Chiến lược là gì? 3 giai đoạn tạo nên chiến lược

Bài viết giúp giải đáp thắc mắc “Chiến lược là gì?” và phân tích những giai đoạn cần thiết khi hoạch định chiến lược.

Trong chiến tranh thế giới thứ hai, máy bay ném bom được quân đội Anh sử dụng thường xuyên là Lancaster. Chiếc máy bay đạt vận tốc trung bình khoảng 245 dặm/giờ, có bốn động cơ, nặng khoảng 16 tấn và chứa được 7 người lớn. Mọi người khi ấy đều công nhận Lancaster là cỗ máy chiến đấu hạng nặng, chỉ trừ một điểm yếu duy nhất: Tốc độ.

Khi tham chiến, Lancaster tỏ ra chậm chạp hơn hẳn so với những máy bay chiến đấu của quân Đức, đối thủ lớn nhất của quân đồng minh. Người Đức sở hữu đội bay với khả năng bứt tốc ở mức 350 dặm/giờ, tức là nhanh hơn gần 100 dặm so với Lancaster. Mặc dù thế, chính phủ Anh vẫn tin rằng họ càng trang bị nhiều tuyến phòng thủ cho máy bay, nó càng có cơ hội sống sót và phản đòn sau các cuộc tấn công.

Nhưng Geoffrey de Havilland, một kỹ sư hàng không phục vụ trong quân ngũ thời điểm đó, đã đặt ra câu hỏi: “Súng nhiều thì tốt đấy, nhưng nếu máy bay di chuyển nhanh hơn thì cơ hội chiến thắng có cao hơn không?”. Ông nhận ra sự liên quan giữa vận tốc và khả năng chiến đấu, từ đó đặt trọng tâm nghiên cứu vào việc cải thiện tốc độ của máy bay.

Geoffrey trong quá trình phát triển máy bay de Havilland Mosquito.
Nguồn: Silodrome

Geoffrey bắt đầu thử nghiệm ý tưởng và phát triển thành công sản phẩm de Havilland Mosquito, gọi tắt là “Mosquito” (tạm dịch: Con Muỗi). Không giống Lancaster hay những mẫu phi cơ trước đó, Mosquito được làm gần như hoàn toàn bằng… gỗ. Ban đầu, không quân Anh chẳng hề quan tâm gì đến phát minh của Geoffrey. Nhưng đến lúc vật liệu xây dựng trở thành vấn đề mang tính sống còn, họ đã quyết định ủng hộ máy bay Mosquito.

Chiếc máy chỉ có hai động cơ, thay vì bốn, mang được tải trọng tương đương Lancaster nhưng chỉ cần hai người điều khiển. Geoffrey bỏ đi mỗi lúc một nhiều thứ hơn cho đến lúc “Con Muỗi” chỉ còn nặng khoảng 7 tấn và đạt được tốc độ tối đa lên đến 400 dặm.

Với vận tốc này, phi cơ của quân Đức vô vọng trong việc đánh dấu hoặc đuổi kịp Mosquito. Các phi hành đoàn người Anh cũng yêu thích sản phẩm mới vì tỷ lệ sống sót của họ cao hơn so với khi bay bằng các mẫu máy nặng nề trước đó. Sau này, Mosquito được giới quân sự công nhận là loại máy bay chiến đấu linh hoạt nhất từng được chế tạo. Tất cả những thành công trên đều bắt đầu từ việc Geoffrey de Havilland đã nhận ra sức mạnh của việc tập trung vào một chiến lược hiệu quả.

Máy bay de Havilland Mosquito.
Nguồn: Wikipedia

Vậy cụ thể chiến lược là gì? Trong nhiều lĩnh vực, từ kinh doanh, an ninh quốc gia cho đến phát triển các dự án phi lợi nhuận… chiến lược đều đóng vai trò quan trọng. Nhưng không phải ai cũng hiểu chính xác về định nghĩa của chiến lược và các giai đoạn hoạch định chiến lược.

Ngay cả khi rất nhiều nguồn thông tin đang ngầm khẳng định “chiến lược” đồng nghĩa với chuyển đổi số, khả năng lãnh đạo, tầm nhìn, mức độ tăng trưởng… thì chiến lược vẫn không phải là một trong số đó. Một mục tiêu đầy tham vọng nhưng mơ hồ không phải là chiến lược. Một tập hợp các kế hoạch rời rạc, thiếu tính kết nối không phải là chiến lược. Chạy theo các xu hướng truyền thông hay công nghệ tân tiến không phải là chiến lược. Người tạo ra những thứ như thế cũng không phải là “chiến lược gia”.

Từ thời điểm được hình thành và ứng dụng một cách có ý thức, cốt lõi của mọi chiến lược luôn luôn giống nhau: Xác định các vấn đề, từ đó tìm ra giải pháp và phương pháp phối hợp nguồn lực, cuối cùng là các chuỗi hành động nhất quán.

Theo thời gian, việc ngày càng có nhiều ý kiến đa chiều về chiến lược khiến chúng ta phân vân khi cố gắng xác lập một ý nghĩa cụ thể cho nó. Trong bài chia sẻ lần này, đội ngũ Vũ Digital sẽ cùng bạn đọc phân tích và tìm ra câu trả lời cho thắc mắc “Chiến lược là gì?”.

Nguồn gốc của khái niệm chiến lược?

Nguồn gốc của khái niệm chiến lược vẫn còn là chủ đề gây tranh cãi trong giới học thuật. Nhưng đa phần các nhà nghiên cứu đều cho rằng, tư duy chiến lược xuất phát từ nhu cầu “đánh bại đối thủ” của con người từ hàng nghìn năm trước. Nói cách khác, chiến tranh là điểm khởi đầu của chiến lược.

Tác phẩm đầu tiên bàn luận nghiêm túc và đầy đủ về chiến lược là “The Art of War” của Tôn Tử, hay còn được biết đến với tên gọi “Binh Pháp Tôn Tử”. Quyển sách ra đời trong khoảng thời gian từ năm 475-221 TCN và được đánh giá là một trong những tác phẩm xuất sắc nhất về chiến lược.

Xuyên suốt lịch sử, “Binh Pháp Tôn Tử” đã được vô số các nhà quân sự tham khảo và ứng dụng ở những thời điểm đầy biến động, trong đó bao gồm những cái tên rất nổi tiếng như Napoleon, Bernard Montgomery, Mao Trạch Đông hay đại tướng Võ Nguyên Giáp. Hiện nay, tác phẩm vẫn là tài liệu giảng dạy phổ biến tại các trường đào tạo quân sự trên thế giới.

Binh pháp Tôn Tử là một trong những tài liệu đầu tiên bàn luận về chiến lược.
Nguồn: Đông A

Riêng về thuật ngữ “chiến lược” (Strategy) mà nhiều người vẫn đang sử dụng, một số nhà nghiên cứu tin rằng nó có nguồn gốc từ chữ “strategos” trong tiếng Hy Lạp cổ điển, có nghĩa là “tổng quát”. Người láng giềng của Hy Lạp là đế quốc La Mã cũng có cách trả lời riêng cho câu hỏi “Chiến lược là gì?”: Strategia. “Strategia” được dùng để nói về các vùng lãnh thổ được kiểm soát bởi một tướng lĩnh La Mã.

Cụm từ “Strategy” giữ nguyên ý nghĩa địa lý trên cho đến thời điểm Bá tước Guibert, một nhà tư tưởng quân sự người Pháp, đưa ra thuật ngữ “La Strategique” vào năm 1799, theo nghĩa được hiểu ngày nay. Những tác phẩm sau đó của ông đã được nhiều tướng lĩnh, trong đó có Napoleon, nghiên cứu sâu và hiện thực hóa các ý tưởng trên chiến trường.

Cũng trong thế kỷ 17, Carl von Clausewitz (1780-1831), một tướng lĩnh người Phổ, đã xuất bản tập sách có tên “On War” (tạm dịch: Bàn về chiến tranh). Tác phẩm tập trung vào hai vấn đề: chiến tranh và mục đích của nó.

Ông xem chiến tranh là cuộc đọ sức giữa hai khối óc độc lập và chìa khóa để chiến thắng là các phương án tấn công tổng thể lẫn những thời điểm quan trọng. Có thể xem Bá tước Guibert và Carl von Clausewitz là những nhà tiên phong giúp định hình khái niệm “chiến lược” trong quân sự.

Bá tước Guibert (trái) và tướng quân Carl von Clausewitz

Còn với lĩnh vực kinh tế, tư duy chiến lược được cụ thể hóa lần đầu vào năm 1958 bởi Ansoff H. Igor và mô hình “Ma trận Ansoff” nổi tiếng của ông. Đây là một trong những cách tiếp cận có hệ thống đầu tiên mà mọi công ty đều có thể áp dụng để xác định cơ hội kinh doanh, thông qua việc lập biểu đồ thể hiện sự tương quan giữa sản phẩm và thị trường. Sau Ansoff, những lý thuyết khác lần lượt ra đời như rào cản gia nhập (barriers to entry – 1960), vòng đời sản phẩm (product life cycle – 1965), mô hình SWOT (1966), ma trận BCG (1981)…

Mô hình Ansoff.
Nguồn: batheories

Đến khi Michael Porter đăng tải bài viết “Chiến lược là gì?” trên tạp tạp chí Harvard Business Review, sau đó là xuất bản hai công trình “Chiến lược cạnh tranh” (1980) và “Lợi thế cạnh tranh” (1985), từ khóa “chiến lược” đã được biết đến rộng rãi trong toàn bộ giới kinh doanh.

Khái niệm của chiến lược vẫn tiếp tục được phân tích chuyên sâu cho đến thời điểm hiện tại và được phân nhánh theo nhiều bộ phận chức năng khác nhau của một doanh nghiệp. Ngoài chiến lược kinh doanh tổng thể, còn có chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược truyền thông, chiến lược marketing, chiến lược phân phối…

Chiến lược là gì?

Không chỉ phổ biến, chiến lược cũng là cụm từ thường xuyên được sử dụng tùy tiện. Ví dụ, hầu hết các thương vụ mua bán và sáp nhập, đầu tư cơ sở vật chất, đàm phán với các khách hàng, tăng lương cho nhân viên… đều được hiểu là “chiến lược”.

Việc thiếu đi định nghĩa về chiến lược là vấn đề tương đối nghiêm trọng bên trong các tổ chức. Nó khiến người ta loay hoay với những mục tiêu hoặc xa vời hoặc thiếu thực tế, và còn đưa mọi người vào cái bẫy phổ biến: Nghĩ rằng thứ gì tạo ra được kết quả tốt cũng là chiến lược. Thậm chí, với sự tăng trưởng kinh tế và nguồn thông tin vô hạn trên Internet, từ “chiến lược” đã trở thành từ cửa miệng của nhiều người.

Một bản nghiên cứu thị trường trở thành “chiến lược tiếp thị”, xử lý dữ liệu thành “chiến lược CNTT”, quảng cáo trên Facebook thành “chiến lược truyền thông kỹ thuật số”, tuyển dụng nhân viên thành “chiến lược nhân sự”, mua lại một công ty thành “chiến lược tăng trưởng”... Nếu bạn giảm giá một số mặt hàng thấp hơn giá thị trường và người ta sẽ nói rằng thương hiệu của bạn đang vận hành theo “chiến lược giá rẻ”.

Những sai lầm như thế cuốn chúng ta theo vòng quay tìm kiếm các lợi ích ngắn hạn. Mặc dù những đổi mới kể trên có thể là nguồn quan trọng của sự khác biệt về lợi nhuận, nhưng hiếm khi nào chúng mang lại lợi thế cạnh tranh hoặc chiến lược bền vững.

Ví dụ, nếu chiến lược giá rẻ tức là hạ giá đến mức thấp nhất có thể, trong khi tổng chi phí vẫn giữ nguyên, doanh nghiệp sẽ duy trì hoạt động bằng cách nào? Đó là còn chưa tính đến viễn cảnh các thương hiệu đua nhau giảm giá, hoặc hạ chất lượng sản phẩm để có chi phí thấp. Đến cuối cùng, người chịu thiệt vẫn là khách hàng, sau đó là chính doanh nghiệp.

Không chỉ phổ biến, chiến lược cũng là cụm từ thường xuyên được sử dụng tùy tiện.
Nguồn: Pexels

Vậy chiến lược là gì? Theo quan điểm của Vũ, chiến lược là quy trình thiết lập các mục tiêu rõ ràng, cụ thể nhằm khắc phục vấn đề hiện có của tổ chức, sau đó đưa ra các giải pháp hành động cùng nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đó.

Không giống như quyết định hoặc hành động độc lập, một chiến lược phải là tập hợp các phân tích, lập luận, tổng kết và chuỗi hành động được thực hiện nhất quán. Chiến lược ra đời để trả lời cho câu hỏi: “Với nguồn lực đang có hoặc sẽ có, tổ chức sẽ đạt được mục tiêu […] để giải quyết vấn đề […] bằng cách nào?”

Với nguồn lực đang có hoặc sẽ có, tổ chức sẽ đạt được mục tiêu […] để giải quyết vấn đề […] bằng cách nào?

Cùng sở hữu những điều kiện giống nhau, thế nhưng cách mỗi tổ chức, doanh nghiệp sử dụng chúng sẽ rất khác nhau nhằm hướng đến những mục đích khác nhau. Trong một trận chiến, hai tướng lĩnh sẽ hiếm khi chỉ đạo quân của mình tiến công y hệt như cách đối thủ đang làm. Trong thể thao, đội này tấn công mãnh liệt thì đội còn lại sẽ tìm cách để phòng thủ và chờ cơ hội phản công.

Mặt khác, các học giả kinh doanh từ lâu cũng đã gắn liền khái niệm chiến lược với sự khác biệt. Năm 1989, tác giả Bruce D.Henderson xuất bản bài viết “The Origin of Strategy” (tạm dịch: Nguồn gốc của chiến lược) trên tạp chí Harvard Business Review và lập tức thu hút sự quan tâm từ cộng đồng.

Nền tảng của bài báo là nguyên tắc loại trừ cạnh tranh của giáo sư khoa học G.F Gause, nhà sinh vật học nổi tiếng người Nga. Cụ thể, các thí nghiệm của Gause đã chứng minh không có hai loài nào có thể cùng tồn tại nếu chúng hoạt động/ sống theo cách giống hệt nhau. Từ cơ sở đó, Henderson cho rằng điều tương tự cũng diễn ra trong kinh doanh, quân sự và nhiều lĩnh vực khác.

Henderson nhấn mạnh: Để sinh tồn, mọi tổ chức/ doanh nghiệp đều phải sở hữu những điểm nổi trội so với người khác. Từ đó, ông đi đến kết luận: Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là hoạch định kế hoạch chi tiết để phát triển sự khác biệt theo hướng có lợi cho tổ chức.

Giáo sư Michael Porter cũng đồng tình với quan điểm tương tự trong bài viết “Chiến lược là gì?”. Ông viết như sau: “Chiến lược cạnh tranh đồng nghĩa với sự khác biệt. Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp phải chủ động chọn ra tập hợp các hoạt động khác nhau để cung cấp một hỗn hợp giá trị độc đáo”.

Nếu mọi doanh nghiệp có năng lực phát triển đến mức vô hạn, thì theo logic, tổng thị trường sẽ mở rộng đến kích thước vô hạn. Nhưng tình huống này chưa bao giờ và gần như sẽ không bao giờ xảy ra. Các thương hiệu cạnh tranh liên tục lấn át nhau, do đó, họ phải tìm ra cách riêng để tồn tại và phát triển.

Cạnh tranh là nguồn gốc của chiến lược, và con người sử dụng chiến lược để đạt được ưu thế trong cạnh tranh, nếu không tạo ra sự khác biệt về giá trị, chiến lược đó sẽ không đạt được hiệu quả.

Ví dụ, trong lĩnh vực sản phẩm nội thất, cả Home Depot, IKEA và Amazon đều kinh doanh những sản phẩm tương đối giống nhau. Nhưng để định hình vị trí của mình trên bản đồ kinh doanh, mỗi nhà bán lẻ hoặc phải hướng đến những nhóm khách hàng khác nhau, hoặc cung cấp các giá trị riêng biệt.

Cụ thể, IKEA và Home Depot cùng hoạt động theo mô hình cửa hàng, nhưng về chi tiết thì rất khác. Khách hàng vào một cửa hàng IKEA sẽ phải tự phục vụ, mang về nhà những món đồ tháo rời và tự lắp ráp. Cửa hàng của IKEA cũng không nhiều. Ở Mỹ, chỉ có khoảng hơn 50 cửa hàng IKEA nằm tập trung tại các khu vực lớn. Đổi lại, khách hàng của IKEA sẽ nhận được mức giá ưu đãi hơn và không phải mất thời gian chờ đợi để nhận hàng.

Bản chất của chiến lược là sự khác biệt.
Nguồn: Unsplash

Còn với Home Depot, thương hiệu này có số lượng cửa hàng nằm ở con số 2.000, tức gấp hơn 40 lần so với IKEA. Home Depot cũng cung cấp số lượng mặt hàng đa dạng và mẫu mã cao cấp hơn. Tuy nhiên, những tiện ích này đồng nghĩa với việc mức giá khách hàng phải bỏ ra sẽ cao hơn.

Trong khi đó, Amazon sẽ tập trung vào dịch vụ thương mại điện tử và các dịch vụ chăm sóc khách hàng. Họ sở hữu lợi thế về sự đa dạng đến từ nhiều nhà cung cấp và các sản phẩm đi kèm khác. Thời gian đầu, khách hàng ít khi mua những món hàng đắt tiền trên Amazon do lo ngại về chất lượng, thời gian giao hàng lẫn các chính sách đổi trả. Nhưng hiện tại, những điểm yếu này dần được Amazon cải thiện và giúp khách hàng có thêm một lựa chọn mua sắm khác.

Ba giai đoạn cần thiết của chiến lược

Chúng ta đã có định nghĩa phù hợp để giải đáp cho thắc mắc “Chiến lược là gì?”: Quy trình thiết lập các mục tiêu cụ thể nhằm khắc phục vấn đề hiện có của tổ chức, sau đó đưa ra các giải pháp hành động cùng nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đó. Nhưng để quá trình hoạch định và thực thi chiến lược diễn ra hiệu quả, ta cần phải nắm được những giai đoạn chính.

Nhiều người khi tìm hiểu về khái niệm chiến lược sẽ cho rằng nó chỉ mang tính chất định hướng tổng thể và tách biệt với công đoạn triển khai. Cách hiểu này nới rộng khoảng cách giữa “ý tưởng” và “thực hiện”. Nếu chúng ta chấp nhận và phớt lờ khoảng cách này, hầu hết chiến lược sẽ giống như vòng quay bánh xe vô tận không có đích đến. Nó dẫn đến lời phàn nàn phổ biến sau: “Chúng tôi có một quy trình chiến lược phức tạp, nhưng gặp khó khăn trong việc thực hiện”.

Trong quyển sách “Good strategy/ Bad strategy”, giáo sư Richard P. Rumelt đã lập luận rằng chiến lược bao gồm ba giai đoạn: Chẩn đoán vấn đề, đề xuất giải pháp định hướng và hành động. Rumelt gọi sự kết hợp của những yếu tố này là “hạt nhân” của chiến lược.

Nguồn: rickkettner

Chiến lược chỉ hiệu quả khi nhà lãnh đạo tìm ra vấn đề cốt lõi của tổ chức. Sau khi đã xác định được yếu tố cần khắc phục, việc tiếp theo là hoạch định các chính sách, giải pháp thích hợp nhằm giải quyết triệt để những khó khăn. Nhưng dừng lại ở đó thì vẫn chưa đủ, chúng ta còn phải triển khai giải pháp bằng các hành động cụ thể, nhất quán để tạo ra sự thay đổi thật sự, nếu không chiến lược sẽ chỉ là những lời nói suông.

Đó là ba bước tổng quát của quy trình xây dựng và thực thi chiến lược. Nhìn rộng hơn, bạn sẽ thấy phương pháp này không chỉ được áp dụng trong kinh doanh, quân sự mà còn là rất nhiều lĩnh vực trong cuộc sống.

Chẳng hạn, đối với bác sĩ, thách thức lớn nhất là cơn đau của người bệnh. Vị bác sĩ sẽ phải chẩn đoán từ các triệu chứng, dấu hiệu hoặc tiền sử khám bệnh của người này. Bằng kinh nghiệm, kiến thức và kỹ năng chuyên môn, bác sĩ mới xác định căn bệnh mà người bệnh đang mắc phải. Phương pháp điều trị được chọn chính là giải pháp định hướng. Từ đó, tập hợp các hành động sẽ bao gồm đơn thuốc, chế độ ăn uống và liệu pháp trị liệu.

Richard P. Rumelt lập luận rằng chiến lược sẽ bao gồm ba giai đoạn: Xác định vấn đề, giải pháp định hướng, hành động.
Nguồn: UCLA

Bộ ba “hạt nhân” nói trên cũng là cách diễn giải tương đồng với các lý thuyết chiến lược phổ biến. Ví dụ, lý thuyết cạnh tranh của Michael Porter khởi đầu bằng việc phân tích môi trường ngành (chẩn đoán vấn đề), định hình tuyên bố giá trị (giải pháp định hướng), sau đó là chuỗi hoạt động ăn khớp được thực hiện liên tục để đạt được lợi thế cạnh tranh (hành động).

Cùng thời với Porter, Frederick Gluck, cựu Giám đốc Điều hành của tập đoàn tư vấn McKinsey thì cho rằng quy trình hoạch định chiến lược hoàn chỉnh sẽ bao gồm bốn bước: Xây dựng (chẩn đoán vấn đề và giải pháp), thực hiện, đánh giá và sửa đổi chiến lược (hành động).

Trong khi đó, mô hình “Đại dương xanh” của hai tác giả W. Chan Kim & Renée Mauborgne tóm tắt quy trình hình thành chiến lược như sau: Xây dựng sơ đồ chiến lược để xác định vấn đề hiện tại (chẩn đoán vấn đề) – khảo sát (xác nhận lại vấn đề) – trình bày chiến lược (giải pháp định hướng) – truyền đạt chiến lược và triển khai (hành động).

Khi nghiên cứu những công trình trên, chúng ta sẽ nhận ra điểm chung của chúng là đều khởi đầu từ các bước tìm vấn đề, phát triển bằng bộ giải pháp định hướng và kết thúc bằng chuỗi hành động.

Quy trình này được lặp đi lặp lại trong mọi khía cạnh của tổ chức cho đến khi ta giải quyết được những thách thức ở hiện tại, và cả tương lai. Dĩ nhiên, mỗi học giả sẽ có những quan điểm khác nhau khi ta đi sâu vào phân tích lý thuyết của họ, nhưng mô hình tổng quát sẽ gần như không thay đổi. Vậy các giai đoạn nói trên có những điểm nào đáng lưu ý? Chúng ta sẽ phân tích ngay sau đây.

Giai đoạn 1: Chẩn đoán vấn đề

Điểm bắt đầu của chiến lược là xác định vấn đề mà tổ chức đang gặp phải. Sẽ không hề sai khi nhận định rằng “chẩn đoán” là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình hoạch định chiến lược, vì đồng thời, nó cho chúng ta biết những mục tiêu mà tổ chức sẽ hướng đến trong tương lai.

Ở mức độ cơ bản, nhà chiến lược sẽ gọi tên, phân loại, liên kết các dữ liệu và gợi ý tổ chức nên tập trung hoặc bớt tập trung ở những điểm nào. Ở mức độ cao hơn, một nhận định sâu sắc có thể thay đổi cách nhìn của tất cả mọi người về tình huống hoặc mang đến những quan điểm hoàn toàn mới.

Chẩn đoán chính xác “căn bệnh” của tổ chức còn tác động đến phần còn lại của chiến lược. Đây là lý do khiến không phải ai cũng đủ khả năng để làm tốt ở bước này. Tìm được vấn đề đòi hỏi yếu tố kinh nghiệm, tư duy phân tích lẫn kỹ năng đặt câu hỏi.

Xác định vấn đề là bước đầu của quá trình hoạch định chiến lược
Nguồn: vudigital.co

Hầu hết mọi người khi đối mặt với sự cố đều cố gắng giải quyết theo cách riêng mà không nhìn nhận đâu là thách thức thật sự. Khi thấy doanh thu sụt giảm, họ liền tăng ngân sách marketing hoặc giảm giá bán. Khi thấy hệ thống phân phối gặp trục trặc, họ ngay lập tức cho đó là lỗi của nhà bán lẻ. Điều này đi ngược lại với logic thông thường: Tìm nguyên nhân trước, giải pháp sau. Một câu hỏi sai không thể dẫn đến đáp án đúng, một căn bệnh được chẩn đoán sai không thể được điều trị.

Rất khó để diễn tả hết mức độ ảnh hưởng của việc xác định vấn đề trong hoạch định chiến lược, dù bạn hoạt động trong lĩnh vực quân sự, kinh doanh hay thể thao. Những chiến lược gia nhiều kinh nghiệm sẽ ngay lập tức đơn giản hóa sự phức tạp đang diễn ra trong thực tế, bằng cách nhìn nhận, đánh giá các khía cạnh quan trọng nhất. Khi hầu hết mọi người còn loay hoay đâu là câu hỏi của bài toán thì họ đã nghĩ đến câu trả lời.

Quay trở lại với câu chuyện ở phần đầu của bài viết, Geoffrey de Havilland liệu có thay đổi cục diện của trận chiến nếu không xác định được vấn đề quân Anh đang gặp phải là vận tốc của máy bay hay không? Chuyện gì sẽ xảy ra nếu ông cũng làm như những người khác: Thêm súng, thêm hỏa lực, thêm động cơ cho đến khi máy bay chiến đấu trở thành “nhà kho” di động?

Chúng ta không biết lịch sử sẽ chuyển biến theo hướng nào, nhưng có một điều chắc chắn rằng, máy bay Anh hẳn không dễ dàng giành được lợi thế trước quân Đức như những gì đã diễn ra.

Hãng Southwest Airlines.
Nguồn: Inc. Magazine

Trong kinh doanh, các thay đổi chiến lược đột phá thường đến từ những phát hiện bất ngờ, ít ai để ý hoặc thậm chí bỏ qua. Southwest Airline, hãng hàng không giá rẻ hàng đầu nước Mỹ, đã nhận ra rằng, có một nhóm khách hàng không quan tâm đến tiện ích mà các hãng bay cố gắng nhồi nhét. Thứ họ cần chỉ là đến nơi cần đến trong thời gian ngắn nhất. Như một khoảnh khắc Eureka, Southwest đã thấy được tiềm năng của thị trường và nhanh chóng nắm lấy cơ hội này.

Phó Chủ tịch Phụ trách nhóm dịch vụ mặt đất của Southwest Airlines, ông Bill Franklin, đã đề xuất một kế hoạch táo bạo, được đặt tên là “Chiến dịch 10 phút quay đầu”. Bill muốn mỗi chuyến bay của hãng đều có thời gian quay đầu trong mười phút. Southwest cũng loại bỏ bữa ăn miễn phí, dịch vụ chọn chỗ ngồi và các dịch vụ khác.

Những đổi mới này đã biến Southwest từ một công ty khởi nghiệp trở thành biểu tượng của ngành hàng không thế giới. Tất cả đều bắt đầu bằng việc tìm ra các vấn đề tiềm ẩn cần giải quyết.

Giai đoạn 2: Giải pháp định hướng

Giải pháp định hướng sẽ tóm tắt phương pháp, mục tiêu nhằm khắc phục những thách thức đã được xác định từ bước một. Giai đoạn này mang tính “định hướng” vì nó chỉ tập trung vào các mục tiêu tổng thể chứ không liệt kê thành những hành động chi tiết, điều sẽ được làm rõ ở phần tiếp theo. Mặt khác, chúng ta cần phân biệt giải pháp định hướng và đích đến dài hạn, như tầm nhìn của doanh nghiệp, để tránh việc đưa ra các khái niệm chung chung, mơ hồ.

Ví dụ, tầm nhìn của tập đoàn tài chính Wells Fargo được công bố như sau: “Chúng tôi mong muốn đáp ứng tất cả các nhu cầu tài chính của khách hàng và giúp họ đạt được thành công về tài chính”. Tầm nhìn này truyền tải được tham vọng của thương hiệu, nhưng nó không phải là chiến lược hay mục tiêu cụ thể, bởi vì nó không giải thích được Wells Fargo sẽ đạt được tham vọng trên bằng cách nào.

Ban lãnh đạo của Wells Fargo hiểu được vấn đề nên họ đặt ra ranh giới giữa tầm nhìn và giải pháp của công ty: Bán chéo sản phẩm (cross selling). Bán chéo là giải pháp được đưa ra để cải thiện tình hình kinh doanh.

Richard Kovacevich – cựu CEO của công ty – tin rằng một khi Wells Fargo bán được nhiều sản phẩm khác nhau cho khách hàng, họ sẽ hiểu hơn về khách hàng đó, và xa hơn là toàn bộ mạng lưới khách hàng của công ty. Những dữ kiện này, ngược lại, giúp hãng tạo ra thêm các sản phẩm tài chính phù hợp hơn với khách hàng và tạo nên lợi thế cạnh tranh lâu dài.

Well Fargo là ví dụ về việc phân biệt rõ giữa tầm nhìn và giải pháp chiến lược của công ty.
Nguồn: Business Insider

Chúng ta sẽ nhận ra rằng nhiều người sử dụng thuật ngữ “chiến lược” cho thứ mà Vũ đang gọi là “giải pháp định hướng”. Việc xác định chiến lược chỉ là một giải pháp định hướng là sai lầm Vũ thường hay gặp trong quá trình tư vấn cho các thương hiệu. Họ bỏ qua bước 1 và 3, và chỉ tập trung suy luận để đưa ra điểm đến trong tương lai.

Không xác định được vấn đề, tổ chức không thể đánh giá các mục tiêu mình đặt ra liệu có phù hợp, có đáp ứng được những gì mọi người đang cần không. Nếu không thực hiện ít nhất giai đoạn 1, ta không thể chắc chắn rằng giải pháp có thể được thực hiện đúng như dự tính. Ngoài ra, không có giải pháp định hướng, các hành động và phân bổ nguồn lực của công ty sẽ không nhất quán, kém mạch lạc, hoặc sẽ đối đầu và triệt tiêu lẫn nhau.

Ý tưởng ở đây là, việc hoàn thiện bộ khung giải pháp định hướng sẽ giúp chúng ta định hình và tổ chức các hoạt động chi tiết sau đó. Chiến lược tốt không chỉ là về thứ mà bạn đang cố gắng thực hiện. Đó còn là câu hỏi “tại sao?” và “làm cách nào?” bạn đạt được điều đó.

Mặt khác, giải pháp định hướng cần phải hướng tới mục tiêu sau cuối là tạo ra giá trị, dù đó là giá trị cho đối tác, khách hàng (bên ngoài) hay nội bộ tổ chức (bên trong). Nếu không cung cấp được giá trị cụ thể, chiến lược có khả năng sụp đổ bất cứ lúc nào.

Năm 1991, Philips – một trong những thương hiệu điện tử lớn nhất thế giới – đã giới thiệu máy nghe nhạc CD-i nhằm cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường. CD-i được đánh giá là kỳ công về khoa học kỹ thuật nhưng lại không tạo ra được lý do thuyết phục nào để khách hàng bỏ tiền mua sản phẩm.

CD-i, một sản phẩm thất bại do không tạo ra giá trị cho khách hàng.
Nguồn: Wikipedia

Chiếc máy được quảng cáo là “Sản phẩm bước ra từ trí tưởng tượng” vì nó tổng hợp rất nhiều chức năng. CD-i là một máy xem video, nghe nhạc, chơi trò chơi và còn là công cụ dạy học. Nhưng vì có nhiều chức năng, việc sử dụng sản phẩm này trở nên rất phức tạp. Khách hàng không tìm thấy sự hấp dẫn của sản phẩm để quyết định bỏ tiền ra mua sản phẩm đó, do đó doanh số từ việc bán CD-i không thể tăng lên được. Sản phẩm này chính thức ngừng sản xuất vào năm 1998.

Vậy Philips đã sai ở đâu? Hãng đã xác định được vấn đề, đó là tình hình cạnh tranh và sự tương đồng giữa các sản phẩm trên thị trường khiến thương hiệu đánh mất sự khác biệt. Giải pháp họ đưa ra là một phát minh mới, mang dấu ấn của công nghệ và hỗ trợ người dùng thực hiện đa nhiệm vụ. Mọi thứ đều có vẻ hoàn hảo.

Sai lầm chủ yếu nằm ở việc Philips không cung cấp được giá trị sử dụng cụ thể cho khách hàng. Họ đưa ra ý tưởng dựa trên giả định rằng công nghệ tối tân đồng nghĩa với việc đem lại giá trị sử dụng cao cho người mua. Trên thực tế, ít ai thời điểm đó muốn chiếc máy nghe đĩa của mình lại được tích hợp với máy chơi game. Làm sao họ tận hưởng được nghệ thuật nếu đứa con cứ chực chờ để được chơi điện tử?

Nếu xem trường hợp thất bại của Philips là bài học, thì Apple hẳn đã nghiên cứu nó rất kỹ. Đầu thập kỷ 2000, “Táo Khuyết” đã tránh được vết xe đổ nói trên với các sản phẩm rất thành công là iPod và iTunes. Bộ đôi khắc phục triệt để nhu cầu của người nghe nhạc lẫn các công ty cung cấp. Apple mang đến một thiết bị nhỏ gọn, có thể mang đi bất kỳ đâu (iPod), và một nền tảng âm nhạc chất lượng cao và có bản quyền. Nói như cách của Steve Jobs: “Một nghìn bài hát trong túi của bạn”.

Tựu trung lại, nhà lãnh đạo, sau khi xác định được vấn đề mà tổ chức đang phải đối mặt, cần đưa ra bộ giải pháp định hướng nhằm điều chỉnh nó và đồng thời hướng đến mục tiêu tạo ra giá trị cho tất cả các bên. Chỉ khi đó, chúng ta mới sẵn sàng chuyển sang giai đoạn thứ 3: các hoạt động cần thiết để cụ thể hóa giải pháp đã được thống nhất.

Giai đoạn 3: Hành động

Nhiều người xem bộ giải pháp định hướng là câu trả lời đầy đủ cho thắc mắc “Chiến lược là gì?”, và họ cứ thế dừng lại ở đó. Chiến lược thật sự không chỉ nằm trên giấy, nó phải được triển khai thông qua tập hợp các hành động. Dĩ nhiên, chúng ta không phải làm hết tất cả mọi thứ, nhưng hãy làm rõ những gì cần thiết để hiện thực hóa các giải pháp hoặc giải quyết được vấn đề đã đặt ra.

Yếu tố cần được quan tâm ở giai đoạn hành động là sự nhất quán và ăn khớp. Một điều chắc chắn, chiến lược của công ty sẽ chẳng đi đến đâu nếu mỗi phòng ban thực hiện công việc theo cách của mình và không có sự liên kết. Một hoạt động đơn lẻ không thể tạo thành chiến lược. Thành công của chiến lược nằm ở việc mọi thứ được triển khai một cách hiệu quả và đồng bộ.

Hãy quay lại với ví dụ của Southwest Airlines. Tốc độ quay đầu của Southwest, thứ cho phép hãng cung cấp nhiều chuyến bay và phục vụ nhiều khách hơn, là yếu tố quan trọng nhất trong chiến lược giá rẻ của họ. Nhưng Southwest làm điều đó như thế nào? Một phần câu trả lời nằm ở công thức đặt vé linh hoạt, loại bỏ các dịch vụ ăn uống, lựa chọn chỗ ngồi và không vận chuyển hành lý liên tuyến… Nói cách khác, Southwest tránh thực hiện các hoạt động gây ảnh hưởng đến tốc độ khởi hành của máy bay.

Bản đồ hoạt động (Activity Map) của Southwest.
Nguồn: Harvard Business Review

Chiến lược của Southwest là cả một hệ thống hoạt động đan xen, liên kết chặt chẽ với nhau. Lợi thế cạnh tranh và sự khác biệt của thương hiệu này đến từ chính những hành động cụ thể và nó tạo ra giá trị cho cả khách hàng lẫn doanh nghiệp. Southwest không đơn giản tuyên bố mình là “thương hiệu giá rẻ” để rồi rút ngắn những giá trị mà khách hàng nhận được như những thương hiệu ăn theo khác.

Điều Vũ muốn nhấn mạnh là mọi thứ trong chiến lược phải có sự liên kết với nhau: Hành động để thực hiện giải pháp, giải pháp được thực hiện để giải quyết vấn đề. Khi được hỏi về năng lực cốt lõi của Apple, Amazon, Louis Vuitton, ta có thể kể tên điểm đáng chú ý duy nhất trong toàn bộ hoạt động của họ.

Ví dụ như Apple là sự sáng tạo, Amazon là dịch vụ khách hàng… Nhưng câu trả lời chính xác là tất cả mọi thứ đều có vai trò quan trọng. Hầu hết những công ty có chiến lược tốt đều hiểu rằng những gì họ làm đều sẽ tác động và củng cố cho nhau.

Không có chuyện chiến lược marketing đạt hiệu quả mà chiến lược kinh doanh tổng thể lại thất bại, hoặc dịch vụ tồi tệ mà lại hy vọng khách hàng sẽ giới thiệu mình với người khác. Với những trường hợp thiếu kết nối như thế, nếu có thành công thì hoặc là do may mắn, hoặc nhà lãnh đạo buộc phải nhìn nhận lại toàn bộ cách vận hành của tổ chức để mau chóng giải quyết các điểm yếu nếu muốn tránh những rủi ro trong tương lai.

Lời kết

Đội ngũ Vũ Digital hy vọng bạn đọc đã giải đáp được câu hỏi “Chiến lược là gì?” và những giai đoạn cần thiết của một chiến lược. Trong lịch sử, đã có rất nhiều tác phẩm, sách báo bàn luận và phân tích về chủ đề này. Mỗi nhà phân tích lại có những cách diễn giải khác nhau khi đề cập đến khái niệm chiến lược.

Tuy nhiên, chiến lược về bản chất vẫn luôn như thế, nó vẫn mang ý nghĩa là quy trình thiết lập các mục tiêu cụ thể nhằm khắc phục những điểm yếu hiện có của tổ chức, sau đó đưa ra các giải pháp hành động cùng nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đó. Để đơn giản hóa, ta có thể hình dung chiến lược là quy trình hoàn chỉnh bao gồm các bước: Chẩn đoán vấn đề, giải pháp định hướng và triển khai các hành động.

Vũ tin rằng việc tìm hiểu khái niệm chiến lược sẽ giúp bạn đọc thấu hiểu hơn về những kiến thức cơ bản, từ đó ứng dụng vào thực tế công việc của mình và tạo ra những thương hiệu có giá trị và tạo ra tác động tích cực đến cuộc sống xung quanh.

* Nguồn: Vũ Digital