Tuyên bố chiến lược: 3 yếu tố giúp truyền tải chiến lược đến đội ngũ xây dựng thương hiệu

Tuyên bố chiến lược là bản tóm tắt bao gồm những mục tiêu, phạm vi giá trị và chuỗi hoạt động mà công ty đang thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định.

Bạn có thể tuyên bố chiến lược của mình trong một đoạn văn ngắn gọn không? Nhân viên của bạn có hiểu mình đang làm việc vì điều gì không? Họ có biết được rằng trong ba năm tiếp theo, mục tiêu của công ty là gì không?

Theo kinh nghiệm tư vấn của Vũ, không nhiều người trả lời được những câu hỏi này một cách đầy đủ, thậm chí còn hiểu sai về khái niệm chiến lược. Việc thiếu rõ ràng như thế sẽ khiến công ty rơi vào tình trạng không đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra, tất nhiên là trong trường hợp họ có những đích đến thật sự mang tính “chiến lược”. Họ làm mọi thứ theo bản năng, cố gắng tìm ra chỗ nào đó làm tốt hơn đối thủ, miễn nó mang lại doanh thu cho công ty và gọi đó là chiến lược.

Ở các công ty như thế, những tình huống như sau sẽ xuất hiện tương đối thường xuyên: Nhân viên marketing cố gắng trong nhiều tháng để soạn thảo kế hoạch phát triển dự án mới, thế rồi sau đó lại bị cấp trên từ chối vì lý do không phù hợp với chiến lược. “Tại sao không ai nói với tôi điều đó ngay từ đầu?”, người nhân viên có thể chất vấn ban lãnh đạo bằng các câu hỏi tương tự.

Nhà quản trị cảm thấy bối rối khi những gì họ nghĩ là một chiến lược xuất sắc lại không bao giờ được thực hiện theo đúng ý mình. Mọi người mặc định những gì được thống nhất trong phòng họp của ban giám đốc sẽ được triển khai đầy đủ và đảm bảo thành công như dự kiến. Đến khi hoạt động của công ty dần mất ổn định, doanh thu sụt giảm, chiến dịch truyền thông không còn hiệu quả, họ mới hốt hoảng đi tìm nguồn cơn của vấn đề.

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến hệ quả không ai mong muốn trên. Một trong số đó là vì nhà quản trị không đánh giá đúng mức sự cần thiết của một “tuyên bố chiến lược“ đơn giản, rõ ràng, ngắn gọn – thứ mà tất cả nhân viên có thể hiểu rõ và sử dụng như ngọn hải đăng định hướng trong mọi quyết định liên quan đến tổ chức.

Vậy cụ thể, tuyên bố chiến lược bao gồm những gì? Có phải bất kỳ thông tin nào chúng ta cũng nên đưa vào tuyên bố chiến lược hay không? Và vì sao hầu hết chúng ta đều hiểu sai về tuyên bố chiến lược? Đội ngũ Vũ Digital sẽ gửi đến bạn câu trả lời trong bài viết này.

Thành phần của tuyên bố chiến lược

Về bản chất, ba thành phần trụ cột của một tuyên bố chiến lược bao gồm: mục tiêu, phạm vi giá trị và chuỗi hoạt động khác biệt. Chúng là những yếu tố tuy đơn giản, nhưng lại vô cùng quan trọng đối với bất kỳ tuyên bố chiến lược nào. Cùng nhau, ba thành phần này giúp cô đọng những thông tin cốt lõi trong chiến lược để nhà lãnh đạo truyền tải đến đội ngũ.

Đầu tiên, một tuyên bố chiến lược sẽ bắt đầu bằng mục tiêu mà công ty hướng đến. Trong tiểu thuyết “Alice lạc vào sử sở thần tiên”, khi cô bé Alice hỏi mèo Cheshire rằng mình nên đi về hướng nào, mèo Cheshire đã trả lời: “Nếu bạn không quan tâm đích đến, thì mọi con đường với bạn đều như nhau”. Đặt vào bối cảnh chiến lược thương hiệu, ta nên sửa đổi câu nói trên một chút để phù hợp hơn: 

Nếu bạn không quan tâm đích đến, thì mọi con đường với bạn đều như nhau và chẳng dẫn đến đâu cả.

Vũ diễn giải như thế để nhấn mạnh mức độ ảnh hưởng của mục tiêu đến toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp. Bởi lẽ, nếu nhà quản trị – người dẫn dắt thương hiệu – còn chưa nhìn thấy mục tiêu tương lai thì làm sao nhân viên hiểu được họ đang cống hiến vì điều gì?

Ngoài ra, trong tuyên bố chiến lược, mục tiêu không chỉ nói về đích đến cụ thể, mà còn phải bao hàm thời gian cần thiết để hiện thực hóa nó. Một chiến lược phát triển trong vòng 2 năm sẽ khác rất nhiều so với chiến lược 10 năm, và chiến lược 10 năm sẽ chẳng thể so sánh nếu đặt cạnh chiến lược 50 năm.

Vì hầu hết các công ty cạnh tranh trong bối cảnh tự do và ít bị ràng buộc, điều cần làm tiếp theo là xác định phạm vi giá trị mà công ty sẽ tập trung nguồn lực vào đó. Đâu là thị trường chính trong năm nay hoặc năm sau? Nhóm khách hàng nào mà doanh nghiệp sẽ hướng đến? Nhu cầu nào sẽ cần được giải quyết? Nhân viên sẽ làm và không làm những gì khi họ phải tự mình đưa ra các quyết định quan trọng?

Mục tiêu trong tuyên bố chiến lược không chỉ nói về đích đến cụ thể, mà còn phải bao hàm thời gian cần thiết để đạt được.
Nguồn: Afif Ramdhasuma

Chẳng hạn, nếu bạn muốn kinh doanh nhà hàng, bạn sẽ bán món Việt Nam hay nước ngoài? Phong cách của quán sẽ như thế nào? Khách sẽ ngồi lâu hay ăn nhanh rồi đi?... Trả lời những câu hỏi này sẽ giúp bạn tạo ra vùng ranh giới mà thương hiệu sẽ không vượt qua, từ đó xây dựng chiến lược rõ ràng hơn.

Cuối cùng, hai yếu tố trên sẽ trở nên thiếu hiệu quả nếu không đi kèm với chuỗi hoạt động khác biệt để hướng đến lợi thế cạnh tranh bền vững. Bạn có thể mở một cửa hàng cà phê ngay ngày mai với mục tiêu trở thành chuỗi cà phê lớn nhất Đông Nam Á trong vòng 10 năm tới. Nhưng liệu nhà đầu tư hoặc khách hàng có tin tưởng được nếu bạn chẳng giải thích được các hoạt động mình sẽ thực hiện để cạnh tranh và thu về dòng tiền dương không?

Lợi thế cạnh tranh là nền tảng của mọi chiến lược, đặc biệt là với các công ty khởi nghiệp. Nó giải thích lý do vì sao mọi người nên mua sản phẩm của thương hiệu thay vì các lựa chọn thay thế khác và mô tả cách mà công ty khác biệt hóa quá trình vận hành. Khi mọi thành viên trong đội ngũ hiểu được đâu là cách họ tạo ra giá trị khác biệt, ai là người cần những giá trị đó và đích đến của công việc họ đang làm, mọi thứ sẽ dễ dàng hơn cho nhà lãnh đạo trong việc quản lý hiệu quả.

Tóm lại, tuyên bố chiến lược cần truyền đạt mục tiêu, phạm vi giá trị và chuỗi hoạt động khác biệt. Tuy nhiên, chiến lược nói chung và tuyên bố chiến lược nói riêng yêu cầu thương hiệu phải nhận thức về sự đánh đổi. Nếu bạn chọn mục tiêu trong ba năm tiếp theo là thị phần hoặc tăng trưởng, lợi nhuận sẽ không còn là ưu tiên hàng đầu. Nếu theo đuổi nhóm khách hàng doanh nghiệp, bạn cần phải bỏ qua nhóm khách hàng cá nhân. Nếu chọn phân khúc sản phẩm giá thấp, thời trang hay trang sức cao cấp sẽ không phải là mặt hàng phù hợp để kinh doanh.

Southwest chấp nhận bỏ qua nhóm khách hàng cao cấp để theo đuổi chiến lược giá rẻ.
Nguồn: CNN

Như Vũ đã nhấn mạnh trong nhiều bài viết, sự đánh đổi là thứ giúp phân biệt chiến lược giữa các công ty. Southwest chấp nhận bỏ qua nhóm khách hàng cao cấp để theo đuổi chiến lược giá rẻ. Họ không tham gia vào cuộc đua mà các hãng bay khác đã thiết lập từ trước.

Cùng kinh doanh bánh mì kẹp thịt, nhưng cách mà McDonald’s và In-N-Out Burger đang vận hành thương hiệu của họ là hoàn toàn khác nhau. McDonald’s theo đuổi mô hình “tốc độ”, nghĩa là khách hàng sẽ không phải chờ quá lâu để có ngay combo bữa trưa tiện lợi. Trong khi đó, những người đã quen với In-N-Out Burger sẽ sẵn lòng chờ hơn mười phút để tận hưởng một chiếc bánh mì với nguyên liệu tươi ngon và chỉ bắt đầu được chế biến khi khách đặt hàng.

Điều tiếp theo mà nhà lãnh đạo cần làm là đảm bảo mọi người trong đội ngũ đều thấu hiểu tuyên bố chiến lược và thực hiện công việc dựa trên tuyên bố chiến lược đó. Hãy xem toàn bộ tổ chức như một guồng máy được vận hành bằng hàng nghìn mắt xích liên kết với nhau. Để đạt hiệu quả tối đa, các mắt xích này phải được đồng bộ hóa và cùng hướng đến các mục tiêu rõ ràng. Chỉ cần một bánh răng lệch khỏi đường ray, mọi thứ sẽ chệch hướng trong nháy mắt.

Xác định mục tiêu chiến lược

Nhà sáng lập tập đoàn Panasonic, ông Konosuke Matsushita, là một trong những doanh nhân vĩ đại nhất của thế kỷ XX. Ông cũng nổi tiếng là người nhìn xa trông rộng. Giai thoại kể lại rằng, vào một buổi họp mặt công ty, Matsushita đã công bố chiến lược phát triển kéo dài… 250 năm nhằm giúp Panasonic hoàn thành sứ mệnh của mình.

Chiến lược “hai thế kỷ rưỡi” này bao gồm mười giai đoạn 25 năm, mỗi giai đoạn này lại được chia thành ba mốc thời gian nhỏ: xây dựng (10 năm), hoạt động tích cực (10 năm) và cuối cùng là hoàn thành (5 năm). Khi đó, ông chỉ mới 38 tuổi.

Nhà sáng lập tập đoàn Panasonic – ông Konosuke Matsushita nổi tiếng là người nhìn xa trông rộng.
Nguồn: Business Insider

Mục tiêu là yếu tố đầu tiên cần được thể hiện trong tuyên bố chiến lược. Thế nhưng, nó lại cũng là thứ thường xuyên bị hiểu sai hoặc định nghĩa theo nhiều cách khác nhau. Một sai lầm phổ biến của nhà quản trị là lẫn lộn giữa mục tiêu chiến lược với tầm nhìn, sứ mệnh của thương hiệu.

Hầu hết mọi công ty đều sở hữu tập hợp tầm nhìn, sứ mệnh và hệ giá trị. Chúng đóng vai trò như một chiếc la bàn để định hướng hoạt động nội bộ của công ty, tất nhiên là rất quan trọng, nhưng không thứ nào trong đó có thể thay thế được mục tiêu trong tuyên bố chiến lược.

Ví dụ, tầm nhìn của AirBnB là “Belong Anywhere” (tạm dịch: Thuộc về tất cả mọi nơi). Câu nói ngụ ý rằng Airbnb luôn cố gắng giúp tất cả mọi người trên thế giới tôn trọng sự khác biệt, đề cao giá trị con người và quyền bình đẳng giữa các sắc tộc với nhau. Tuy nhiên, nếu bảo đây là mục tiêu chiến lược của công ty trong 3 năm, 5 năm hay một thập kỷ tới thì có vẻ chưa ổn thỏa lắm.

Với tuyên bố chiến lược, mục tiêu không nên là “trở thành công ty số 1 thị trường”. Tiêu chuẩn này tương đối mơ hồ và khó để đo lường hiệu quả. Chúng không phải là tham chiếu phù hợp để nhân viên nhìn vào và đánh giá công việc mình đang làm.

Hãy đặt mình vào vị trí của các thành viên trong đội ngũ, làm sao để biết mình có đang trên đường trở thành số 1 hay không? Nếu bạn ấp ủ hy vọng khởi nghiệp một thương hiệu sữa tươi, vậy nếu áp dụng mục tiêu trên, tức là bạn đang hy vọng vượt qua Vinamilk hay TH True Milk sao?

Tương tự, bản chất của sứ mệnh là những mong muốn, động lực mà công ty đang thực hiện. Các công ty bảo hiểm có thể định nghĩa sứ mệnh của mình là “giúp mọi người khỏe mạnh, sống lâu và hạnh phúc hơn”. Tuy nhiên, sứ mệnh sẽ không quá hữu ích trong việc thúc đẩy các quyết định kinh doanh quan trọng.

Cuối cùng, các công ty phải rõ ràng với nhân viên về bộ chuẩn mực đạo đức. Những giá trị cụ thể về cách ứng xử sẽ giúp phát triển văn hóa thương hiệu, hỗ trợ vấn đề tuyển dụng… nhưng các nguyên tắc như tôn trọng sự khác biệt hoặc hợp tác, sáng tạo không phải là mục tiêu chiến lược. Chúng chỉ hỗ trợ nhân viên hiểu mình nên cư xử như thế nào, chứ không định hướng họ nên làm gì để đóng góp vào hoạt động chung của công ty.

Sơ đồ dưới đây từ Harvard Business Review sẽ giúp bạn đọc hệ thống lại những kiến thức trên.

Mặt khác, những công ty trong cùng lĩnh vực kinh doanh có khả năng sẽ chia sẻ chung một sứ mệnh, hệ giá trị theo đuổi, hoặc thậm chí tầm nhìn. Tuy nhiên, sẽ hiếm khi nào có hai công ty sở hữu mục tiêu chiến lược giống y hệt nhau.

Mục tiêu chiến lược phải mô tả chính xác những gì sẽ thúc đẩy hoạt động kinh doanh trong thời gian sắp tới và nó phụ thuộc vào kế hoạch của từng công ty. Mặt khác, nếu chiến lược của công ty bạn có thể áp dụng cho bất kỳ doanh nghiệp nào, thì điều này đồng nghĩa chiến lược chưa đủ tốt hoặc chưa đủ khác biệt.

Sẽ thật dễ dàng nếu tuyên bố chiến lược của công ty trong năm sau là để “tối đa hóa lợi ích mà cổ đông nhận được bằng cách gia tăng tỷ lệ lợi nhuận”. Hầu hết doanh nghiệp đều ít nhiều hướng đến viễn cảnh tươi sáng này. Nhưng câu hỏi đặt ra ở đây là mục tiêu cụ thể nào sẽ giúp “tối đa hóa lợi ích” và “gia tăng tỷ lệ lợi nhuận”? Mở rộng dòng sản phẩm, phát triển chi nhánh mới hay sáp nhập với các công ty trên thị trường?

Khi Boeing chuyển mục tiêu từ việc trở thành công ty lớn nhất trong ngành công nghiệp máy bay sang mang lại lợi nhuận cao nhất, hãng đã phải cơ cấu lại toàn bộ tổ chức, từ bán hàng đến sản xuất. Ví dụ, Boeing đã từ bỏ chính sách cạnh tranh với Airbus đến từng xu cuối cùng trong mọi thương vụ và từ bỏ cam kết sản xuất số lượng lớn máy bay vào mùa cao điểm.

Tóm lại, mục tiêu của tuyên bố chiến lược cần rõ ràng, đo lường được, có thời hạn cụ thể và phải là duy nhất. Nói với nhân viên rằng, năm sau doanh nghiệp sẽ hướng đến “tăng trưởng có lợi nhuận” là chưa đủ. Yếu tố nào quan trọng hơn? Tăng trưởng hay lợi nhuận? Rõ ràng mục tiêu chiến lược ảnh hưởng nhiều đến cách mọi người làm việc hơn chúng ta nghĩ.

Giả dụ trong trường hợp công ty theo đuổi “tăng trưởng doanh thu”, nhân viên bán hàng sẽ đủ dữ kiện để quyết định giảm giá khi đàm phán với một vài khách hàng cần chốt gấp. Việc này hoàn toàn hợp lý nhằm thu về dòng tiền cho công ty. Ngược lại, mục tiêu “lợi nhuận” sẽ giúp người nhân viên hiểu rằng mình không nên tốn thời gian để chèo kéo những khách hàng nhạy cảm về giá, mà nên chuyển hướng sang những phân khúc sẵn sàng chi tiền hơn.

Mục tiêu của tuyên bố chiến lược cần rõ ràng, đo lường được, có thời hạn cụ thể và phải là duy nhất.

Khách hàng nào và nhu cầu nào?

Lựa chọn kiểu giá trị mà thương hiệu cung cấp là yếu tố tiếp theo được làm rõ trong tuyên bố chiến lược. Nhà quản trị cần tái khẳng định lĩnh vực kinh doanh, nhu cầu, nhóm khách hàng mà thương hiệu đang hướng đến. Các ranh giới được xác định rõ ràng như thế giúp mọi người hiểu họ nên tập trung vào những hoạt động nào, và quan trọng hơn hết, là họ không nên làm gì.

Thị trường luôn tồn tại nhiều nhóm khách hàng và nhu cầu khác nhau, và nhiệm vụ của nhà sáng lập là quyết định xem liệu thương hiệu sẽ phù hợp và đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của những phân khúc nào. Đây là kết quả của việc phân tích thị trường, ngành hàng và cả các công ty đang hoạt động. Ngoài ra, chúng cũng giúp thương hiệu có đủ cơ sở để định giá sản phẩm trong tương lai.

Trước khi trở thành tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới, Walmart có khởi đầu khá khiêm tốn. Vào những năm 1960, bán hàng giá rẻ là mô hình kinh doanh còn mới và không mấy ai hoạt động ở lĩnh vực này. Và trong khi những thương hiệu khác đang ồ ạt khai trương cửa hàng ở các thành phố lớn hoặc khu vực đông đúc, Sam Walton đã chọn con đường khác: Hướng đến những khu dân cư nhỏ bé, ít người, nơi mà chẳng có “đại gia bán lẻ” nào thèm quan tâm đến.

Hướng tiếp cận trên nghe như một nghịch lý khi đi ngược lại phương cách kinh doanh thông thường: Phát triển tại thành phố lớn trước, sau đó mở rộng ra các thị trấn tỉnh lẻ. Sam Walton đã chấp nhận đi ngược dòng so với số đông. Chính từ điểm bắt đầu này, Walmart mới từ từ hình thành lợi thế giá rẻ và trở nên thành công như hiện tại.

Cửa hàng Walmart đầu tiên ở thị trấn Rogers, Arkansas.
Nguồn: Business Insider

Chúng ta cũng nên làm rõ, việc xác định nhóm khách hàng và nhu cầu mà thương hiệu hướng đến không hề mang tính bó buộc. Ngược lại, nó khuyến khích tinh thần thử nghiệm và sáng kiến nhiều hơn, nhưng trong một phạm vi nhất định. Việc ý thức được các “ranh giới” về mặt chiến lược sẽ như lời nhắc nhở đội ngũ về những thứ không nên để tâm đến. Điều này hạn chế tình trạng nhân viên dành thời gian xây dựng các dự án mới để rồi lại bị từ chối với lý do “không phù hợp với tuyên bố chiến lược”.

IKEA, tập đoàn nổi tiếng đến từ Thụy Điển, tập trung vào nhóm khách hàng là những người không muốn chi nhiều tiền cho nội thất, ưu tiên sự tiện lợi và giao nhận nhanh chóng. Đây rõ ràng là tập hợp các nhu cầu rất cụ thể. Từ phạm vi đó, IKEA mới bắt đầu hoạch định các phát kiến mới để đáp ứng nhu cầu trên vượt trội hơn so với các đối thủ.

IKEA phát triển những dịch vụ như đóng gói phẳng, không thuê nhân viên bán hàng, giới hạn mẫu mã, tích hợp dọc… nhằm giới hạn chi phí, qua đó giảm giá bán và giúp khách hàng có được những sản phẩm chất lượng một cách nhanh chóng.

Xác định phạm vi giá trị trong tuyên bố chiến lược cho phép doanh nghiệp tập trung vào việc cải thiện hiệu suất của những việc cần làm và đạt được hiệu quả từ sự đơn giản, tập trung và có giá trị thật sự.

Chiến lược phải là sự tổng hợp các phương pháp có liên quan và hỗ trợ cho nhau.

Trình bày chuỗi giá trị trong tuyên bố chiến lược

Mục tiêu và phạm vi hoạt động là hai phép thử trước tiên của tuyên bố chiến lược. Mục tiêu giúp đội ngũ thương hiệu nhận thức được mình cần đạt được những thành tựu nào, trong bao lâu. Phạm vi hoạt động mang lại bức tranh tổng quan về nhóm khách hàng và nhu cầu khác biệt mà công ty cần đáp ứng để đạt được mục tiêu nói trên.

Nhưng nếu chỉ dừng lại ở đó thì tuyên bố chiến lược sẽ không trọn vẹn. Một số nhà lãnh đạo tự tin tuyên bố doanh nghiệp sẽ áp dụng chiến lược “khác biệt hóa”, nhưng khi được hỏi khác biệt hóa như thế nào thì lại chẳng giải thích nổi. Hoặc họ tự đặt ra mục tiêu tăng trưởng gấp đôi trong năm nay, nhưng khâu vận hành thì không khác gì năm trước đó. Nếu vậy, chẳng lẽ chúng ta tuyên bố chiến lược chỉ để thỏa mãn tai người nghe hay sao?

Tuyên bố chiến lược phải bao gồm cả những hành động cụ thể mà doanh nghiệp sẽ làm, nhằm hiện thực hóa hai phép thử đầu tiên. Nói cách khác, ta cần đến chuỗi giá trị.

Chuỗi giá trị là chuỗi các hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện để thiết kế, sản xuất, kinh doanh, phân phối sản phẩm và nhiều công đoạn khác. Chuỗi giá trị quan trọng vì rất khó để chúng ta đạt được mục tiêu chiến lược hay phát triển lợi thế cạnh tranh từ một hoạt động riêng lẻ hay phát biểu chung chung. Chiến lược phải là sự tổng hợp các phương pháp có liên quan và hỗ trợ cho nhau.

Để hình dung, ta hãy phân tích Zara – thương hiệu thời trang nổi tiếng nhờ vào tốc độ ra mắt các mẫu quần áo mới với giá phải chăng. Chủ đề chính trong chiến lược của Zara là “tốc độ”. Mọi mắt xích trong cách vận hành của Zara đều được tinh chỉnh để nhanh chóng ra mắt những phong cách thời trang mới nhất.

Theo thống kê, thời gian cần để Zara thiết kế một bộ sưu tập là khoảng hai tuần, thay vì vài tháng như nhiều người, cho phép hãng tung ra hàng trăm bộ sưu tập mỗi năm. Tốc độ chóng mặt này là kết quả của chuỗi hoạt động cực kỳ cụ thể và được kiểm soát từ đầu đến cuối bởi một hệ thống nghiêm ngặt.

Thành công của Zara là kết quả của một chuỗi hoạt động cực kỳ cụ thể và được kiểm soát chặt chẽ.
Nguồn: Unsplash

Đầu tiên là nhóm thiết kế. Zara không chi trả những khoảng tiền lớn cho các nhà thiết kế tên tuổi. Thay vào đó, họ sở hữu đội ngũ “tuyển trạch viên” có mặt ở khắp nơi trên thế giới để phát hiện các xu hướng thời trang mới nhất, từ đó nhanh chóng báo cáo và đưa vào thiết kế.

Không làm giống nhiều thương hiệu khác là chuyển khâu sản xuất sang các nước châu Á để tiết kiệm chi phí, Zara tự chủ quá trình tạo ra sản phẩm của mình, ngay tại châu Âu. Hãng có những đội xe tải riêng để vận chuyển hàng từ trung tâm ở Tây Ban Nha đến các kinh đô thời trang trên khắp lục địa già, như Pháp, Ý… Khi quần áo đến nơi thì đã sẵn sàng để bày bán.

Một điểm đáng chú ý nữa là ở các nước phương Tây, khách hàng sẽ tạt vào cửa hàng Zara trong lúc tản bộ. Đó là vì Zara chủ động bố trí cửa hàng tại những khu vực sầm uất, đông người đi bộ hoặc bên trong các trung tâm thương mại. Vị trí đắc địa giúp thương hiệu dễ dàng tiếp cận lượng lớn fg tiềm năng và gửi đi thông điệp: “Mua ngay nếu không thì chúng tôi cũng chẳng sản xuất lại”.

Đó là một số điểm nhấn trong cách vận hành của Zara. Điều đặc biệt là, nếu chúng ta nhìn vào các hoạt động riêng lẻ, không yếu tố nào trong số chúng có vẻ như sẽ giúp định giá sản phẩm ở mức thấp. Nhưng khi kết hợp cùng nhau, chúng lại cho phép Zara bán hàng ở mức giá phải chăng hơn các thương hiệu khác.

Mẫu mã đa dạng nhưng không trưng bày lâu, cửa hàng dễ tiếp cận, mức giá ổn định... người mua của Zara sẽ có lý do để mua sắm thường xuyên hơn và không cần chờ đến thời điểm giảm giá. Vì nếu đợi đến lúc đó, chiếc váy họ yêu thích đã không còn được sản xuất nữa rồi.

Zara sở hữu chuỗi giá trị khác biệt so với những thương hiệu khác.
Nguồn: Reyazul Haque

Trách nhiệm của nhà lãnh đạo là mô tả được chuỗi giá trị được “tinh chỉnh” đó trong tuyên bố chiến lược của mình. Nếu phân bổ nguồn lực và thực hiện mọi thứ giống những người khác, doanh nghiệp sẽ không thể nào thu được lợi thế cạnh tranh. Xác định các yếu tố quan trọng dẫn đến thành công không hề dễ dàng, nhưng đó mới chính là lúc vai trò và khả năng của nhà lãnh đạo được thể hiện. 

Mặt khác, doanh nghiệp phải chọn lựa những hoạt động nào thật sự nổi bật, sau đó mới nên truyền đạt đến đội ngũ trong công ty. Nếu cứ đưa hết mọi thứ vào tuyên bố chiến lược thì nó chỉ khiến người đọc hoặc người nghe bị choáng ngợp trước khối lượng thông tin và phân vân không biết nên chắt lọc gì từ đó.

Nhận thức rõ ràng về những yếu tố tạo nên sự khác biệt trong chiến lược sẽ giúp nhân viên thấu hiểu được vai trò và khả năng đóng góp của bản thân vào sự vận hành chiến lược tổng thể. Đây cũng chính là mục đích mà tuyên bố chiến lược hướng đến.

Xây dựng tuyên bố chiến lược

Vậy chúng ta nên bắt đầu xây dựng tuyên bố chiến lược của mình như thế nào? Rõ ràng, bước đầu tiên là thương hiệu phải có chiến lược cụ thể. Khi đã có chiến lược, bạn mới chuyển sang công đoạn tóm tắt nó thành “tuyên bố chiến lược”.

Dĩ nhiên, việc tạo lập chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá kỹ lưỡng hầu hết mọi chi tiết về ngành, sản phẩm và thị trường. Nó cũng yêu cầu khoảng thời gian cần thiết trước khi chúng ta thống nhất bộ khung hoàn chỉnh.

LEGO khởi đầu từ năm 1930, nhưng đến năm 1954 mới thành công trong việc chế tạo một bộ đồ chơi hoàn chỉnh. Tesla thành lập năm 2003, nhưng họ chỉ xuất xưởng chiếc xe hơi đầu tiên vào năm 2008. Nói cách khác, chiến lược không phải ngày một ngày hai mà có.

Tuy nhiên, chiến lược sẽ trở nên vô dụng nếu chúng ta biến nó thành một thứ “bí ẩn” và không chia sẻ nó đến mọi người trong tổ chức. Sẽ có những việc mà công ty nên giữ bí mật, chẳng hạn như cách Coca Cola giữ kín công thức tạo ra món thức uống huyền thoại, nhưng chiến lược không nên nằm trong số đó.

Tuyên bố chiến lược giúp truyền đạt chiến lược đến mọi thành viên trong đội ngũ.
Nguồn: Jason Goodman

Tuyên bố chiến lược là dành cho toàn bộ doanh nghiệp, không phải từng bộ phận riêng lẻ hay của riêng ban lãnh đạo. Nhà quản trị không thể hy vọng nhân viên sẽ tự động hiểu mình đang làm gì và cống hiến hết mình cho công ty, không vì lý do nào. Mọi người cần phải hiểu và thực thi dựa trên chiến lược tổng thể. Đó là yêu cầu cơ bản của chiến lược tốt.

Mặt khác, mối nguy lớn nhất khi không có tuyên bố chiến lược rõ ràng là các phòng ban sẽ thực hiện kế hoạch riêng lẻ. Đến cuối cùng, những gì nhà quản trị nhận lại là một loạt các “phương pháp hay nhất” không liên kết với nhau.

Chiến lược như thế không phải là chiến lược nhất quán, và hiếm có chiến lược kinh doanh nào có thể được xây dựng và triển khai bởi các phân tích, hoạt động rời rạc. Nếu một chiến lược như vậy lại mang đến kết quả tốt thì đó là do may mắn hoặc ngẫu nhiên là chính.

Vũ muốn nhắc lại, tuyên bố chiến lược được tạo ra không phải để kiểm soát một cách cực đoan, mà ngược lại, tuyên bố chiến lược giúp mọi người đưa ra những lựa chọn sáng suốt, đóng góp vào mục tiêu chung của công ty khi họ được tự chủ công việc, trong một phạm vi cụ thể. Những lựa chọn như thế diễn ra hàng ngày: bán hàng, phát triển sản phẩm, marketing, truyền thông, làm việc với đối tác…

Giáo sư Michael Porter tin rằng các nhà lãnh đạo phải là những “giáo sư chiến lược”.
Nguồn: BBC

Giáo sư Michael Porter từng chia sẻ: “Những nhà lãnh đạo giỏi phải là những giáo sư chiến lược, nghĩa là họ luôn truyền đạt với nhân viên về chiến lược của công ty”. Bạn muốn đội ngũ đưa ra quyết định phù hợp với chiến lược? Vậy thì trước hết phải truyền đạt chiến lược của công ty trước đã.

Kết quả nên là một tuyên bố chiến lược ngắn gọn, đơn giản và phản ánh đủ ba yếu tố đã phân tích ở trên. Nếu cần thiết, tuyên bố chiến lược cần đi kèm với các chú thích chi tiết để giải thích hàm nghĩa của nó. Cuối cùng, tuyên bố chiến lược sẽ giúp mọi người hiểu được định hướng của công ty trong một khoảng thời gian cụ thể và khiến họ hào hứng với mục tiêu chung.

Tuyên bố chiến lược là dành cho toàn bộ doanh nghiệp, không phải từng bộ phận riêng lẻ hay của riêng ban lãnh đạo.

Lời kết

Đội ngũ Vũ Digital hy vọng bạn đọc đã hiểu tuyên bố chiến lược bao gồm những gì và tầm ảnh hưởng của nó đến toàn bộ hệ thống vận hành của công ty. Mục tiêu, phạm vi giá trị và chuỗi hoạt động khác biệt, ba thành phần này giúp cô đọng những thông tin cốt lõi, quan trọng nhất.

Từ ngữ giúp truyền đạt ý nghĩa và thúc đẩy hành động. Với tuyên bố chiến lược, hai tác động tích cực sau có thể diễn ra ngay lập tức. Thứ nhất, việc xây dựng kế hoạch kinh doanh trở nên dễ dàng hơn bởi vì các giám đốc điều hành đều đã biết đâu là thứ họ đang cố gắng đạt được. Thứ hai, khâu triển khai cũng được đơn giản hóa, vì lúc này, bản chất của chiến lược đã được mọi người trong tổ chức thấu hiểu và tin tưởng.

Đội ngũ Vũ Digital không có ý phức tạp hóa các vấn đề liên quan đến chiến lược. Ngược lại, chúng tôi luôn cố gắng trình bày, phân tích mọi thứ theo cách đơn giản nhất để bất kỳ ai cũng có thể áp dụng.

Điều chúng tôi quan sát được là có rất nhiều nhà quản trị không hiểu được hoặc hiểu chưa chính xác về định nghĩa chiến lược, cách truyền tải và thực thi. Chúng dẫn đến những sai lầm đáng tiếc và sự kém hiệu quả khi kinh doanh. Vũ tin rằng qua những bài viết này, bạn đọc sẽ rút ra được những bài học cụ thể và áp dụng vào công việc thực tế của mình.

* Nguồn: Vũ Digital