Bán lẻ chuỗi và sự dịch chuyển từ Offline lên Online

Bài viết đề cập đến các kinh nghiệm tổ chức kênh online từ các nguồn lực offline, hy vọng nhận được nhiều bổ sung từ các cao thủ digital & retail. Giúp cho các doanh nghiệp bán lẻ xem & áp dụng được phần nào đó, cùng nhau “sống sót” qua thời kì khủng hoảng kinh tế này. 

Sự thay đổi không bất ngờ

Ngay cả khi chưa có Covid với các chỉ thị “ai cũng phải ngồi yên” thì khách hàng đã quá quen thuộc với các kênh online.

Không bàn tới các sàn TMĐT hoặc các đội chuyên bán Online, với các chuỗi bán lẻ thì giá trị của tiền thuê mặt bằng & trưng bày sẽ tạo ra trải nghiệm “ngắm - ngửi - sờ - nghe”, tỷ lệ chốt đơn chắc chắn cao hơn hẳn khi các em gái bán hàng lại còn “ngon” nữa.

Tuy nhiên trước khi đến cửa hàng, hơn 80% khách hàng sẽ tìm hiểu, so sánh, thậm chí ngay khi đang ở cửa hàng, chuyện tìm kiếm và so giá là hoàn toàn không có gì lạ.

Nói như vậy để thấy rằng, dù không xem Online là kênh doanh số chính nhưng hầu hết các doanh nghiệp bán lẻ chuỗi đều xuất hiện “Online”.

• Đầu tư website bán hàng? Chắc chắn có! không xây dựng hoành tráng với Magento, Shopify Plus thì cũng xài tạm Haravan, Sapo. Sếp nào thích bay bổng, khác biệt thì có thể tự thuê các bên như Cánh Cam để xây theo ý sếp.

• Lên các Sàn TMĐT để quẩy? Cũng hay vì nhiều khi chờ team IT hay vendor xây website lâu quá, trên này hệ thống có sẵn từ A đến Á, khách ra vô nườm nượp, khác gì mở cửa hàng trong Saigon Center hay AEON Mall?

• Về Social Commerce, cụ thể như chat tool HaraSocial của Haravan, với thói quen lướt Facebook & inbox mua hàng của hàng triệu shoppers thì khá nhiều chuỗi cũng đã bố trí một đội vài chục tới vài trăm nhân viên tư vấn ngồi gõ chat, chốt đơn. Nếu khách vẫn chưa yên tâm thì sẽ ra cửa hàng kiểm tra phát nữa rồi nhận hàng, trả tiền.

Các chuỗi bán lẻ hiện có tỷ trọng doanh số Online khá khiêm tốn, tùy vào cơ cấu ưu tiên đầu tư hay khả năng vận hành, con số dao động khá lớn, có thể từ 1% đến 15%, tuy nhiên tỷ trọng của “Online Influence” theo như dữ liệu tôi và cộng sự đã có cơ hội phân tích thì tối thiểu 60% quyết định mua hàng tại store được chứng minh là có đóng góp từ các kênh online.

Ở đây, khi làm việc với nhiều doanh nghiệp “Offline Native”, phần lớn các e-Com Head, Digital Lead đều có 1 sự ức chế không hề nhẹ từ việc áp KPI doanh số trực tiếp lên kênh mua Online trong khi rõ ràng là một lượng lớn giao dịch lại diễn ra ở store là “có công” của các "chế". Khi team e-Com có ý kiến với team store về “công lao của em” thì kiểu như đứng trước cái cửa có dán thông báo “không phận sự miễn vào”, tụt mood, nộp đơn qua làm mấy bên chuyên online để dễ ghi nhận công lao đúng không anh chị em e-com?

Về phần đo lường Online - Offline, tôi sẽ chia sẻ trong 1 series bài viết khác, anh chị em mình trở lại với chủ đề chính của kỳ này là “sự thay đổi không bất ngờ”.

Dù ít dù nhiều, hầu hết các chuỗi bán lẻ được tổ chức tốt đều có tỷ trọng Online Revenue & Online Influenced Revenue (doanh số offline do tác động từ online) của riêng mình, tuy nhiên sự thay đổi đến từ Delta, hông phải Mekong Delta mà là India Delta nghen “quý dzị”. Chỉ thị 16 rồi 16 plus làm thay đổi hành vi và thói quen mua sắm, khiến cho kênh doanh số Offline chính sụt giảm, và các chuỗi bán lẻ không có nhiều lựa chọn, đều phải tập trung nguồn lực để tăng trọng số kênh online.

Chúng ta không bàn tới các chuỗi thực phẩm, hàng tiêu dùng thiết yếu & dược phẩm.

Với các ngành hàng điện tử, điện gia dụng, nhu cầu có thậm chí là còn tăng đối với các mặt hàng laptop, công cụ làm việc & giải trí ở nhà, các thiết bị nhà bếp phục vụ nấu nướng...

Các chuỗi với ngành hàng văn phòng phẩm, sách, dụng cụ học tập kiểu gì cũng cần thiết vì trẻ con vẫn phải học hành, học online thì cũng phải đầu tư sách vở, bút, viết. 

Trên thực tế các chuỗi đã đầu tư tương đối vào kênh online vẫn có thể hoạt động, nhân viên tại cửa hàng giảm nhưng ít nhất vẫn có thể điều chuyển qua nhận đơn hàng online và phục vụ. 

Bài học về Covid ở các nước đi trước chúng ta 1-2 năm cũng phần nào giúp cho chúng ta dự đoán được TP.HCM hay Việt Nam sẽ như thế nào trong thời gian tới. Quá nhiều thứ bất ngờ thì sẽ không còn gì là bất ngờ nữa. 

Ở các chuỗi bán lẻ chưa thực sự quen thuộc với mảng Online đều cũng đang hoàn thiện để cùng tiến lên.

Adapt & Overcome - tạm dịch là Đổi thế & Tiến Lên

Với các chuỗi đã có nhánh kinh doanh online ổn định thì trong tình hình này, team hoạt động hết công suất và được ưu ái các nguồn lực từ offline, sự ức chế về ghi nhận công lao chắc không còn nữa. Sức ép của team online sẽ chủ yếu là làm sao duy trì chất lượng phục vụ, khắc phục các khó khăn khi giao hàng giữa hàng trăm chốt chặn và đảm bảo sức khỏe cho anh em.

Trong thời điểm trước dịch, kênh online chủ yếu phục vụ tập khách hàng “digital native” thích mua và quen mua online, một phần trong số đó cũng là khách hàng đã quen thuộc & tin tưởng với dịch vụ chuỗi hay chất lượng của thương hiệu sản phẩm.

Phần đông các khách hàng vẫn sẽ đến cửa hàng, nên nhiệm vụ của team e-com là chiến đấu giành giật khách hàng với các nền tảng online khác. Các khuyến mãi không hồi kết, chi phí marketing cho 1 đơn hàng (CPO) cộng dồn lại thành 1 đống chi phí và những tháng ngày ức chế khi bị soi hiệu quả hoạt động.

Trong thời điểm hiện tại, các khách hàng thường xuyên mua offline sẽ chọn điểm đến là website của chuỗi để đặt hàng, các trải nghiệm “ngắm - ngửi - sờ - nghe” sẽ rút xuống còn “nhìn hình đã photoshop, đọc review & gõ chat, nghe tư vấn qua phone”, không hiểu sao dạo này tôi toàn nghe giọng "boy", không còn được nghe chất giọng ngọt ngào của các em, có lẽ nào các em về quê "nuôi cá và trồng thêm rau" hết rồi sao?

Những khách hàng “offline native” này về cơ bản là tập khách hàng mới với kênh online, tỷ lệ chuyển đổi tất nhiên là khá tốt vì họ đã phần nào trải nghiệm dịch vụ của doanh nghiệp. Hành vi mua hàng của họ thay đổi từ việc xem online - đến cửa hàng trở thành xem online - mua online.

Liệu team online có thể phân biệt tập khách hàng này? Câu trả lời là có thể nhưng câu hỏi ngược lại là - Để làm gì? Với nhiệm vụ của e-Com team thì khá rõ ràng, kéo khách về càng nhiều càng tốt, tỷ lệ chốt đơn càng cao càng tốt.

Với cấp cao hơn như CEO hay các vị trí phụ trách cả kênh Online lẫn Offline thì việc đặt vấn đề là cần thiết, hãy cùng tôi phân tích nhé:

Phân tích nghiêm túc nào

Ví dụ, trước dịch tỷ trọng bán hàng của team Online là 300 đơn/ngày trong đó:

• 50% khách từ Paid Ads, 50% khách từ Organic.

• 70% là khách mới, 30% là khách đã mua hàng trước đó (tính trên dữ liệu cả online & offline). 

Giả định là doanh nghiệp có các công cụ, hệ thống đo lường được các tỷ lệ trên.

Trong thời điểm hiện tại, số lượng đơn hàng tăng lên gấp 5 (1500 đơn/ngày) tỷ trọng bán hàng của team Online chắc chắn có thay đổi, ví dụ:

• 30% khách từ Paid Ads, 70% khách từ Organic.

• 30% là khách mới và 70% là repeated (do tập offline nhảy lên online mua hàng).

Giả dụ năng lực kịch kim của đội ngũ fulfilment + giao hàng hiện tại là 1000 đơn 1 ngày (scale team này không nhanh được). Nếu nắm được tỷ trọng mua hàng đến từ tập khách hàng nào thì rõ ràng sự thay đổi trong chiến lược vận hành e-com là cần thiết, các câu hỏi CEO sẽ đặt ra cho team e-Com:

• Nếu tổng đơn hàng của eCom hiện tại có tới 1K đơn/ngày từ các khách hàng hiện hữu thì có cần chi ngân sách Ads + khuyến mãi cho khách mới tại thời điểm này hay không? 

• Nếu khách mua hàng từ eCom phần lớn là khách hàng mà doanh nghiệp đã nắm thông tin Email/SĐT thì cách tiếp cận Digital hay Direct (SMS/Email) có cần ưu tiên để giảm chi phí hay không?

Trước khi trả lời CEO thì… phải đo được đã, với mô hình hoạt động của chuỗi bán lẻ, kênh online thường được tổ chức như sau:

• Mô hình #1: xem kênh online như một chuỗi cửa hàng mở rộng lên tập khách hàng thích mua online, cơ cấu chi phí sẽ so sánh chi phí thuê mặt bằng với chi phí marketing + logistic. Cạnh tranh bằng khuyến mãi và ngân sách cho Digital Ads.

• Mô hình #2: Online là kênh marketing của các cửa hàng, bán trực tiếp được nhiêu thì bán (hay ép KPI được nhiêu thì ép), nhiệm vụ chính là để khách tham khảo thông tin đầy đủ nhất trước khi quyết định ra cửa hàng.

Với cách tiếp cận như vậy, các hệ thống của team Online được xây dựng như sau:

• Với mô hình #1, eCom sẽ có hệ thống quản lý khuyến mãi, giá… độc lập do đặc thù cạnh tranh của online. Về data khách hàng phần lớn cũng quản độc lập, tất nhiên có một số chuỗi mạnh về công nghệ thì cũng đã hợp nhất online & offline. Với hiện trạng tách biệt về dữ liệu như vậy, 1 khách hàng có điểm tích lũy khá cao ở Offline nhưng mới mua Online gần đây do Covid lại không nhận được các “ưu ái”.

• Với mô hình #2: Hệ thống e-Com sẽ đồng bộ 1 số phần với ERP về giá, khuyến mại, tồn kho để đảm bảo việc khách hàng xem online thế nào thì xuống offline có thế ấy. Với mô hình này việc cơ hội để thực hiện các trải nghiệm đồng nhất từ Online -> Offline cho khách hàng là khả thi hơn nhưng cũng không nhiều doanh nghiệp đầu tư tới nơi tới chốn, hệ quả là khách hàng Offline khi lên kênh Online trong mùa Covid này sẽ được xem như “tấm chiếu mới”

• Các hệ thống Marketplace thì không bàn nhiều ở đây vì data khách hàng chỉ nằm ở trên các hệ thống đó. Social Commerce thì khả năng hợp nhất về dữ liệu khách hàng với kênh offline cũng hạn chế.

Với bối cảnh “lịch sử” như thế của kênh online, các hạn chế về hợp nhất dữ liệu từ kênh offline đang làm hạn chế rất nhiều sức mạnh của e-Com team, cụ thể:

• Khó nhận diện được đâu là khách hàng từ kênh offline chuyển lên mua online để có các phương án remarketing phù hợp. Hành vi của tập khách hàng này tất nhiên sẽ rất khác so với khách hàng mới hay khách hàng thường xuyên mua online.

• Chưa chủ động tiếp cận tập khách hàng offline vì không có quyền truy xuất dữ liệu, và ngay khi CEO đã giao “bảo kiếm” thì team eCom cũng bối rối vì trước giờ cũng chưa có công cụ phân tích và thực hiện các chiến dịch quảng cáo cho các nhóm khách hàng này.

Như vậy, những rào cản và hiện trạng của việc chuyển đổi khách hàng từ Offline lên Online đã được xác định, đó là do mô hình tổ chức kênh online và sự phân tán của dữ liệu khách hàng. Việc chuyển đổi là không thể không làm vì thực tế đang đẩy các chuỗi vào một trận chiến bắt buộc phải tiến lên hay bỏ bài. Dù đang ở tình thế nào thì các chuỗi bán lẻ đều rất nhanh chóng thay đổi mô hình Online, tận dụng các nguồn lực Offline để có thể sống sót qua những thời điểm đại dịch trăm năm có 1 này. 

Muốn nhanh thì phải từ từ

Câu nói này là của Khổng Tử, nguyên văn là Dục Tốc Bất Đạt, đối với những tình huống bất khả kháng và đẩy mình phải phản ứng nhanh chóng thì lại càng phải... từ từ. Nghe hơi "xàm" nhưng Khổng Tử nói thì nhất định phải có lý.

Điểm lại các dự án mà tôi và cộng sự đã tham gia ngay trong mùa dịch, các câu chuyện chuyển đổi lên kênh online rất đa dạng, mỗi chuỗi bán hàng đều có những cách làm khá hiệu quả và quan trọng là phù hợp với hiện trạng. Như một bác sếp Tây đã từng chia sẻ với tôi: “Người Việt tụi bây hoạch định chiến lược & xây mô hình kém nhưng lại xoay sở rất giỏi, mỗi lần có tình thế nguy hiểm là tụi bây lại thoát ra rất hay”.

Hồi đó nghe như thế cũng tự ái kiểu như ông ấy đánh giá team người Việt mình suy nghĩ lắt nhắt, hay dùng các mánh nhỏ để giải quyết vấn đề, nhưng lại gây ra vấn đề ở chỗ khác. Khi làm việc đủ nhiều với cả Tây lẫn Ta, việc đánh giá cái nào hơn cái nào là không cần thiết, những tình cảnh trăm năm có 1 này mới thấy trình xoay sở của dân mình.

Trở lại với lời dạy của bác Khổng Tử, việc vội vàng thực hiện các thay đổi sẽ rất dễ gây gãy đổ ở khâu vận hành. Ở một công ty nhỏ, sếp có thể buổi sáng họp chốt hướng mới, buổi chiều anh em đã có thể thực hiện theo. Ờ chuỗi bán lẻ thì không thể vận hành như thế, đó là hàng trăm, hàng ngàn con người, vô số các ràng buộc, trách nhiệm chồng chéo. So sánh việc chuyển hướng của 1 chiếc xe đạp và 1 chiếc tàu biển chở container, xe đạp có thể quẹo trái, quẹo phải, đạp nhanh, đạp chậm do người cầm lái, tàu biển có độ trễ nhất định để thấy việc đổi hướng từ từ mới diễn ra.

Đối với chuỗi bán lẻ, việc quẹo gấp là không thể, cách tiếp cận tốt cho việc chuyển các nguồn lực từ Offline sang Online là chia nhỏ các hướng tiếp cận, ví dụ:

Thay vì ngay lập tức quyết định chọn các bạn bán hàng giỏi ở cửa hàng ngồi vào team e-Com, đeo tai nghe, và tư vấn đơn hàng online thì các quản lý vùng có thể tổ chức các nhóm nhân viên từ vài cửa hàng trong khu vực thành 1 đội tầm 5-10 bạn, vẫn làm việc từ xa nhưng tập trung vào việc chăm sóc các khách hàng cũ của nhóm cửa hàng đó. Tại đây team IT sẽ có nhiệm vụ lọc lựa các tập khách hàng để các nhóm có thể làm việc, quản lý đưa ra quy trình ở mức cơ bản và thiết kế 1 số kịch bản bán hàng khác nhau để thử nghiệm ở các nhóm khác nhau. 

Sau đó, các quản lý sẽ quan sát các nhóm, nhận ra các cách làm tốt và chia sẻ cho các nhóm còn lại. Về công cụ, Excel và Zalo cho từng nhóm là đủ! Việc thống nhất 1 hệ thống chung là câu chuyện... từ từ.

Khi các nhóm bán hàng đã lăn lộn vài vòng với mô hình mới, các quản lý cấp cao hơn sẽ nhận ra đâu là hướng hợp lý và chuẩn bị cho câu chuyện bẻ lái cả đoàn tàu, tất nhiên lúc này sẽ cần hệ thống công nghệ để mọi team cùng hoạt động đồng nhất. 

Ở khía cạnh tiếp cận khách hàng, cũng tương tự như câu chuyện tổ chức team bán hàng, doanh nghiệp có thể chia nhiều hướng nhỏ để thử nghiệm việc chuyển đổi Offline -> Online, ví dụ:

• Team IT lọc 1 số nhóm khách hàng theo cửa hàng, theo lịch sử giao dịch ... gửi cho các team các team bán hàng vừa chuyển đổi như ví dụ ở trên add Zalo chăm sóc, ghi nhận kết quả và tối ưu các tiêu chí lọc khách 

• Lọc 1 số nhóm khách hàng trung thành để gửi SMS/Email về ưu đãi giao hàng mùa dịch khi đặt hàng online

• Lọc 1 số nhóm khách hàng quen mua offline & chạy các quảng cáo Digital, quan sát các tỷ lệ chuyển đổi của các nhóm với 1 số tiêu chí lọc khác nhau

Như vậy việc bẻ lái ở khâu marketing cũng được thực hiện theo kiểu trinh sát, 1 nhóm nhỏ, gọn nhẹ, thử nhanh, sai nhanh và quan trọng là cấp quản lý tập hợp đủ dữ liệu để ra quyết định .. từ từ.

Song song với các thử nghiệm chuyển đổi nhân sự cũng như kênh tiếp cận khách hàng, yếu tố công nghệ cũng cần phải bắt đầu từ bây giờ.

Việc ưu tiên cao có lẽ là tập hợp dữ liệu khách hàng về 1 nơi, dữ liệu khách hàng từ các hệ thống POS CRM, ERP, hay eCom sẽ phải gom lại để đánh giá được hiện trạng khách hàng

• Tổng số khách hàng Offline/Online hiện tại ? Tỷ trọng ? Mức độ overlap ?

• Khách trung thành, khách mua lần đầu, khách thích khuyến mãi, khách là FAN của 1 thương hiệu

Từ đó hệ thống sẽ giúp chia thành các nhóm để phục vụ cho các thử nghiệm đang diễn ra bớt các công việc thủ công

Về lâu dài là việc tự động hóa phân bổ các nhóm data này lên các công cụ chạy Ads, SMS, email hoặc chia khách thẳng xuống cho nhóm kinh doanh gọi điện, add Zalo chăm sóc.

Kinh nghiệm của tôi về việc này chỉ mất từ 6-8 tuần và sẽ là nền tảng giúp cho các thử nghiệm có kết quả nhanh hơn, và là trụ cột cho việc chuyển đổi Offline lên Online.

Những chia sẻ trên cũng chỉ là 1 phần nhỏ trong các câu chuyện xoay sở của các chuỗi bán lẻ hậu Covid, hy vọng anh chị em trong ngành đóng góp thêm những hướng chuyển đổi để các bên có thể cùng thử nghiệm & đánh giá mức độ phù hợp.

Nguyễn Tiến Hải