượng mục tiêu. Đây thường là vai trò của người quản lý sản phẩm, nhưng có thể bao gồm các thành viên khác trong nhóm trong một số tình huống như đi thăm khách hàng.

Thử nghiệm thị trường trong giai đoạn đầu phát triển sản phẩm tập trung nhóm vào việc giải quyết những khoảng trống có thể được phát hiện và khắc phục sớm trước khi ra mắt sản phẩm thành công. Điều này cho phép nhóm lặp lại rất nhanh mà ít ảnh hưởng đến dòng thời gian.

Bằng cách thực hiện thử nghiệm thị trường mục tiêu sớm này, bạn sẽ xác thực chiến lược tiếp thị và đề xuất giá trị của mình cùng lúc, nâng cao niềm tin của nhóm đa chức năng khi họ xác nhận các yếu tố thành công quan trọng cho sản phẩm mới. Người ta thường nói: “Nếu có thời gian để làm lần thứ hai, tại sao không làm đúng ngay lần đầu tiên”.

Sự cẩn thận đặc biệt này khi bắt đầu phát triển sản phẩm sẽ mang lại lợi ích về sau, vì công việc ban đầu này có thể giúp bạn tạo biểu đồ tuyên bố giá trị và bắt đầu các hoạt động truyền tải thông điệp về sản phẩm của mình.

1.2. Giai đoạn sàng lọc ý tưởng và quản lý sản phẩm

Một trong những trách nhiệm chính của người quản lý sản phẩm là sàng lọc các ý tưởng để nhóm phát triển sản phẩm không lãng phí thời gian theo đuổi những ý tưởng sản phẩm thất bại. Có nhiều yếu tố cần xem xét ý tưởng: phản hồi của khách hàng, giám sát phương tiện truyền thông xã hội, cũng như sự phù hợp với chiến lược và phân phối/ nhóm khách hàng.

Khi bạn đang tinh chỉnh các sản phẩm hiện có hoặc đang trong giai đoạn tạo mẫu, người quản lý sản phẩm có thêm khả năng nhận phản hồi cụ thể và trực tiếp hơn cho nhóm phát triển sản phẩm vì những phản hồi này hữu hình hơn.

Trong mọi trường hợp, người quản lý sản phẩm cần biến ý tưởng sản phẩm thành concept. Khi đã có concept chắc chắn trong đầu, bạn có thể nghĩ đến việc phát triển và thử nghiệm concept với khách hàng tiềm năng để đảm bảo mình đang đi đúng hướng (điều này đặc biệt đúng khi bạn có một ý tưởng hoàn toàn mới hoặc thị trường mới). Nếu concept đơn giản, bạn có thể thậm chí đi thẳng đến mô hình sản phẩm tối thiểu (MVP) và bắt đầu thu thập phản hồi thực tế.

Sai lầm trong việc hiểu sai concept sản phẩm ở giai đoạn sớm này sẽ lãng phí thời gian và tăng chi phí cơ hội. Lưu ý rằng không phải tất cả các ý tưởng sản phẩm mới đều xuất phát từ bên trong tổ chức, do đó, tổ chức Phát triển Doanh nghiệp và các nhà quản lý cấp cao nên luôn sẵn sàng để tìm kiếm các ý tưởng sản phẩm mới. Các nỗ lực tiếp thị cũng nên bao gồm phân tích cạnh tranh tích cực và theo dõi, nghiên cứu thị trường. Bộ phận kỹ thuật cũng nên tham gia vào các cuộc họp xây dựng ý tưởng.

Ở giai đoạn này, thị trường mục tiêu, đối tượng mục tiêu (bao gồm các nhân vật hình mẫu), và khách hàng mục tiêu được đề xuất, và chiến lược tiếp thị ban đầu được làm rõ. Nếu sản phẩm được phân phối, thì các nhà phân phối cũng được tính vào trong danh sách khách hàng ở giai đoạn ý tưởng này. Đánh giá ý tưởng được thực hiện trong giai đoạn này.

2. Định nghĩa sản phẩm (khám phá)

Đôi khi được gọi là “phạm vi” hoặc phát triển concept, bước này bao gồm việc tinh chỉnh định nghĩa về concept sản phẩm và đảm bảo rằng nhóm thực sự hiểu được yêu cầu của khách hàng. Khi khởi nghiệp, bước này thường được gọi là “Khám phá”.

Trong giai đoạn này, đội ngũ thiết kế được hình thành. Đội ngũ này tạo ra đánh giá chi tiết đầu tiên về các khía cạnh kỹ thuật, thị trường và kinh doanh của concept sản phẩm mới và xác định chức năng cốt lõi. Một bản mẫu hoặc phương pháp cho quá trình suy nghĩ thiết kế có thể hữu ích để bắt đầu.

Đôi khi, mô hình được sử dụng để nhận được phản hồi sớm về mức độ phù hợp của sản phẩm với thị trường. Những mô hình này có thể còn nguyên thủy, ví dụ nguyên mẫu giấy thường được sử dụng để nhận phản hồi sớm từ hoạt động tiếp thị thử nghiệm. Nếu đây là một sản phẩm gia tăng thì việc thiết kế concept có thể bắt đầu.

Đối với các sản phẩm mang tính đột phá, nhóm có thể xem xét mô phỏng để lấy phản hồi của người dùng. Danh mục sản phẩm càng mới đối với công ty thì càng cần phải thử nghiệm concept nhiều hơn. Mục tiêu cơ bản của kỹ thuật khám phá sản phẩm là đảm bảo rằng các ý tưởng là tốt và sẽ làm hài lòng khách hàng.

Thiết kế concept thường bắt đầu ở giai đoạn này. Nhóm thiết kế có thể bắt đầu hình dung ra sản phẩm cuối cùng và có thể truyền đạt điều này tới khách hàng tiềm năng (trong phần mềm, điều này đơn giản hơn trong một hệ thống phức tạp hoặc sản phẩm phần cứng).

Concept sản phẩm khả thi tối thiểu (MVP) có thể là một cách rất hữu ích để loại bỏ cốt lõi của sản phẩm và sẵn sàng cho các bản demo bên ngoài cho khách hàng – điều này đặc biệt đúng đối với việc phát triển phần mềm.

2.1. Phát triển chiến lược tiếp thị

Các nhà phát triển và quản lý khám phá và xác định các điểm khác biệt chính của sản phẩm mới, kết hợp phân khúc thị trường để đảm bảo sự phù hợp với nhu cầu và sở thích cụ thể của phân khúc khách hàng mục tiêu. Bước phát triển này nếu thực hiện không đúng cách có thể kéo dài thời gian đưa sản phẩm ra thị trường hoặc khiến sản phẩm hiểu sai nhu cầu của thị trường. Bởi vì bước này thường diễn ra trước khi thực sự củng cố đội ngũ nên việc gắn kết với chiến lược phát triển sản phẩm cũng rất quan trọng.

Mặc dù còn sớm nhưng các số liệu như ARR (Doanh thu định kỳ hàng năm) hoặc chi phí chuyển đổi thường được ước tính. Rõ ràng, lộ trình sản phẩm có thể là công cụ hướng dẫn (hoặc phát triển) chiến lược tiếp thị.

Khi phát triển các sản phẩm mới, bao gồm các ý tưởng kinh doanh mới (mới đối với công ty hoặc mới đối với thế giới), bạn phải quản lý xem sản phẩm này phù hợp như thế nào với tổ hợp tiếp thị hiện tại trừ khi trọng tâm của bạn là một thị trường hoàn toàn mới mà không có sản phẩm nào khác được phân phối. Điều này nên được thực hiện sớm trong 6 hoặc 7 giai đoạn của nỗ lực phát triển sản phẩm điển hình (nên ưu tiên số lượng ít hơn 7 giai đoạn để tăng tốc độ) – và chỉ được thực hiện nếu nó phù hợp với chiến lược thị trường của bạn.

2.2. Phân tích kinh doanh

Sau giai đoạn phát triển đầu tiên, phân tích kinh doanh được thực hiện. Nhóm sẽ xem xét các sản phẩm tương tự, thực hiện phân tích cạnh tranh và bắt đầu vạch ra chiến lược phân phối, bao gồm cả thương mại điện tử. Điều này được thực hiện để đảm bảo lợi nhuận được trả lại cho công ty sẽ đáp ứng các ngưỡng. Một lần nữa, chiến lược thị trường cũng sẽ hướng dẫn các ước tính về quảng cáo và PR, những yếu tố này sẽ được cân nhắc trong việc tính toán ROI cho sản phẩm mới. Thông thường kế hoạch lãi lỗ 3 năm là một phần của phân tích kinh doanh.

2.3. Chi phí phát triển

Là một phần của phân tích kinh doanh và với sự hiểu biết về định nghĩa sản phẩm, nhóm có thể phát triển các ước tính về chi phí phát triển ở giai đoạn này của chu kỳ phát triển. Chi phí này cũng được đưa vào phân tích kinh doanh để tính toán số liệu ROI hoặc IRR.

Phát triển sản phẩm mới đề cập đến việc đưa những đổi mới sản phẩm ra thị trường thay vì cải tiến sản phẩm hoặc các sản phẩm phái sinh. Ở tất cả các công ty thành công, chiến lược sản phẩm của họ luôn bao gồm một phần chi tiêu tổng thể cho việc đổi mới sản phẩm thuần túy trong khi phần ngân sách còn lại dành cho các giải pháp hiện có.

Ví dụ, khung phát triển sẽ chỉ định tỷ lệ chia 20%/80% trong đó phần sản phẩm mới nhận được 20% kinh phí trở lên. Ở những công ty đang ở giai đoạn đầu, bao gồm cả những công ty do các doanh nhân lãnh đạo, con số này có thể lớn hơn nhiều.

3. Tạo mẫu

Trong giai đoạn tạo mẫu này, nhóm chứng minh khoản đầu tư của công ty vào việc phát triển sản phẩm bằng cách yêu cầu nhóm lập một kế hoạch kinh doanh chi tiết. Thực tiễn tốt nhất thường liên quan đến nghiên cứu thị trường chuyên sâu và cách tiếp cận quản lý dự án rõ ràng.

Nhóm nghiên cứu kỹ lưỡng bối cảnh cạnh tranh của sản phẩm mới và nơi sản phẩm được đề xuất phù hợp với nó, đồng thời tạo ra mô hình tài chính cho sản phẩm mới đưa ra các giả định về thị phần. Bên cạnh việc thử nghiệm ý tưởng, chiến lược định giá cũng được xác định ở bước này.

Đối với các sản phẩm mới hữu hình, chẳng hạn như phần cứng hoặc hệ thống hỗn hợp, nhóm cũng xem xét khả năng sản xuất của sản phẩm mới được đề xuất và điều này bao gồm cả việc tìm nguồn cung ứng sản phẩm nếu thuê ngoài. Nếu sản xuất là trọng tâm, bạn nên đảm bảo rằng bạn có quy trình giới thiệu sản phẩm mới. Vào cuối giai đoạn này, quản lý cấp cao phải có ý tưởng rõ ràng về những gì họ đang đầu tư vào và nó sẽ hoạt động như thế nào trên thị trường.

Bước thứ ba này trong quá trình phát triển sản phẩm (giai đoạn tạo mẫu) rất quan trọng vì nó làm giảm rủi ro thị trường cho sản phẩm mới. Đây là giai đoạn mà bạn có thể thực hiện tiếp thị thử nghiệm vì đã có sẵn các nguyên mẫu mà bạn có thể hiển thị cho khách hàng và nhận phản hồi ban đầu từ các nhóm tập trung.

Việc phát triển phần mềm có thể thực hiện các thử nghiệm này sớm hơn vì việc tạo giao diện người dùng thực tế tương đối dễ dàng. Trong giai đoạn này, công việc thiết kế ban đầu sẽ cho thấy tính khả thi về mặt kỹ thuật. Thông thường việc quản lý sản phẩm sẽ rời khỏi hoạt động tiếp thị thử nghiệm.

4. Thiết kế chi tiết

Trong giai đoạn này, trọng tâm là thiết kế sản phẩm cũng như sàng lọc từ phần tạo mẫu của sản phẩm. Trong hầu hết các trường hợp, các nhóm thử nghiệm alpha nguyên mẫu, làm việc với khách hàng theo kiểu lặp đi lặp lại: Lấy phản hồi của họ và kết hợp nó vào nguyên mẫu.

Song song đó, hoạt động tiếp thị, bán hàng và sản xuất bắt đầu tạo ra nền tảng ra mắt và sản xuất để hỗ trợ sản phẩm mới nổi. Bước thứ tư trong quy trình phát triển sản phẩm này còn được gọi là “Phát triển” và đôi khi kết hợp với bước tiếp theo – “Xác minh/ Kiểm tra”.

5. Xác minh và kiểm tra

Xác minh và kiểm tra có nghĩa là đảm bảo bản tạo mẫu hoạt động theo kế hoạch. Nó cũng có nghĩa là xác nhận sản phẩm trong mắt khách hàng và thị trường đồng thời kiểm tra tính khả thi của mô hình tài chính cho sản phẩm. Ở giai đoạn này, thành phẩm có thể có sẵn để nhận phản hồi ban đầu từ khách hàng trả tiền.

Mọi thứ trong trường hợp kinh doanh và mọi thứ học được từ khách hàng trong giai đoạn phát triển đều được xem xét kỹ lưỡng và được thử nghiệm trong điều kiện “thế giới thực” nhiều nhất có thể. Chiến lược tiếp thị cũng được xác nhận vào thời điểm này.

Nếu có bất cứ điều gì trong đề án kinh doanh hoặc bản tạo mẫu cần sửa đổi thì đây là cơ hội cuối cùng để nhóm thực hiện điều đó. Đây là bước cuối cùng trước khi sản phẩm cuối cùng sẵn sàng đưa ra thị trường. Thông thường, thử nghiệm tiếp thị hoặc thử nghiệm beta (tùy thuộc vào loại sản phẩm) được thực hiện ở giai đoạn này để giúp xác thực kế hoạch tiếp thị.

6. Thương mại hóa

Trong bước này của quá trình phát triển sản phẩm (bao gồm cả quá trình sản xuất), nhóm nhận ra mọi thứ cần thiết để đưa sản phẩm cuối cùng ra thị trường, bao gồm kế hoạch tiếp thị và bán sản phẩm (hoặc đào tạo bán hàng nếu cần) để giới thiệu thị trường.

Sản phẩm hoàn thiện sẽ được xây dựng (hoặc phát hành trong trường hợp là phần mềm) và có thể được bán sau quá trình thử nghiệm cuối cùng. Nhóm, bao gồm cả quản lý dự án, bắt đầu vận hành quá trình sản xuất và hỗ trợ khách hàng về sản phẩm cũng như hỗ trợ giới thiệu sản phẩm. Đó là lý do tại sao bước này được gọi là Thương mại hóa. Tiếp thị thử nghiệm có thể tiếp tục giúp công ty đạt được thành công lớn nhất khi ra mắt.

6.1. Review “qua cửa”

Mỗi giai đoạn trong số 6 giai đoạn này kết thúc bằng việc đánh giá “qua cửa”, trong đó, nhóm trình bày với ban quản lý các sản phẩm cụ thể, được xác định trước và chứng minh các kết quả cần thiết để chuyển sang giai đoạn tiếp theo của quy trình phát triển sản phẩm. Mỗi đánh giá này đều kết thúc bằng quyết định đi/ không đi. Nói cách khác, ban quản lý có 5 cơ hội để kết thúc dự án trước khi cam kết triển khai.

Tuy nhiên, thế giới đang dần rời xa phương pháp phát triển sản phẩm thác nước này. Nó quá nặng về quy trình và khuyến khích sự can thiệp không cần thiết từ ban quản lý cấp cao.

6.2. Vòng đời phát triển sản phẩm

Có một cái nhìn toàn diện hơn về phát triển sản phẩm bao gồm các giai đoạn tung ra sản phẩm và công ty cố gắng tối đa hóa lợi tức đầu tư của mình. Quá trình này được gọi là “Vòng đời phát triển sản phẩm” và nó mô tả một loạt các giai đoạn sau lần ra mắt đầu tiên. Các giai đoạn sau khi ra mắt (gọi là Giới thiệu) là Tăng trưởng, Trưởng thành và Suy thoái.

6.3. Quy trình phát triển sản phẩm theo mô hình Waterfall (thác nước)

Hiện tại, có hai cách tiếp cận chính đối với quá trình phát triển sản phẩm. Đầu tiên là cách tiếp cận thác nước, một thuật ngữ chung để chỉ việc phát triển sản phẩm truyền thống, trong đó có các bước và cột mốc riêng biệt. Nó được gọi là phát triển sản phẩm thác nước vì theo cách tiếp cận này, các nhóm chỉ tiếp tục chuyển sang các giai đoạn tiếp theo sau khi đạt được các mốc quan trọng, tức là quy trình chỉ diễn ra một chiều. Hầu hết các công ty đều muốn các kỹ thuật phát triển sản phẩm mới kết hợp được hai phương pháp này – được gọi là phương pháp kết hợp.

Nguồn: actiTIME

6.4. Quy trình phát triển sản phẩm theo mô hình Agile (linh hoạt)

Mặt khác, các quy trình phát triển sản phẩm theo mô hình Agile ngày càng phổ biến hơn vì chúng có thể tạo ra các sản phẩm mới làm hài lòng khách hàng khi sử dụng ít tài nguyên hơn. Cách tiếp cận Agile dựa vào các lần chạy nước rút, các chu kỳ kết hợp phát triển với thử nghiệm của khách hàng.

Hầu hết các tổ chức áp dụng mô hình Agile thường sử dụng Agile trong giai đoạn giữa các cột mốc quan trọng để phát triển sản phẩm. Đây là một phương pháp kết hợp (hybrid), chắt lọc ưu điểm tốt nhất từ cả hai mô hình.

Nguồn: Arena Solutions

Quy trình khả thi tối thiểu: Một cách tiếp cận hiện đại

Quy trình 6 bước truyền thống được mô tả ở trên là quy trình đã được thiết lập mà có thể bạn đã từng đọc qua hoặc xem trong các video đào tạo. Một số quy trình này có thể có 5 bước, thậm chí 7 hoặc 8 bước, nhưng ý tưởng cơ bản là giống nhau. Đây là quá trình phát triển sản phẩm tiên tiến (vào năm 1985), nhưng các thị trường chuyển động nhanh ngày nay, công nghệ thay đổi nhanh chóng và các nhóm linh hoạt cần một cách tiếp cận tinh gọn.

Doanh nghiệp nên vẽ các yếu tố từ cả mô hình thác nước và linh hoạt để tạo ra quy trình phát triển sản phẩm hiện đại. Bằng cách này, bạn sẽ có được những lợi thế tốt nhất của cả hai hệ thống. Doanh nghiệp cũng nên thực hiện quy trình đệ trình nhanh chóng và đơn giản. Điều này hơi trái ngược với Robert Cooper, người trước đây luôn ủng hộ một loạt các giai đoạn và đánh giá cố định.

Cách tiếp cận mới này là phải có quy trình khả thi tối thiểu: đủ quy trình nhưng không bao giờ quá nhiều. Nó bắt đầu với một nhận thức đơn giản rằng bất kỳ quá trình phát triển sản phẩm nào cũng đáp ứng hai nhu cầu: (1) Cho phép giám đốc điều hành giám sát tại các thời điểm mà họ cần đưa ra quyết định đầu tư và (2) Hướng dẫn nhóm giảm thiểu rủi ro.

Những cuộc đánh giá dài dòng và phiền toái, trong đó nhóm phải biện minh cho việc tiếp tục tồn tại của mình vài tuần hoặc vài tháng, tạo ra quá nhiều quan liêu và khiến nhóm có quá ít sự linh hoạt. Nó làm cho quản lý cấp cao trở thành khách hàng trong suốt quá trình. Hơn nữa, trong khi những người ủng hộ phương pháp truyền thống với các giai đoạn và cửa ngõ thừa nhận rằng phát triển sản phẩm là một hoạt động lặp đi lặp lại, họ vẫn cố gắng để nó vừa vặn vào một kế hoạch tuần tự, tuyến tính.

Cách tiếp cận quy trình khả thi tối thiểu bao gồm một sự thay đổi tinh tế nhưng quan trọng trong tư duy. Mặc dù cách tiếp cận theo giai đoạn và cổng bao gồm một loạt các bước tuần tự, nhưng quy trình khả thi tối thiểu nhận ra rằng mỗi phần của quy trình có nhiều hoạt động được thực hiện đồng thời và lặp đi lặp lại.

Thay vì hoàn thành một loạt các sản phẩm bàn giao cứng nhắc, nhóm tham gia với ban quản lý cấp cao trong 3 lần kiểm tra để chứng minh rằng ý tưởng này là hợp lý, có sự phù hợp giữa thị trường và sản phẩm cuối cùng, và mọi thứ đã sẵn sàng cho việc ra mắt sản phẩm. Các cuộc kiểm tra này cho thấy rằng việc đầu tư tiếp tục là xứng đáng.

Thay vì đặt trước các sản phẩm và kết quả mà nhóm phải đáp ứng để vượt qua quá trình đánh giá, nhóm tiếp tục khẳng định trong suốt quá trình rằng nhóm đang đáp ứng một tập hợp các thông số chung xác định dự án.

Thường thì những sản phẩm chính này được xác định trong quá trình tư vấn phát triển sản phẩm, trong đó các phương pháp tốt nhất được chọn và điều chỉnh để phù hợp với tình hình đặc biệt. Nếu đang đáp ứng các tham số này, ban quản lý nên để nhóm làm việc; nếu không đáp ứng được yêu cầu của họ thì nhóm cần có một quy trình leo thang tinh gọn để thông báo cho ban quản lý cấp cao và quay trở lại đúng hướng.

Ở đầu dự án, có thể sau khi có ý tưởng về sản phẩm nhưng trước khi công ty đầu tư một số tiền lớn, nhóm phát triển và nhóm ban quản lý cấp cao đạt thoả thuận về các tham số quan trọng của dự án, chẳng hạn như:

• Chi phí sản phẩm
• Tính năng
• Lịch trình
• Chất lượng
• Độ tin cậy

Các thông số này phải có ngưỡng định lượng mà nhóm không được vượt quá, như trong sơ đồ bên dưới. Những tham số định lượng này được gọi là điều kiện biên. Cách tiếp cận này ngụ ý rằng nhóm đã làm đủ bài tập về nhà để thiết lập các thông số này một cách chính xác và biến chúng thành định lượng.

Sau khi nhóm và ban quản lý đồng ý với các điều kiện biên này, nhóm sẽ được tự mình giảm thiểu rủi ro liên quan đến việc đáp ứng từng điều kiện. Nếu có vẻ như nhóm đang đi đúng hướng để đạt được mục tiêu thì Ban quản lý sẽ không can thiệp.

Ngoài ra, trong quy trình khả thi tối thiểu, không có đánh giá cứng nhắc nào với bộ sản phẩm được chế tạo sẵn. Những đánh giá này được thay thế bằng ba lần kiểm tra trong suốt quá trình phát triển đáp ứng nhu cầu của Ban quản lý nhằm đảm bảo rằng khoản đầu tư của họ được bảo vệ. Họ chứng minh khả năng tồn tại của khoản đầu tư liên tục này bằng cách cho thấy nhóm phát triển đang giảm thiểu rủi ro ở mọi loại có thể hình dung được: rủi ro thị trường, rủi ro kỹ thuật, rủi ro cạnh tranh...

Nếu vào bất kỳ lúc nào – chứ không chỉ tại các “cửa” được xác định trước – nhóm nhận thấy rằng họ sẽ không đạt được một hoặc nhiều điều kiện biên (được gọi là “phá vỡ ranh giới”), thì quá trình phát triển sẽ thông báo cho nhóm quản lý cấp cao và sau đó là một quá trình leo thang được gọi là “Đánh giá ngoài giới hạn”.

Trong quá trình xem xét như vậy, nhóm sẽ trao đổi về việc phá vỡ điều kiện biên mà họ dự đoán. Nhóm nghiên cứu cũng đề xuất giải pháp phá vỡ ranh giới. Nếu ban quản lý đồng ý với giải pháp này thì họ sẽ phê duyệt nó và nhóm sẽ tiếp tục dựa trên cơ sở này. Nếu ban quản lý không đồng ý với giải pháp được đề xuất thì sẽ diễn ra một cuộc họp trực tiếp trong đó tất cả các bên liên quan sẽ thương lượng về một điều kiện ranh giới mới. Sau đó, nhóm tiến hành dựa trên thông số kỹ thuật mới này. Việc xem xét như vậy sẽ diễn ra trong vài ngày hoặc trong một tuần chứ không phải trong vài tuần hoặc vài tháng.

Việc thiết lập các điều kiện ranh giới cùng với các đánh giá ngoài giới hạn sẽ làm giảm tình trạng quan liêu và giấy tờ. Đó là một cách tiếp cận tinh gọn cho giai đoạn phát triển sản phẩm mới, nơi các vấn đề được giải quyết nhanh chóng. Quan trọng nhất, nó duy trì sự tin cậy của đội ngũ quản lý đối với khoản đầu tư của họ đồng thời hướng dẫn nhóm phát triển liên tục giảm thiểu rủi ro bằng cách làm việc theo một bộ thông số khách quan rõ ràng.

Từ sáu bước đến ba bước

Quy trình khả thi tối thiểu có tối đa 3 bước chính, với 3 lần đăng ký sau mỗi bước.

• Bước 1: Khái niệm phù hợp
• Bước 2: Sản phẩm/ thị trường phù hợp
• Bước 3: Phát triển

Hãy coi mỗi giai đoạn này có một tập hợp các hoạt động liên quan đến nó và các tiêu chí kết thúc mà nhóm phải hoàn thành để bước vào giai đoạn tiếp theo. Dưới đây là các hoạt động và tiêu chí tiêu biểu cho từng giai đoạn.

Bước 1: Khái niệm phù hợp (Concept Fit)

Các hoạt động trong giai đoạn Concept Fit đảm bảo rằng ý tưởng đưa ra là ý tưởng sản phẩm tốt nhất.

• Ý tưởng sản phẩm phù hợp với tầm nhìn
• Nhóm có thể tự do đổi mới và lặp lại
• Công nghệ đã được thử nghiệm
• Các dự án được bố trí nhân sự phù hợp với các nguồn lực phù hợp
• Các dự án không có bất kỳ điều gì cản trở sự phát triển nhanh chóng và lặp đi lặp lại
• Có một tiềm năng thương mại có ý nghĩa

Đến cuối giai đoạn này, nhóm cần có một người lãnh đạo rõ ràng, có năng lực kinh doanh. Nhóm nên chứng minh với ban quản lý rằng thời gian tạo ra doanh thu là có thể dự đoán được, thị phần tiềm năng lớn và tiềm năng doanh thu đủ lớn để tạo ra sự khác biệt cho công ty. Mô hình kinh doanh được đề xuất phải liền kề với mô hình tổng thể của công ty. Điều đó có nghĩa là mô hình kinh doanh của dự án phải giống với cách thức hoạt động kinh doanh của công ty nói chung.

Ngoài ra, còn có các vấn đề về thương hiệu và khách hàng cần xem xét trong giai đoạn này. Giai đoạn này nên bao gồm nghiên cứu thị trường và làm rõ cách sản phẩm được đề xuất sẽ thúc đẩy thương hiệu của công ty và nhóm có thể mô tả đề xuất giá trị độc đáo của sản phẩm. Nhóm cũng nên xem xét sự phù hợp của sản phẩm được đề xuất với các kênh phân phối hiện tại và cơ sở khách hàng dự kiến ​​của nó.

Vào cuối giai đoạn này, nhóm phát triển sẽ kiểm tra ngắn gọn với ban quản lý để thiết lập các Điều kiện ranh giới cho dự án và để đảm bảo rằng dự án đề xuất đáp ứng các ưu tiên chiến lược hiện tại của công ty.

Bước 2: Sản phẩm/ thị trường phù hợp

Các hoạt động trong giai đoạn này của quá trình phát triển bao gồm:

• Phân tích đối thủ cạnh tranh và kiểm tra công nghệ
• Xác định các trường hợp sử dụng
• Ước tính chi phí phát triển
• Xác nhận và định lượng tiềm năng thương mại

Đến cuối giai đoạn này, nhóm lẽ ra phải thử nghiệm nguyên mẫu với người dùng để xác nhận sự phù hợp với thị trường dự định. Họ không chỉ nên xác định các trường hợp sử dụng mà còn xác định nơi giải pháp phù hợp nhất với thị trường của mình.

Nhóm cũng nên xem xét các rủi ro kỹ thuật và thị trường liên quan đến dự án. Trong trường hợp các sản phẩm thực sự mới, cần chú trọng hơn nữa đến việc tạo ra ý tưởng – nhưng cũng phải hết sức cẩn thận trong việc lựa chọn sản phẩm tốt nhất từ ​​​​bộ sản phẩm mới tiềm năng.

Để thoát khỏi giai đoạn này, nhóm cũng cần chứng minh rằng họ có ngân sách chi tiết, đã tính toán chính xác các chi phí liên quan đến việc phát triển sản phẩm và đã xác định được tiềm năng lợi nhuận của mình.

Trong quá trình kiểm tra ở cuối giai đoạn này, nhóm xác định sản phẩm chi tiết hơn và chứng minh tính khả thi về mặt kỹ thuật của nó. Nhóm nghiên cứu sơ bộ về thời gian và ngân sách cho dự án cũng như hoàn thiện mô hình kinh doanh.

Bước 3: Phát triển

Các hoạt động trong giai đoạn này của quá trình phát triển bao gồm:

• Phát triển sản phẩm khả thi tối thiểu (MVP)
• Xác nhận kế hoạch kinh doanh
• Đi sâu vào nghiên cứu thị trường để tìm hiểu thêm về khách hàng là ai và cách tiếp cận họ
• Phát triển mọi cơ sở hạ tầng hỗ trợ mà khách hàng cần để sử dụng sản phẩm
• Đào tạo lực lượng bán hàng (nếu cần)

Giai đoạn tung ra thị trường là giai đoạn chuẩn bị sản phẩm để gặp gỡ khách hàng thực sự. Các nhóm dự án thường sử dụng các công cụ chuyên dụng như phần mềm quản lý tác vụ để quản lý khối lượng công việc và duy trì kết nối với tất cả những người tham gia vào giai đoạn phát triển.

Đây cũng là điểm không thể quay lại để công ty đánh giá mức độ sẵn sàng ra mắt sản phẩm. Các lĩnh vực trọng tâm bao gồm chất lượng sản phẩm, hiệu suất sản phẩm, có được bộ tính năng tối ưu và thể hiện khả năng hỗ trợ khách hàng.

Sau giai đoạn này là bước vào giai đoạn bán hàng. Ban quản lý phải phê duyệt chi tiêu tiếp thị và kế hoạch tiếp thị của nhóm. Nhóm cũng có thể lập kế hoạch cho tương lai bằng cách xác định các tính năng mà họ sẽ nhận ra trong các thế hệ sản phẩm tương lai. Nhóm phải chứng minh rằng MVP hoạt động theo đúng kế hoạch và kế hoạch tiếp thị cũng như bán hàng đã sẵn sàng hoạt động.

Nguồn: Getty Images

Một loạt các bản phát hành

Hãy coi kết quả cuối cùng của từng giai đoạn hoặc bước này như một đợt phát hành sản phẩm. Trong sơ đồ 3 giai đoạn này, mỗi bước là một thành phần trong kế hoạch phát hành lớn hơn.

• Giai đoạn Concept Fit kết thúc bằng việc phát hành cho nhóm được tài trợ
• Giai đoạn sản phẩm/ thị trường phù hợp kết thúc bằng việc phát hành cho tổ chức
• Giai đoạn phát triển phát hành sản phẩm ra thế giới

Với tư duy này, các phương pháp Agile phù hợp với quy trình khả thi tối thiểu gồm 3 bước này để tạo ra một phương pháp tiếp cận kết hợp các yếu tố tốt nhất của các quy trình “qua cửa”, giai đoạn và cột mốc dựa trên các cột mốc kiểu cũ cũng như các phương pháp tinh gọn hơn.

Ví dụ, đối với mỗi dự án, nhóm phát triển và quản lý cấp cao nên xây dựng một bộ tiêu chí kết thúc cho 3 giai đoạn, những tiêu chí “phải có” mà nhóm cần để tiếp tục sang giai đoạn tiếp theo, phù hợp với các điều kiện biên mà họ đã thiết lập.

Ví dụ về quy trình khả thi tối thiểu

Để liên kết phương pháp tối thiểu hóa quy trình với phương pháp Agile, nhóm phát triển có thể liên kết mỗi tiêu chuẩn thoát ra khỏi giai đoạn cụ thể của một chu kỳ Sprint. Ví dụ, để hoàn thành giai đoạn phù hợp sản phẩm/ thị trường, nhóm quản lý và phát triển có thể quyết định họ cần phải xác định các phụ thuộc mà nhóm phát triển có đối với các nhóm khác. Họ có thể liên kết việc tạo ra bản đồ này với một chu kỳ sprint, lên kế hoạch để có bản đồ phụ thuộc trong tay vào cuối Sprint 1, một ngân sách chi tiết vào cuối Sprint 2 và một tuyên bố rõ ràng về tiềm năng lợi nhuận vào cuối Sprint 3.

Quy trình phát triển sản phẩm tinh gọn, hiện đại

Các giai đoạn và quy trình “qua cửa” theo kiểu cũ, tuần tự có xu hướng áp dụng cách tiếp cận chung cho tất cả để phát triển sản phẩm mới. Họ đặt các dự án thông qua một loạt các cột mốc cứng nhắc, cho dù các cột mốc này có áp dụng cho dự án hiện tại hay không. Trong quy trình khả thi tối thiểu, dự án chỉ có các mốc quan trọng cần thiết.

Ví dụ về sản phẩm gia tăng

Ví dụ, nếu bạn đang phát triển một cải tiến gia tăng trên một ứng dụng hiện có thì có thể không cần phải chứng minh Concept Fit. Nếu sản phẩm hiện tại của bạn thành công thì bạn đã chứng minh được khái niệm cũng như sự phù hợp của sản phẩm/ thị trường. Một dự án như vậy có thể chỉ cần một lần đăng ký giữa nhóm và ban quản lý.

Không cần phải có 3 lần đăng ký vì chúng không tăng thêm giá trị – và nếu không có lý do gì để có 3 lần đăng ký thì chắc chắn không có lý do gì để có 5 lần! Trên thực tế, việc đăng ký ba lần có thể làm giảm giá trị bằng cách tăng thêm sự lãng phí và quan liêu. Chỉ có những cột mốc có ý nghĩa đối với dự án của bạn.

Xác định tiêu chí thoát cho mỗi lần đăng ký theo tập hợp các điều kiện biên tổng thể mà nhóm phát triển và quản lý cấp cao đã xác định cho dự án. Cách tiếp cận này, kết hợp với quy trình khả thi tối thiểu chỉ có ba lần đăng ký, cho phép quản lý theo ngoại lệ. Điều này có nghĩa là ban quản lý chỉ can thiệp khi có vẻ như nhóm sắp vi phạm một hoặc nhiều điều kiện ranh giới.

Cách tiếp cận quản lý theo ngoại lệ này là cách tinh gọn để phát triển sản phẩm mới. Kết hợp với quy trình khả thi tối thiểu gồm 3 bước được mô tả ở trên, cách này có thể đảm bảo rằng các công ty có khả năng dự đoán và chất lượng quy trình mà ban quản lý cần để đưa ra quyết định đầu tư đúng đắn, đồng thời đảm bảo rằng các nhóm dành phần lớn thời gian để giảm thiểu rủi ro và tăng thêm giá trị cho sản phẩm theo cách mà khách hàng thực sự quan tâm.

Và đây chính là nội dung của quy trình khả thi tối thiểu. Hãy gọi nó là phương pháp tiếp cận Goldilocks: Thực hiện đúng quy trình. Không quá ít quy trình dẫn đến sự hỗn loạn, nhưng cũng không quá nhiều quy trình khiến nhóm bị phân tâm khỏi ưu tiên quan trọng nhất – tạo ra sản phẩm làm hài lòng khách hàng và đáp ứng các mục tiêu kinh doanh.

* Nguồn: Bigsouth Agency