Vì sao các startup thường tan rã khi đạt mốc 50 nhân viên?
Các startup thường vướng phải nhiều vấn đề trong cách vận hành hay quy trình làm việc mỗi khi đạt mốc 50 nhân viên. Bài viết này mang đến những chia sẻ từ Joe Procopio, CPO của Get Spiffy và là một cây viết uy tín trong làng startup.
Hãy hỏi bất kì ai từng có cơ hội làm việc tại các startup, và họ sẽ cho bạn một câu trả lời tương tự thế này: Các startup thường bắt đầu chao đảo khi đạt mốc 50 nhân viên.
Tôi gọi đây là giai đoạn khởi nghiệp “thiếu niên” và tôi cũng đã được trải nghiệm vài lần, với cả tư cách là một nhân viên và một Giám đốc Điều hành.
Tại sao lại như vậy?
Nhóm 10 nhân viên đầu tiên: Tại một thời điểm nhất định, các nhân viên ban đầu sẽ ngừng nhớ tên của những người mới. Họ sẽ không nói ra ngay, nhưng họ bắt đầu cảm thấy khó chịu khi phải lặp đi lặp lại việc hướng dẫn cho những người mới. Và họ sẽ không bỏ qua cho những sai sót trong công việc nữa, cho dù đó là những lỗi họ từng mắc trong quá khứ.
Nhóm nhân viên từ 10-25: Những nhân viên này thường tập hợp thành những nhóm nhỏ. Họ khá coi trọng chức danh và địa vị trong công ty. Nhóm này thường hay bàn tán và tỏ ra thích thú với chức danh “Senior”.
Nhóm nhân viên từ 26-39: Đây là nhóm mà các cuộc chơi quyền lực bắt đầu xảy ra. Nếu những người trẻ thích “tụm năm tụm bảy”, thì những kẻ già dặn hơn lại ngấm ngầm muốn lật đổ “tầng lớp cựu binh” ngay phía trên họ.
Nhóm nhân viên từ 40-49: “Cái quái gì diễn ra ở đây tôi cũng chẳng biết nữa!”.
Mặc dù kịch bản này có thể không đúng trong tất cả các trường hợp, nhưng nó đã xảy ra với ít nhất một nhóm khởi nghiệp, sau khi startup của họ đạt mốc 50 nhân viên. Như tôi đã nói, tôi đã từng ở trong mỗi nhóm và cũng từng hành động như vậy, vì vậy tôi sẽ không đưa ra bất kì lời phán xét nào ở đây. (Nhưng mà, chắc là tôi đã phán xét một chút...)
Các startup thường bắt đầu chao đảo khi đạt mốc 50 nhân viên.
Nguồn: Unsplash
Khi công ty đi chệch hướng, chúng ta cần bàn về những giải pháp. Rõ ràng, chúng ta cần giúp những startup “vị thành niên” bước ra thế giới như “những người trưởng thành”.
Về cơ bản, cột mốc 50 nhân viên mang lại vài tín hiệu tích cực. Khi bạn có trong tay 50 nhân viên, điều đó cho thấy công ty của bạn đang phát triển, hoặc đôi khi là tốt hơn dự kiến. Và miễn là mức tăng trưởng không vượt quá tầm tay, đó vẫn là một dấu hiệu tốt.
Nếu sự tăng trưởng đang diễn ra một cách tự nhiên, công ty của bạn đã phát triển văn hóa nội bộ, giúp mọi thứ diễn ra suôn sẻ hàng ngày. Việc giao tiếp trong công việc diễn ra trực tiếp và phù hợp với nhu cầu, đồng thời không cần quá nhiều thời gian để giúp mọi người nắm được tiến độ.
Sự hỗn loạn của startup là một dấu hiệu cho thấy những người điều hành đang dành nhiều thời gian cho việc phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường và làm hài lòng khách hàng, mà không chú ý đến cách công ty vận hành.
Mặt khác, sự hỗn loạn cũng là một dấu hiệu cho thấy đã đến lúc bạn nên bắt đầu chú ý đến công ty đang ở tuổi “vị thành niên”, trước khi nó nổi loạn và vùng chạy khỏi tầm tay của bạn.
Ngay cả khi mọi thứ đang tốt đẹp, sai lầm vẫn cứ chực chờ ở đó.
Như bất kỳ bậc cha mẹ nào cũng biết, không có cách nào để “chữa” một đứa trẻ đang tuổi nổi loạn. Chúng ta chỉ có thể đợi.
Có một câu truyền miệng về sự hỗn loạn này mà tôi ghét: “Storming, forming, norming, performing” (tạm dịch: Bão táp, hình thành, định mức, vận hành). Có thể nó đúng, nhưng tôi không thích vì nó thực sự không có ích với chúng ta vào lúc này.
Như đã nói, chúng ta chỉ có thể đợi sự hỗn loạn qua đi. Nhưng đồng thời, công ty cũng cần tìm cách trụ vững trong cơn bão này. Dưới đây là những giải pháp tôi thấy khá phổ biến với giới startup, và khi áp dụng cho công ty của mình, tôi đã có một số điều chỉnh cho phù hợp.
Sự hỗn loạn là một dấu hiệu cho thấy đã đến lúc bạn nên bắt đầu chú ý đến công ty đang ở tuổi “vị thành niên”, trước khi nó nổi loạn và vùng chạy khỏi tầm tay của bạn.
Nguồn: Pexels
Không làm gì cả
Về cơ bản, đây là một lựa chọn.
Rất nhiều công ty đã làm điều này và dần dần đánh mất nhân viên. “Không làm gì cả” không có nghĩa là hoàn toàn bỏ mặc. Những vấn đề cứ liên tục xuất hiện, cho nên chúng ta không thể nào bỏ mặc mọi thứ. Thay vào đó, “không làm gì” có nghĩa là chủ động giữ mọi thứ tự nhiên và sau đó giải quyết từng vấn đề phát sinh.
Tuy nhiên, tôi xin phép không khuyến nghị giải pháp này.
Bạn hãy nghĩ về hậu quả của trao đi danh xưng “Senior” vô tội vạ, mà không dựa trên bất kì quy chuẩn nào cả. Hãy nghĩ về các cuộc họp, cần phải có những quy định trong việc tạo các cuộc họp, nếu không, các nhân viên sẽ dần trở nên sợ hãi mỗi khi có meeting xuất hiện trên lịch làm việc. Và khi người ta sợ phải họp thì chẳng điều gì có thể hoàn thành cả.
Ngay cả những thứ như làm việc trực tuyến cũng cần được xem xét. Nếu bạn không có các quy định phù hợp, những trục trặc sẽ xảy ra, dù có lúc mọi thứ trông có vẻ trơn tru và hoàn hảo.
Các startup thường sợ phải trở nên cũ kỹ, cứng nhắc và ràng buộc. Tôi hiểu, và tôi cũng rất ghét nhưng điều đó. Tuy nhiên, ở một số thời điểm, bạn cần tạo ra một cấu trúc nhất định để giữ cho mọi thứ đi đúng hướng.
Điều tôi sẽ làm là: Tập trung và minh bạch. Ít nhất, hãy tạo ra một quy trình đi kèm những quy định rõ ràng và chắc chắn mọi người có thể đọc và tuân thủ. Sau đó, hãy giải thích rõ ràng về lí do bạn làm như vậy. Không chỉ là các quy tắc, nó còn là triết lý chung của công ty.
Ở một số thời điểm, bạn cần tạo ra một cấu trúc nhất định để giữ cho quá trình vận hành startup đi đúng hướng.
Nguồn: Getty Images
Thuê rất nhiều quản lý cấp trung (Middle Managers)
Ngược lại phương án trên, cách này thường khiến tôi nghĩ đến việc dùng một chiếc búa tạ để ép một quả hạch. Thông thường, việc này thường diễn ra tương đối sớm so với chu trình tăng trưởng của các startup. Bạn nên nhớ, việc thuê thêm người quản lý sẽ làm quy trình xử lý công việc ngày càng dài và tốn thời gian, có thể khiến năng suất giảm đi.
Nếu startup thuê người bên ngoài, vì họ có nhiều kinh nghiệm trong việc quản lý ở các công ty lớn, người này phải tốn thêm thời gian để học cách startup vận hành và thích nghi. Họ thường sẽ cố gắng mang theo cách làm việc từ những tập đoàn lớn mà mình từng kinh qua, nhưng những điều này không phải lúc nào cũng phù hợp. Tuy nhiên, nếu chọn những người từ trong công ty, chúng ta lại đang phí phạm họ vào công việc nằm ngoài mục đích ban đầu mà ta thuê họ.
Ví dụ, một CTO có thể chọn một nhà phát triển (developer) giỏi nhất và yêu cầu: “Này, hãy dùng 50% thời gian để quản lý team này nhé”. Sau đó, năng suất của nhà phát triển này sẽ dần giảm đi, trong khi cả nhóm cũng bắt đầu thấy khó chịu bởi vì anh ta vốn không được đào tạo để quản lý.
Điều tôi sẽ làm là: Dùng owner và team leader thay vì các nhà quản lý (manager). Với 50 nhân viên, công ty thường không cần vị trí này. Tuy nhiên, quy trình làm việc thì lại cần. Điều này bao gồm sản phẩm, phát triển front-end, tuyển dụng, lập hóa đơn và bất cứ điều gì khác mà bạn có thể nghĩ đến. Trao những thứ đó cho các owner hoặc cho họ trở thành team leader, họ sẽ chịu trách nhiệm cho quy trình đó.
Dùng owner và team leader thay vì các nhà quản lý (manager).
Nguồn: Envato
Làm theo những công ty khác
Tôi hay “trộm” những phương án làm việc hiệu quả để áp dụng cho công việc của mình. Tôi đã “tham khảo” một chút từ Agile cho phương pháp luận. Tôi “học” cách làm chiến lược từ Amazon. Tôi cũng thực sự “thích” những gì Lyft đang làm về UX.
Nhưng bạn có nhớ một xu hướng từ khoảng 3 năm trước, khi một số công ty ở Thung lũng Silicon cố gắng giải quyết sự chênh lệch thu nhập bằng cách công khai mức lương của mọi người không? Vâng, đó là một vấn đề cần thiết nhưng đừng hòng thuyết phục tôi công khai mức lương của mình. Chiến lược đó có thể hiệu quả với họ (hoặc không), nhưng tôi khá chắc rằng nó sẽ không hiệu quả với công ty của tôi.
Các giải pháp đến và đi theo xu hướng. Từ không gian làm việc mở, việc không giới hạn các kỳ nghỉ, hay các chính sách liên quan đến sinh sản và trẻ em, khi áp dụng lên các tổ chức khác nhau, có những thứ hiệu quả và cũng có những thứ không.
Điều tôi sẽ làm là: Phân chia và thử nghiệm. Bạn có thể xem xét các chính sách của các công ty khác nhau và chạy các thử nghiệm nhỏ để xem liệu chúng có thực sự hiệu quả với công ty của mình hay không.
Các giải pháp đến và đi theo xu hướng, và khi áp dụng lên các tổ chức khác nhau, có những thứ hiệu quả nhưng cũng có những thứ không.
Ngừng tuyển dụng và thuê ngoài
Việc này cho rằng: Một khi bạn đạt được một số lượng nhân viên nhất định, bạn có thể ngừng tuyển dụng và thuê ngoài mọi thứ. Việc outsource đôi khi sẽ giúp bạn thảnh thơi đôi chút, như việc thuê toàn bộ bộ phận phát triển, nhân sự hay vài sự hỗ trợ khác. Nó cũng có thể có nghĩa là bổ sung các nguồn lực bên ngoài cho các nhóm nội bộ, như chuyên gia tư vấn và nhà thầu độc lập, hay nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba.
Chiến lược này sẽ cho phép bạn chạy một con tàu chặt chẽ. Bạn có thể mở rộng và ký thêm hợp đồng trên con đường phát triển đầy khó khăn mà không cần cắt giảm số lượng nhân viên.
Mặt khác, 50 nhân viên thường chỉ là bước đệm cho 100 nhân viên, hoặc 1.000, hoặc đôi khi hơn thế nữa. Có những rủi ro rất lớn khi những người có chuyên môn cao lại không thuộc công ty của bạn.
Tôi muốn nhấn mạnh rằng việc này không dễ dàng để thực hiện. Chúng ta sẽ cắt giảm khi phát triển và một khi công ty đạt nhân viên thứ 49, điều gì sẽ xảy ra trong tương lai? Điều gì sẽ xảy ra khi chúng ta nhận thấy đợt tuyển dụng đầy lý tưởng tiếp theo? Chúng ta có cần để người khác đi không, hay chúng ta nên đợi ai đó bỏ việc?
Điều tôi sẽ làm là: Thuê với những lựa chọn mở. Rất nhiều startup thu hút nhân viên bán thời gian với những bản hợp đồng như vậy, họ thường sẽ trở thành nhân viên chính thức, sau khi công ty có đủ tiền, cũng như họ đã chứng minh được thực lực. Tôi đã xây dựng hai startup của mình theo cách đó. Thực hiện điều này trên quy mô lớn hơn khi bạn phát triển hơn, bạn sẽ thu hút được thêm nhiều nhóm tài năng nữa. Và mỗi nhóm hoạt động như một công ty độc lập, trong chính công ty của bạn.
Thuê ngoài với những lựa chọn mở cho phép bạn chạy một con tàu chặt chẽ.
Nguồn: Getty Images
Kết luận
Nếu có một phương pháp giúp thu xếp sự hỗn loạn ở mốc 50 nhân viên, thì nó có thể bắt nguồn từ giải pháp cuối cùng vừa rồi. Điều gì sẽ xảy ra nếu một sơ đồ tổ chức của công ty không theo chiều dọc từ trên xuống dưới mà trông giống như một loạt các nhóm? Và mỗi nhóm có thể có thêm những nhóm nhỏ, nếu cần thiết.
Sau đó, các nhà lãnh đạo công ty sẽ tồn tại như một nhóm đơn lẻ và dần tạo thành một nhóm lớn hơn. Mỗi nhóm sẽ được điều hành độc lập, giống như những công ty nhỏ hơn trong công ty. Khi đó, các nguồn lực outsource sẽ làm việc ở đó. Họ có thể đến, và đi, hoặc đôi khi ở lại nếu cần thiết.
Tôi không biết liệu việc này có hiệu quả hay không. Nó có thể rất hoang đường và tôi chắc chắn rằng nó đi kèm với một loạt vấn đề riêng. Nhưng quan điểm của tôi là nếu chúng ta muốn giải quyết tình trạng này, chúng ta cần phải xây dựng một loại hình công ty khác hoạt động theo một cách độc đáo ngay từ ngày đầu tiên.
Và cho đến khi điều đó xảy ra, chúng ta cần theo dõi “cậu bé” startup của mình, cho đến khi nó bước vào thị trường như một “người lớn” thực thụ.
* Nguồn: Medium