Tại sao chuyển đổi tiếp theo của bạn nên “tất tay”?

Cải thiện tỷ lệ chuyển đổi kinh doanh thành công bằng cách “tất tay” để khởi động hiệu suất và đầu tư lại danh mục đầu tư của bạn.

Bài viết được dịch từ tựa bài nghiên cứu “Why your next transformation should be ‘all in’” của nhóm tác giả Chris Bradley, Marc de Jong, và Wesley Walden.

Các chương trình chuyển đổi kinh doanh từ lâu đã tập trung vào việc cải thiện hiệu suất – áp dụng cách tiếp cận “tốt hơn, nhanh hơn, rẻ hơn” đối với cách công ty hoạt động. Vì lý do chính đáng đó là nỗ lực có tính kỷ luật có thể tăng hiệu suất cũng như trách nhiệm giải trình, tính minh bạch, hình thức thực hiện và tốc độ ra quyết định. Khi nhắc đến điểm mấu chốt là mang lại kết quả nhanh, đó là một công thức đã được chứng minh hiệu quả.

Vấn đề là điều này đã không còn đủ nữa. Số hóa, công nghệ tiên tiến và các hình thức gián đoạn do công nghệ hỗ trợ đang tạo ra sự thay đổi từ ngành này sang ngành khác, gây ra áp lực cho một số công ty đặc thù, không chỉ tạo ra lợi nhuận từ hoạt động tài chính hiệu quả hơn mà còn định hình lại doanh nghiệp và xem xét doanh nghiệp là tổ chức như thế nào.

Yếu tố khó khăn đầu tiên đó là sự khởi đầu. Thứ 2 là giải quyết vấn đề – thay đổi những gì công ty của bạn đang làm – đòi hỏi bạn phải hiểu giá trị đang thay đổi ở đâu trong ngành (và trong những ngành khác), phát hiện cơ hội trong những điểm mấu chốt và thực hiện hành động có mục đích để nắm bắt chúng. Để làm cả 2 công việc này cùng lúc, doanh nghiệp cần có sự nghiêm túc.

Liệu có thực tế không khi nghĩ rằng công ty của bạn có thể thành công? Tin tốt là nghiên cứu của nhóm tác giả cho thấy các tổ chức hoàn toàn có thể tăng hiệu suất ngay cả khi họ đảm bảo có lợi thế trong việc thay đổi danh mục đầu tư để định nghĩa lại công ty và những việc nên làm. Hơn nữa, chuyển đổi “tất tay” tập trung vào hiệu suất và danh mục đầu tư của tổ chức sẽ mang lại hiệu suất có lợi cho kết quả chuyển đổi. Bằng cách phát triển 2 nhóm bổ sung này, các công ty có thể mong muốn phối hợp linh hoạt, sử dụng các cải tiến về hiệu suất để chuyển đến danh mục đầu tư tiếp theo, từ đó tạo ra đà thúc đẩy công ty lên tầm cao mới.

Diễn biến trên đường cong hiệu suất

Nếu bạn muốn biết mình đang đi đâu, tốt nhất là nên bắt đầu với một điểm mốc. Sự lựa chọn của nhóm tác giả đó là đường cong hiệu suất của lợi nhuận kinh tế, đến từ nỗ lực nghiên cứu trong nhiều năm trong việc tìm kiếm cách thiết lập các tiêu chuẩn thực cho những gì đem đến sự thành công của chiến lược. Để minh họa cho hình 1, các tác giả phác họa lợi nhuận kinh tế (tổng lợi nhuận sau khi trừ đi chi phí sử dụng vốn) được tạo ra bởi 2,393 tổ chức phi tài chính lớn nhất từ 2010 đến 2014.

Kết quả thể hiện đường cong hiệu suất suất cực kỳ dốc ở cả hai đầu và phẳng ở giữa. Các công ty trung bình trong 3 nhóm ngũ phân vị ở giữa có lợi nhuận kinh tế ít hơn 50 triệu USD (Ngũ phân vị là việc chia phạm vi dữ liệu thành 5 phần, mỗi phần tương ứng 20%). Trong khi đó, những người ở nhóm ngũ phân vị đầu tiên kiếm được lợi nhuận nhiều hơn 30 lần so với công ty trung bình trong mẫu của họ, chiếm gần 90% tổng lợi nhuận kinh tế được tạo ra, hoặc trung bình 1,4 tỷ USD mỗi năm.

Hình 1.

Mặc dù có khoảng cách lớn giữa các công ty trung bình và công ty thuộc nhóm ngũ phân vị đầu, các công ty vẫn có thể tiếp tục phát triển. 8% hay 1 trong 12 công ty, đã quản lý sự thành công này trong suốt thập kỷ mà nhóm tác giả đã kiểm chứng (từ điểm xuất phát năm 2000-2004, cho đến điểm kết thúc năm 2010-2014). Như đã mô tả trong cuốn “Strategy Beyond the Hockey Stick” (Wiley, 2018), việc giải thích tỷ lệ thành công cụ thể của công ty đến từ tài nguyên đang sở hữu (ví dụ, quy mô và khả năng thanh toán nợ), xu hướng (ngành có sự suy thoái hay đang cải thiện), và ứng dụng 5 bước chuyển lớn.

Trong khi tất cả các yếu tố này đều quan trọng, 5 bước chuyển đóng vai trò lớn trong việc xác định xem một công ty có thể đạt được đường cong hiệu suất hay không. Chúng cũng là thành phần của một chương trình chuyển đổi thực sự mang tính biến chuyển, vì vậy hãy xem điều gì xảy ra tiếp theo.

Những bước chuyển mình lớn trong bộ công cụ chuyển đổi

Để khẳng định vị thế của 5 bước chuyển lớn trong bối cảnh chuyển đổi, các tác giả chia chúng thành 2 loại.

Đầu tiên bao gồm bước chuyển “liên quan đến hiệu suất”. Những điều này bao gồm các thay đổi đáng kể dẫn đến lợi nhuận biên tốt hơn và các mô hình kinh doanh phù hợp với mục đích. Cải tiến hiệu suất là điều thiết yếu trong việc quản lý hiệu suất, nhưng đủ điều kiện là bước chuyển lớn, sự cải thiện tương đối này so với lĩnh vực của bạn nên vượt qua 70% công ty trong một thập kỷ. Cải tiến sự khác biệt là một bước chuyển khác liên quan đến hiệu suất, bao gồm sự đổi mới sản phẩm, dịch vụ và mô hình kinh doanh. Tương tự, để bước chuyển này thực sự chuyển đổi công việc kinh doanh, nhóm tác giả cho rằng việc cải thiện biên lợi nhuận gộp của công ty nên đưa vào nhóm 30% mức cải thiện ngành – hay nói cách khác, bạn phải cải thiện nhiều hơn 25% so với chỉ số trung bình ngành.

Loại thứ 2 bao gồm ba bước chuyển “liên quan đến danh mục đầu tư”. Đầu tiên là phân bổ lại lực lượng lao động, nhóm mà các tác giả xác định là công ty chuyển hơn 60% chi tiêu vốn thông qua các lĩnh vực kinh doanh hay thị trường trong hơn 10 năm. Giá trị mà các công ty đó tạo ra cao hơn 50% so với các đối tác thay đổi nguồn lực với tốc độ chậm hơn. Trong khi đó, một bước chuyển lớn trong programmatic M&A – loại hình thỏa thuận tạo ra hiệu suất đáng tin cậy hơn bất kỳ công ty nào khác – yêu cầu công ty thực hiện ít nhất 1 thương vụ mỗi năm, tích lũy lên đến hơn 30% giá trị vốn hóa thị trường của một công ty trong vòng 10 năm và không có giá trị nào vượt quá 30% vốn hóa thị trường. Cuối cùng, đủ điều kiện thực hiện chương trình vốn là một bước chuyển lớn, tỷ lệ chi tiêu vốn (CAPEX) trên doanh thu phải vượt mức 1.7 lần chỉ số trung bình ngành trong ít nhất 1 thập kỷ.

Trong khi 5 bước chuyển được định nghĩa là có liên quan đến đối thủ cạnh tranh, nhưng điều này không có nghĩa là phải liều lĩnh hay thiếu thận trọng. Thực tế, thực hiện bước chuyển lớn có khuynh hướng giảm thiểu lược đồ rủi ro và thêm vào nhiều lợi ích hơn là rủi ro (như bạn có thể thấy, tuy mức độ của mỗi hành động phụ thuộc một phần trong xu hướng ngành). Cách các tác giả giải thích điều này với giám đốc điều hành cấp cao là khi bạn đang đỗ xe kế bên ngọn núi lửa, không làm gì là hành động rủi ro lớn nhất.

Hơn nữa, 5 bước chuyển này có tính tích lũy lớn và hiệu quả nhất khi được kết hợp theo những cách được cân nhắc kỹ lưỡng. Bước chuyển lớn thành công hiếm khi bị dao động, chúng có khả năng di chuyển nhất quán và đều đặn, với mục đích không thay đổi trong thời gian dài.

Kết hợp các bước chuyển để chuyển đổi

Như đã thể hiện trong “Strategy Beyond the Hockey Stick”, đối với những công ty có thứ hạng trung bình trong đường cong hiệu suất, thực hiện một hoặc hai trong số 5 bước chuyển lớn sẽ làm tăng khả năng công ty được vào nhóm ngũ phân vị cao nhất từ 8% đến 17%; thực hiện ba bước chuyển lớn để tăng tỷ lệ này lên gần 50%.

Trong nghiên cứu mới nhất của mình, các tác giả đã tìm cách thể hiện mối quan hệ chi tiết giữa các loại bước chuyển khác nhau, bằng cách phân đoạn 1,435 công ty bắt đầu ở 3 ngũ phân vị của đường cong hiệu suất thành 4 trường hợp chuyển đổi (hình 2). Những mối quan hệ này rất thú vị theo ý nghĩa của chúng, nhóm tác giả cũng hy vọng nhà lãnh đạo nâng cao tầm nhìn của họ theo cách khác biệt. Xác định lại nguyện vọng thường đại diện cho nhu cầu quan trọng. Không nhiều công ty thực hiện nhiều hơn 1 bước chuyển lớn; khoảng 80% công ty trong mẫu thực hiện chính xác 1 bước chuyển, hoặc không làm gì cả.

Hình 3.

Kết hợp tĩnh

Nhóm lớn nhất đại diện cho 47% các công ty mà các tác giả nghiên cứu, đã không thực hiện bất kỳ bước chuyển nào trong 5 bước chuyển lớn. Điều này không có nghĩa là họ không có kế hoạch hay thay đổi nào – chỉ là bước chuyển đó không đủ lớn để đạt được kết quả chuyển đổi. Thành viên trong nhóm tĩnh này đạt được kết quả ở nhóm ngũ phân vị thấp nhất trên đường cong hiệu suất, chỉ 4%.

Kết hợp chỉ chú trọng hiệu suất

26% công ty đã thực hiện ít nhất 1 bước chuyển, theo định hướng hiệu suất, nhưng không có bước chuyển nào trong danh mục đầu tư. Kết quả là, họ dần như đã tăng tỷ lệ thành công lên gấp đôi trong nhóm cao nhất của đường cong hiệu suất.

Kết hợp chỉ chú trọng danh mục đầu tư

Trong khi đó, 15% công ty nhóm tác giả nghiên cứu đã thực hiện 1 bước chuyển lớn để định hình lại danh mục đầu tư của họ, nhưng họ không tạo ra bước chuyển mới về năng suất hoặc sự khác biệt. Ở mức 11%, họ thậm chí có cơ hội tốt hơn nhóm chỉ có thành tích duy nhất là đã đạt đến nhóm ở đỉnh. Ví dụ, Tele2, một hãng viễn thông có trụ sở ở Thụy Điển, đã sử dụng chiến lược programmatic M&A hiệu quả, bao gồm 16 thương vụ mua lại trong suốt thời gian nhóm tác giả nghiên cứu (từ 2000 đến 2012), để dần mở rộng sang thị trường mới, đồng thời sử dụng cơ sở hạ tầng từ các thương vụ mua lại để củng cố sản phẩm chào bán của mình.

“Tất tay”

12% các công ty trong mẫu nghiên cứu của nhóm tác giả đã thực hiện ít nhất một bước chuyển mới trong loại danh mục được ghi nhận với tỷ lệ thành công trong việc đạt được đường cong hiệu suất cao, ở mức 22%. Xem xét trường hợp của Sun Pharmaceutical, một nhà sản xuất thuốc có nguồn gốc ở Ấn Độ, đã có những cải tiến khác biệt và thực hiện chương trình vốn mạnh trong khoảng thời gian mà các tác giả nghiên cứu. Điều này cho phép công ty nắm bắt xu hướng ngành là nhu cầu về thuốc tăng tại địa phương và toàn cầu. Năm 2007, công ty đã thoái vốn bộ phận nghiên cứu để tập trung hoàn toàn vào thuốc generics. Hành động này dẫn đến việc mở rộng năng lực sản xuất của công ty (với tỷ lệ chi tiêu vốn cao gấp đôi chỉ số trung bình ngành vào thời điểm đó) và tập trung lớn vào các sản phẩm generics có biên lợi nhuận cao (biên lợi nhuận gộp tăng gấp đôi giai đoạn 2000 đến 2014).

Ý nghĩa của những trường hợp chuyển đổi này khá rõ ràng: Tiếp cận các phương pháp bằng các cách giải quyết hiệu quả và lợi tức danh mục đầu tư nhằm mang lại tỷ lệ cải thiện lâu dài nhất. Trong hơn một thập kỷ, các công ty đi theo con đường này đã đã tăng gần gấp 3 khả năng đạt được vị trí cao nhất trên đường cong hiệu suất so với công ty trung bình ở 3 cấp ngũ phân vị giữa.

Vận hành trong bối cảnh ngành

Cuộc sống sẽ đơn giản hơn nếu câu chuyện kết thúc ở đây. Tuy nhiên, bạn khó hoạt động trong môi trường cạnh tranh. Như nhóm tác giả đã mô tả từ trước, các lực lượng khác ảnh hưởng đến khả năng thành công của bạn theo những cách khác biệt – đặc biệt là ngành của bạn đang hoạt động. Để minh họa hiệu ứng này, các tác giả chia các công ty trong ngành theo mẫu dựa trên việc cải thiện lợi nhuận kinh tế trung bình qua thập kỷ mà họ nghiên cứu. Họ nhận ra từ những nghiên cứu trước là công ty đối mặt với những khó khăn cạnh tranh sẽ có khả năng đạt thành công về lâu dài hơn là những công ty khác, nhưng những gì họ thấy bây giờ đó là mức độ ảnh hưởng của việc kết hợp bước chuyển khác nhau ảnh hưởng đến tỷ lệ thành công của mỗi nhóm. 

Hình 3.

Đi ngược lại xu thế

Trong số những công ty trong 3 ngũ phân vị giữa đường cong hiệu suất, 60% sự cạnh tranh trong các ngành có lợi nhuận kinh tế trung bình đang giảm. Cuộc sống khó khăn như ngược chiều gió, các công ty phải đối mặt với khó khăn chỉ để giữ vững vị thế. Mức độ khó khăn trở nên rõ ràng hơn khi chúng ta nhìn vào tỷ lệ thành công của họ. Họ cũng tính toán điều này bằng cách tính đến cơ hội tiến lên nhóm ngũ phân vị cao nhất so với khả năng mất vị thế ở nhóm ngũ phân vị dưới cùng.

Tỷ lệ thành công nói lên tất cả: công ty trong ngành đang có xu hướng suy thoái có 4% cơ hội chuyển mình lên đường cong hiệu suất, nhưng có đến 18% cơ hội suy thoái nhiều hơn (có nghĩa là tỷ lệ thành công ròng âm 14%). Nếu bạn trong nhóm này, cách bạn sử dụng 5 bước chuyển lớn nói lên nhiều điều về khả năng đạt được thành công của bạn (Hình 3). Trong đó những phát hiện của nhóm tác giả cho thấy:

• Không làm gì là ý tưởng tệ: Tỷ lệ thành công liên quan đến cách tiếp cận tĩnh là khá tệ, tương đương với 2% cơ hội đạt đến đỉnh của đường cong hiệu suất và 16% cơ hội trượt xuống đáy. Tuy nhiên, chỉ hơn một nửa số công ty trong ngành đang suy thoái đã đi theo con đường này.
• Chỉ hiệu suất tốt không giải quyết được vấn đề: Điều ngạc nhiên là có lẽ họ nhận thấy các bước chuyển chỉ dựa trên hiệu suất cũng tương đương với tỷ lệ thành công âm. Rủi ro sụt giảm giá trị cùng cách tiếp cận này thấp hơn so với khi bạn không có bất kỳ bước chuyển lớn nào – mặc dù điều này không xảy ra nhiều. Phát hiện này ngược với sự hiểu biết thông thường rằng phản ứng tốt nhất trong một ngành đang suy thoái sẽ gắn kết với doanh nghiệp.
• Bạn không thể thoát khỏi rắc rối theo cách của mình: Các doanh nghiệp áp dụng cách tiếp cận chi tiêu vốn đã tạo ra nhiều nhược điểm hơn là ưu điểm. Tại sao lại có điều này xảy ra? Các khoản chi tiêu vốn lớn đem lại sự khuếch đại, giúp bạn đi nhanh hơn theo chiều hướng tốt nếu khoản đầu tư cơ bản là thông minh và nhanh hơn theo chiều hướng xấu nếu không phù hợp. Với những bổ sung trong sự cản trở các hành động trong ngành, phương pháp này chỉ dành cho chi tiêu vốn để chuyển đổi giống như việc thúc giục ở nơi giao thông đông đúc: bạn sẽ không đi được được xa và có thể gặp sự cố.
• “Tất tay” là cơ hội tốt nhất của bạn: Các doanh nghiệp kết hợp với các bước chuyển hành động lớn với bước chuyển của danh mục đầu tư lớn (bao gồm cả chi tiêu vốn, khi không phải bước chuyển về danh mục đầu tư duy nhất) đã chứng kiến sự gia tăng lớn về tỷ lệ thành công của họ. Cuộc sống vẫn còn nhiều thách thức đối với các công ty này – tỷ lệ thành công của họ thậm chí rất thấp – nhưng điều này vượt trội hơn so với tỷ lệ thành công âm trong các tình huống khác. Cuối cùng, hơn 1/5 công ty trong danh mục đã có thể chuyển sang nhóm ngũ phân vị hàng đầu.

Hình 4.

Chấp nhận hiện thực

40% các doanh nghiệp ở 3 nhóm ngũ phân vị ở giữa có tình hình tốt hơn nhiều, thông qua một xu hướng kinh tế tích cực. Đối với các tổ chức này, cơ hội thành công được nâng cao: trung bình 15% tăng lên đỉnh của đường cong hiệu suất và chỉ 8% giảm ở mức dưới. Đối với nhóm này, áp dụng các bước chuyển lớn đã có ảnh hưởng đến kết quả (hình 4). Trong đó có các hàm ý sau:

• Đừng lãng phí món quà của bạn: Một cách tiếp cận tĩnh vẫn là ý tưởng tệ. Trong khi đối với tình huống này, tỷ lệ di chuyển lên đường cong hiệu suất là 9%, tỷ lệ di chuyển xuống là 7%. Vì vậy bạn có thể làm tốt hơn.
• Nhắm vào lợi thế hiệu suất: Trong một ngành công nghiệp đang có sự cải thiện, lợi nhuận từ việc cải thiện hiệu suất được khuếch đại một cách mạnh mẽ. Điều này trái ngược với xu hướng của con người là đánh đồng chuyển đổi có hiệu suất với trường hợp xoay vòng. Nếu bạn đủ may mắn để tận hưởng làn sóng mới trong ngành, sự chuyển đổi theo hiệu suất sẽ tăng tỷ lệ thành công của bạn lên đến 15% và giảm cơ hội thất bại chỉ còn 2%. Khi đang trên đà phát triển, hãy tiếp tục tiến lên phía trước.
• Đừng chi tiêu quá nhiều nếu không đạt được hiệu suất tốt: Khác với dầu và nước, sự tăng trưởng và cải thiện hiệu suất được kết hợp khá chặt chẽ với nhau. Tuy nhiên, hãy cảnh giác với các chương trình chi tiêu vốn lớn nhưng không cải thiện được chi phí tổng và biên lợi nhuận gộp của doanh nghiệp. Tỷ lệ thành công trong trường hợp này tệ hơn nhiều so với khi bạn không có bất kỳ bước chuyển lớn nào. Tuy nhiên, kết hợp một hành động chi tiêu vốn lớn với hiệu suất lớn sẽ mang lại cho bạn tỷ lệ thành công cao hơn gấp 7 lần so với việc không làm gì cả.
• “Tất tay” mang đến chiến thắng: Đúng vậy, cách tiếp cận “tất tay” giúp tiếp cận chuyển đổi thành công. Tùy thuộc vào sự kết hợp cụ thể trong bước chuyển của danh mục đầu tư và hiệu suất, các tổ chức trong danh mục này đã có cơ hội lọt vào nhóm ngũ phân vị cao nhất, cho thấy đạt được lợi nhuận lớn 39%, so với việc sụt giảm 6%.

* Bài viết gốc: Tinle.co