Deep Dive #14.1: Tài chính khởi nghiệp agency

Khởi nghiệp agency đâu chỉ là bài toán sáng tạo hay chiến lược. Tài chính, dòng tiền, rate-card, lợi nhuận, chi phí nhân sự, vận hành… đều là những câu hỏi chiến lược cần lời giải. 

Những chia sẻ dưới đây của anh Nguyễn Khoa Hồng Thành, một “cựu agency founder” với nhiều trải nghiệm phong phú, sẽ giúp những nhà sáng lập agency trẻ tuổi tìm được câu trả lời cho câu chuyện khởi nghiệp của mình.

Deep Dive là series phỏng vấn đào sâu vào những quyết định, chủ đề, sự kiện đáng chú ý trong xây dựng thương hiệu, marketing, quảng cáo & truyền thông.

Hiểu bản chất “trung gian” của mô hình agency

Trước hết, cần phải hiểu nghĩa của chữ “agency” trong tiếng Anh, là “một công ty cung cấp dịch vụ”, mà thường là các dịch vụ trung gian giữa 2 bên khác có nhu cầu với nhau. Ví dụ, khi cần làm phim (TVC, MV) thì agency cần kết nối brand với production house. Khi cần làm nhạc thì agency cần kết nối brand với nhạc sĩ, ca sĩ, nhà sản xuất…

Một số agency cung cấp dịch vụ hoạch định sáng tạo, chiến lược, chạy quảng cáo, sản xuất nội dung... nhưng về mặt bản chất, đó là chỉ là những loại “dịch vụ giá trị cộng thêm” (value-added services) mà agency đó lựa chọn hoặc có năng lực thực hiện. Mô hình kinh doanh chính của agency vẫn là dịch vụ trung gian.

Hiểu được chữ “trung gian” thì mới định nghĩa được luồng doanh thu của agency, là đơn vị đứng ở giữa, nhận tiền của client và trả cho supplier.

Doanh thu (Revenue/ Gross Income/ Gross Profit) = Tổng giá trị hợp đồng (Billing) - Chi phí trả cho nhà cung cấp (Supplier Cost/ Direct Cost)

Ví dụ, nếu tổng giá trị một hợp đồng (Billing) sản xuất TVC là 1 tỉ, chi phí mà agency trả cho production house là 800 triệu (Supplier Cost), thì doanh thu của agency ở đây chỉ là 200 triệu (Revenue), chứ không phải 1 tỉ.

Điều này còn hiển nhiên hơn nếu client bảo rằng “chúng tôi đã chọn được production house, và agency bên bạn chỉ cần quản lý quá trình sản xuất TVC”, thì agency chỉ có thể xuất hóa đơn cho phần chi phí quản lý 200 triệu.

Tóm lại, doanh thu thực tế của agency đến từ việc quản lý “trung gian” giữa client và các đơn vị cung cấp dịch vụ khác.

Một bảng P&L đơn giản của mô hình agency.

Câu hỏi tiếp theo là Revenue của agency đến từ những nguồn nào?

Bởi tính chất “trung gian” của mô hình kinh doanh, doanh thu cơ bản nhất của agency là “phí quản lý” (management fee).

Các “dịch vụ giá trị cộng thêm” đi kèm với việc quản lý dự án quảng cáo, bao gồm phí hoạch định sáng tạo (creative planning), hoạch định chiến lược (strategic planning), hoạch định chiến dịch (IMC planning) khi đã có ý tưởng...

Ngoài ra, khi thanh toán nhiều hợp đồng giá trị lớn cho nhà cung cấp (supplier), agency có thể có được những khoản rebate/ discount tốt. Ví dụ, khi agency thực hiện media booking với các báo, đài truyền hình... họ có thể có được mức chiết khấu đặc biệt chỉ dành riêng cho agency cam kết lượng booking lớn.

Một số agency có thể áp dụng cách tính cộng thêm phí chênh lệch (mark-up fee) so với giá của supplier.

Bởi tính chất “trung gian” của mô hình kinh doanh, doanh thu cơ bản nhất của agency là “phí quản lý” (management fee).

Và cuối cùng, với năng lực và sự lựa chọn, một số agency có thể tự tổ chức, thực thi một hay nhiều dịch vụ (thiết kế, quản lý social, sản xuất nội dung...), gọi là Execution Services. Đối với các dịch vụ thực thi mà agency tự tổ chức, thì không có chi phí trả cho nhà cung cấp (Supplier Cost) nhưng hệ quả là làm tăng thêm chi phí vận hành (Operation Expense) do phải tốn tiền tổ chức đội ngũ thực thi nội bộ.

Đó là 5 nguồn doanh thu của một agency: phí quản lý, các dịch vụ giá trị cộng thêm, rebate/ discount (từ supplier), mark-up fee và doanh thu từ các dịch vụ thực thi mà agency đó tự thực hiện.

Lợi nhuận của agency được tính như thế nào?

Rất đơn giản, lấy doanh thu trừ đi chi phí vận hành (Operation Expense) sẽ ra lợi nhuận trước thuế (Net Income before Tax).

Total Revenue - OPEX = Net Income Before Tax

Chi phí vận hành ở đây bao gồm khoản lớn nhất là lương thưởng, bởi nhân sự giỏi, tận tâm là yếu tố sống còn trong mô hình kinh doanh của agency.

Kế đến là các khoản chi phí bắt buộc khác như thuê văn phòng (bao gồm cả điện nước), máy móc thiết bị (máy tính, thiết bị lưu trữ, thiết bị chuyên dụng), phần mềm (quản lý, bản quyền) và rất nhiều các khoản lớn nhỏ khác.

Như vậy, để tăng NIBT thì agency phải tìm cách tăng Revenue hoặc giảm OPEX.

Làm thế nào để tăng Revenue?

Để tăng Revenue thì đầu tiên hãy nói đến phí quản lý, được tính dựa trên tỉ lệ phần trăm của tổng chi phí mà client chấp nhận chi trả cho bên thứ ba (supplier). Lưu ý rằng ngày nay rất nhiều client đều không chấp nhận trả phí quản lý cho các dịch vụ của chính agency cung cấp (như trên có đề cập là các dịch vụ giá trị cộng thêm).

Để tăng phí quản lý thì về lý thuyết là có thể tăng tỉ lệ phần trăm phí trên mỗi dự án, ví dụ tăng từ 10% lên 15%. Việc này không khả thi bởi vì bạn không thể tăng phí quản lý mỗi năm (như tăng giá tiêu dùng), và hơn nữa tăng phí quản lý quá cao làm mất khả năng cạnh tranh của agency.

Theo tác giả Eugene J. Hameroff của cuốn “The Advertising Agency Business”, ít nhất agency phải có được 20% từ Billing thì mới có thể đủ tài chính để vận hành và có lợi nhuận, trong đó 15% là phí quản lý và 5% là từ mark-up. Tuy nhiên, theo quan sát ở thị trường Việt Nam thì phí quản lý hiện nay chỉ dao động từ 8-10%.

Một hướng khác là cố gắng tăng Billing, nghĩa là nhận được những dự án có mức chi phí lớn hoặc phải làm nhiều dự án hơn với cùng nguồn lực hiện hữu. Giá trị Billing càng lớn thì phí quản lý càng nhiều (tỉ lệ thuận), cũng tạo ra nhiều cơ hội bán các dịch vụ giá trị cộng thêm.

Ngoài ra, agency có Billing lớn thì tỉ lệ rebate/ discount cũng có thể cao hơn nếu biết cách đàm phán với supplier.

Tăng Revenue bằng cách tăng các dịch vụ giá trị cộng thêm (hoạch định sáng tạo, chiến lược, IMC, tư vấn chuyển đổi số...) cũng là một cách phổ biến, tuy nhiên đòi hỏi việc bổ sung năng lực cần thiết (cần có các vị trí tương ứng như Giám đốc Sáng tạo, Giám đốc Chiến lược, Chuyên gia Chuyển đổi số...)

Tăng mark-up fee cũng là một cách nhưng cũng nên vừa phải bởi mark-up quá cao thì giảm tính cạnh tranh, trừ phi agency có được deal độc quyền với một đối tác hoặc một chương trình nào đó.

Tăng Revenue bằng cách mở rộng phạm vi công việc của agency, làm nhiều dịch vụ thực thi hơn (Execution Services) nhưng cần xem xét sự dịch chuyển chi phí từ Supplier Cost sang Operation Expense để không bị “lỗ” khi thực thi dịch vụ.

Đối với một agency mới khởi nghiệp, cần tư duy thiết kế dịch vụ như thế nào?

Tùy vào năng lực của người sáng lập, những agency mới ra mắt thường có 2 hướng phát triển như sau.

Nếu người sáng lập là Creative Director có kinh nghiệm chinh chiến những pitch lớn, họ thường có thể tham gia các pitch tương tự với chi phí hoạch định sáng tạo/ chiến lược rẻ hơn. Đây thường là các creative boutique agency. Revenue đến từ phí quản lý và dịch vụ giá trị cộng thêm.

Nếu người sáng lập là Account hoặc Digital với kinh nghiệm quản lý dự án, thực thi tốt (mà không có Co-Founder nào là Creative Director), họ thường có khuynh hướng tập trung vào thực thi một mảng chuyên môn nhất định, hoặc quản lý dự án quảng cáo. Revenue chủ yếu đến từ tăng billing, phí quản lý, mark-up fee, rebate/ discount, retainer contract... và tổ chức tốt đội ngũ thực thi nội bộ.

Lý tưởng nhất là một agency được thành lập bởi 2 người bạn này.

Trên thị trường có một bạn gốc là Account (nhưng có máu Creative), ra khởi nghiệp mở Social Media agency. Sau 1-2 năm đầu bình lặng, trong một dự án nọ, bạn kết hợp được với một Creative Director (đạo diễn bên đối tác) làm được một phim viral clip thành công. Kể từ đó, cặp đôi này thường xuyên kết hợp với nhau để “chinh chiến” các pitch về sáng tạo, bạn tính phí dịch vụ hoạch định sáng tạo, còn bạn đạo diễn CD thì chịu trách nhiệm sản xuất (production house). Đó là một cặp đôi khởi nghiệp lý tưởng của ngành quảng cáo.

Có phải agency nào cũng có thể tính phí dịch vụ sáng tạo?

Tăng Revenue bằng cách tính dịch vụ giá trị cộng thêm – mà cụ thể là hoạch định chiến lược, hoạch định sáng tạo (Creative, IMC Planning) – là một việc nói dễ hơn làm. Cần có 2 điều kiện.

Hoạch định Chiến lược hoặc Hoạch định Sáng tạo là một nhiệm vụ quan trọng trong các chiến dịch truyền thông tổng lực lớn, ngân sách cao, thường có các key asset quan trọng như TVC, MV, viral clip, OOH, Digital, có celeb/ KOL... Đây thường là các pitch lớn có giá trị hợp đồng cao.

Để có thể tính phí dịch vụ sáng tạo, điều kiện 1 là agency phải tìm cách tham gia được những cái pitch có quy mô cỡ như trên. Việc này rất khó, đòi hỏi mối quan hệ cũng như danh tiếng để được mời pitch lớn.

Mà để có danh tiếng, agency đó cần có điều kiện 2, là năng lực sáng tạo, thể hiện qua các work lớn đã làm (TVC, campaign, print-ad...) hoặc profile của Creative Director (nếu như đó là một agency mới). Năng lực sáng tạo giúp agency tự tin mở ra dịch vụ sáng tạo và xây dựng danh tiếng thông qua work.

Nếu không có một trong hai yếu tố này, rất khó để nói rằng agency đó có năng lực sáng tạo. Một Social Media agency hay một Digital Performance agency, muốn có năng lực hoạch định sáng tạo, cần bổ sung 2 yếu tố này thì mới đủ điều kiện để tham gia pitch lớn.

Nếu không tham gia đúng pitch, sẽ không thể tính phí dịch vụ sáng tạo. Và không thể tăng trưởng Revenue ở dịch vụ này. Tuy nhiên vẫn có những campaign nhỏ mà agency vẫn có thể tính được phí hoạch định sáng tạo ở mức nhỏ, ở đây chúng ta thống nhất là đang đề cập đến những pitch lớn với hàm lượng sáng tạo cao và client đồng ý chi trả mức hoạch định sáng tạo cao.

Tăng Revenue bằng cách tính dịch vụ giá trị cộng thêm, cụ thể là hoạch định chiến lược và hoạch định sáng tạo (Creative, IMC Planning), là một việc nói dễ hơn làm.
Nguồn: Envato

Chiến lược tăng trưởng Revenue cho các agency mới thì nên như thế nào?

Cạnh tranh bằng phí dịch vụ, mark-up fee, rebate, các dịch vụ thực thi... thì rốt cuộc sẽ chịu áp lực cạnh tranh từ các agency trẻ hơn, máu hơn. Những nguồn doanh thu đó cũng không phải là lợi thế cạnh tranh bền vững.

Dịch vụ giá trị cộng thêm, bao gồm sáng tạo và hoạch định chiến lược, theo tôi sẽ giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho agency về dài hạn.

Do đó, một agency mới ra đời thì đừng ngại làm các dịch vụ thực thi nhiều, để có dòng tiền, có work, có luồng doanh thu từ phí quản lý, mark-up, rebate...

Bên cạnh các dịch vụ thực thi, agency cũng có thể phát triển thêm các dịch vụ cộng thêm. Ví dụ, một Digital Performance hay Social Media agency có thể tính thêm phí thiết kế, phí adaptation, phí viết content, quản lý fanpage dài hạn... Để làm được điều này thì cần nhìn vào các đối thủ đang làm gì, cũng như business process của mỗi chuyên môn, để biết mở thêm dịch vụ cộng thêm ở đâu. Chẳng hạn như lên kế hoạch cho một chiến dịch truyền thông tổng lực, có thể bao gồm các loại phí hoạch định sáng tạo, TVC idea, phí hoạch định kế hoạch đa kênh, phí sản xuất nội dung/ adapt ý tưởng tương ứng cho từng kênh...

Dịch vụ giá trị cộng thêm, bao gồm sáng tạo và hoạch định chiến lược, giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn cho agency.

Mạnh dạn hơn, agency cần luôn để tâm phát triển năng lực để nâng cao giá trị của chiến lược và creative, khi cơ hội đến (được tham gia pitch lớn) thì cố gắng chiến thắng. Chỉ cần một work lớn thôi có thể làm đòn bẩy đẩy agency lên tầm cao mới.

Song song đó, agency nên có định hướng chiến lược, xác định rõ quy mô của pitch mà mình sẵn sàng hoặc nên tham gia. Cố gắng tham gia vào những pitch ngày càng lớn hơn. Đôi khi nên cân nhắc đưa ra rate-card cạnh tranh để thắng một pitch lớn, lấy làm case-study chuẩn cho những chiến dịch sau này.

Tiếp đến, agency cũng nên có nhiều rate-card linh hoạt theo từng pitch. Một rate-card quá thấp trong một cuộc pitch lớn cũng không hẳn là một lợi thế, ngược lại, có khi là một “điểm trừ” trong mắt khách hàng bởi tư duy “tiền nào của đó”.

Khi nào thì một agency mới có khả năng nâng được rate-card?

Xét ở khía cạnh chiến lược, nếu bạn là một agency nhỏ chỉ quen làm những campaign nhỏ với mức rate-card trung bình thì cách duy nhất có thể thay đổi rate-card là làm sao được ngồi “chung mâm” pitch với các agency lớn khác, lúc đó việc áp dụng rate-card tương đồng với các đối thủ sẽ không bị đặt vấn đề nếu bạn có thể thắng được job thông qua ý tưởng sáng tạo.

Việc có được rate-card của đối thủ để bench-mark cũng là một lợi thế cạnh tranh trong mỗi đợt pitch, đòi hỏi khả năng tìm kiếm thông tin thị trường (Market Intelligence) của người điều hành agency.

–––

Trên đây là những chia sẻ của anh Thành về mô hình, luồng doanh thu, lợi nhuận của agency. Ở phần tiếp theo, anh sẽ chia sẻ thêm về OPEX, Revenue Per Headcount và những quyết định chiến lược để khởi đầu một agency. Đón xem phần 2 vào thứ hai.

Xem thêm bài viết cùng chuyên mục tại đây.

Nghe thêm podcasts cùng chuyên mục tại đây.

* Nguồn: Brands Vietnam