Lợi thế cạnh tranh: 3 thành phần tạo nên lợi thế bền vững

Lợi thế cạnh tranh hướng đến mục tiêu tạo ra lợi nhuận bền vững và là kết quả từ một chuỗi những hoạt động khác biệt. 

Vào những năm 1950, một làn sóng công nghệ mới đã “càn quét” ngành công nghiệp thực phẩm: lò vi sóng, máy đông lạnh, hương vị nhân tạo. Kết hợp với hoạt động nhượng quyền, chúng tạo nên một lĩnh vực mà trước kia chưa từng phổ biến: thức ăn nhanh. Nổi bật và thành công nhất trong số đó là McDonald’s. Thành lập năm 1948, McDonald’s đã từng bước phát triển, mở rộng và trở thành biểu tượng đại diện toàn cầu.

Câu chuyện về McDonald’s và lịch sử phát triển của hãng đã quá phổ biến và gần như không còn gì mới để bàn luận. Điều đặc biệt là trong năm 1948, có một thương hiệu khác cũng xuất hiện: In-N-Out Burger.

Khi nhiều công ty dần chuyển sang món thịt đông lạnh để phục vụ khách hàng nhanh hơn và tạo ưu thế trong cuộc đua “tốc độ”, thì Harry Snyder – nhà sáng lập của In-N-Out Burger – lại tìm đến những nhà cung cấp để có thịt tươi mỗi ngày. Kể từ đó, In-N-Out chỉ sử dụng những nguyên liệu tươi ngon nhất và hạn chế số lượng món trong thực đơn nhằm tập trung cho chất lượng.

Chất lượng món ăn là lợi thế cạnh tranh của In-N-Out Burger (ảnh: Flickr)

In-N-Out đã thành công. Khách hàng của hãng là những người sẵn lòng chờ hơn 10 phút (khoảng thời gian vô tận với những người quen ăn McDonald’s) để mua bánh mì kẹp thịt tươi và tận hưởng hương vị “nhà làm”. Nhiều “fan cuồng” còn tự hào khoe chuyện mình sẵn sàng lái xe bao xa hoặc xếp hàng bao lâu tại một cửa hàng mới khai trương của In-N-Out.

Phần giới thiệu trên website công ty có đoạn như sau: “Chúng tôi không đông lạnh, đóng gói sẵn hay hâm nóng thực phẩm bằng lò vi sóng. Chúng tôi làm mọi thứ theo cách cổ điển.” Khách hàng ngày nay sẽ trải nghiệm món ăn tương tự như những gì đã có từ năm 1948.

In-N-Out Burger là ví dụ hoàn hảo cho việc sở hữu lợi thế cạnh tranh bền vững. Không chọn khai phá những “mảnh đất” đông người, thương hiệu đã tìm thấy con đường riêng của mình và phát triển dựa trên những hoạt động cụ thể.

Lợi thế cạnh tranh là một chủ đề phổ biến trong lĩnh vực kinh tế, nhưng lại được diễn giải theo nhiều cách khác nhau. Vậy thật sự lợi thế cạnh tranh là gì? Yếu tố nào tạo nên lợi thế cạnh tranh? Vũ sẽ cùng bạn đọc tìm hiểu trong chủ đề lần này.

Lợi thế cạnh tranh là gì?

Chúng ta nghe thấy giới quản trị sử dụng cụm từ “lợi thế cạnh tranh” ở khắp nơi. Các chuyên gia thì khuyên rằng doanh nghiệp cần tìm ra lợi thế cạnh tranh, ngay cả khi phải làm giống người khác, để trở nên vượt trội. Có người còn bảo “bất cứ thứ gì một công ty có thể làm thật sự tốt so với các công ty đối thủ đều được coi là lợi thế cạnh tranh.”

Nhưng không cách giải thích nào ở trên thật sự chính xác và rõ ràng.

Ví dụ, thế nào là “vượt trội” và thế nào là “làm thật sự tốt”? Một ứng dụng gọi xe thông báo họ không thu phí khách hàng vào giờ cao điểm. Đó có tính là lợi thế cạnh tranh không? “Thấy Kinh Đô là thấy Tết” là câu tagline mang tính biểu tượng của thương hiệu này. Nhưng đó có gọi là lợi thế cạnh tranh không? Chuyện gì sẽ xảy ra khi các thương hiệu cùng làm theo cách tương tự? Chúng sẽ dẫn đến đâu?

Lợi thế cạnh tranh (ảnh: vudigital.co)

Càng tìm hiểu, chúng ta càng cảm thấy nghi ngờ những gì mình đã biết về lợi thế cạnh tranh. Tệ hơn nữa, chúng dễ khiến ta nghĩ rằng tìm ra cách “dìm hàng” đối thủ cũng được tính là một lợi thế cạnh tranh. Trong khi về lâu dài, cách làm này không đóng góp được nhiều cho sự phát triển chung của thương hiệu.

Mặt khác, những lời giải thích trên cũng không mang đến thước đo rõ ràng và khách quan nào để quyết định đâu là lợi thế cạnh tranh. Kết quả: chúng ta sẽ cho rằng lợi thế cạnh tranh có thể là… mọi thứ, miễn là ban lãnh đạo nghĩ nó tốt cho doanh nghiệp, chẳng hạn như chạy quảng cáo, giảm giá, thu thập dữ liệu,…

Cần làm rõ một điều, mục tiêu của việc xác định lợi thế cạnh tranh nói riêng và hoạch định chiến lược nói chung không phải là để vượt lên trên đối thủ. Khi tập trung so kè với người khác, nhiều khả năng bạn đã định hướng chiến lược của doanh nghiệp là trở thành số một thị trường – điều mà Vũ đã kết luận là cực kỳ thiếu khôn ngoan trong nhiều bài viết.

Theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh phải hướng đến lợi nhuận vượt trội. Cụ thể, nếu doanh nghiệp sở hữu lợi thế cạnh tranh thật sự, điều đó nghĩa là so với đối thủ và trung bình ngành, doanh nghiệp vận hành với chi phí thấp hơn, bán với giá cao hơn hoặc cả hai. Nói cách khác, lợi thế cạnh tranh sẽ thể hiện rõ trên báo cáo kinh doanh của thương hiệu. Và để đạt được điều đó, nó cần đến một tập hợp hoạt động khác biệt trong cách vận hành, hay còn gọi là chuỗi giá trị.

Cùng một ngành sẽ tồn tại nhiều thương hiệu khác nhau (ảnh: carfax)

Lý do khiến nhiều người không hiểu đúng “lợi thế cạnh tranh” là vì cơ bản, họ cũng hiểu nhầm về khái niệm “cạnh tranh”. Họ xem cạnh tranh trong kinh doanh là sự ganh đua giữa nhiều chủ thể với nhau, đến cuối cùng ai vượt lên trước sẽ trở thành người thắng cuộc. Giữa “trận chiến” này, lợi thế cạnh tranh được ví như món vũ khí giúp doanh nghiệp chạm đến đỉnh vinh quang.

Thực tế chỉ ra rằng kinh doanh khác rất nhiều so với thi đấu. Trong một trận đấu, người chiến thắng chỉ có một. Nhưng trong kinh doanh, thị trường có thể tồn tại nhiều thương hiệu khác nhau. Ta có Apple, XiaoMi, Samsung trong lĩnh vực di động, có Nike, Puma, adidas trong lĩnh vực thể thao, có Tesla, Ford, BMW trong lĩnh vực xe hơi, và rất nhiều cái tên khác.

Tất nhiên, tồn tại những thị trường mà ở đó, một thương hiệu nắm vị thế độc tôn và phổ biến đến mức làm lu mờ mọi công ty. Đó là điều Google thực hiện với mảng tìm kiếm trực tuyến. Nhưng trường hợp như Google không chiếm tỷ lệ quá cao, và vẫn có người đủ tự tin đối đầu với những gã khổng lồ đó như Brave, DuckDuckGo,… Chưa kể đến việc Google không có chỗ đứng tại thị trường Trung Quốc, nơi Baidu đang thống trị.

Doanh nghiệp nếu sở hữu ý tưởng đột phá và chiến lược phát triển phù hợp đều có cơ hội giành quyền chủ động trong cuộc chơi. Nhu cầu của người dùng luôn thay đổi, vì thế sẽ có nhiều cách để chiến thắng. Trước năm 2016, có ai ở Facebook nghĩ đến cảnh thương hiệu này sẽ bị Tiktok – một công ty khởi nghiệp – soán ngôi vua không?

Tóm lại, doanh nghiệp cần tìm ra con đường riêng để hình thành và phát triển lợi thế cạnh tranh của mình. Đồng thời, lợi thế này phải được phản ảnh trực tiếp bằng hiệu suất giữa giá bán và chi phí bỏ ra. Chỉ khi hiểu được khái niệm lợi thế cạnh tranh là gì, ta mới có thể bóc tách những yếu tố ẩn chứa bên trong.

Lợi thế cạnh tranh, giá bán và chi phí

Nếu một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh, khả năng sinh lời của nó sẽ cao hơn một cách bền vững so với mức trung bình của ngành, bao gồm cả các công ty khác. Ngược lại, nếu doanh nghiệp có lợi nhuận thấp hơn so với các đối thủ của mình, thì tức là nó đang kinh doanh với giá thấp hơn hoặc chi phí cao hơn, hoặc cả hai.

Mối quan hệ cơ bản giữa giá bán và chi phí là điểm khởi đầu để hiểu cách các công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh. Do đó, chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu hai thành phần tạo nên phương trình trên.

Giá bán

Thương hiệu chỉ duy trì được mức giá cao cho sản phẩm khi và chỉ khi nó mang lại cho khách hàng những giá trị hữu ích và độc nhất.

Vài năm trở lại đây, Apple bắt đầu tách biệt dòng sản phẩm Pro/Pro Max của mình bằng nhiều tính năng đặc biệt. Điều này làm nới rộng khoảng cách giữa các thiết bị trong cùng một dải sản phẩm. Qua đó, hãng khiến người dùng muốn chi tiêu nhiều hơn để sở hữu thiết bị dẫn đầu. Sự “khao khát” dành cho các sản phẩm của Apple vẫn diễn ra ngay cả khi mức giá của chúng là không hề rẻ.

Apple có nhiều cơ sở để định giá sản phẩm cao hơn đối thủ (ảnh: Bouchevereau)

Việc nghe nhạc miễn phí từng là chuyện ai cũng làm. Mọi người mặc định âm nhạc là “free” và họ chấp nhận bỏ qua quyền lợi mà nghệ sĩ nhận được để tải nhạc từ các trang bất hợp pháp. Nhưng thời thế đã thay đổi. Khách hàng hiện tại sẵn sàng trả phí hàng tháng để tận hưởng âm nhạc trên các nền tảng Spotify, Apple Music, Amazon,… Họ chi tiền để có được trải nghiệm đa dạng, chất lượng cao và hợp pháp.

Hãy tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng và thương hiệu sẽ nâng cao thứ mà nhiều học giả gọi là mức độ sẵn sàng chi trả (Willingness To Pay – WTP), cơ sở giúp thương hiệu định giá cao hơn so với những gì mà đối thủ đang làm.

WTP thường bị tác động bởi các yếu tố cảm xúc hoặc vô hình. Đó có thể là sự tin tưởng được tạo ra bởi một thương hiệu lâu đời, sự tiện lợi khi sử dụng sản phẩm hoặc cảm xúc khi sở hữu một máy chơi game đời mới. Những cân đo đong đếm liên quan đến khía cạnh kinh tế thường không đóng vai trò quan trọng ở giai đoạn này.

Sự sẵn sàng chi trả (WTP) thường bị tác động bởi các yếu tố cảm xúc hoặc vô hình, là cơ sở để thương hiệu định giá sản phẩm cao hơn (ảnh: Viki Image)

Ví dụ, tại sao bạn lựa chọn những thực phẩm có gắn nhãn organic, mặc dù chúng có giá cao hơn? Có nhiều cách giải thích, nhưng tựu trung lại, chúng đều liên quan đến cảm nhận của người tiêu dùng về nguồn gốc xuất xứ của sản phẩm.

Đối với người ưu tiên sức khỏe, giá trị nhận được là niềm tin rằng thực phẩm mình dùng là an toàn. Đối với người quan tâm đến sản phẩm dạng từ-nông-trại-đến-bàn-ăn, đó là hương vị tươi ngon của món ăn khi chúng được nuôi trồng tự nhiên và vận chuyển trực tiếp từ nơi sản xuất. Cùng một sản phẩm, người tiêu dùng sẽ có nhiều động lực chi trả khác nhau.

Khả năng định giá sản phẩm cao hơn đối thủ cũng là nền tảng của chiến lược khác biệt hóa, một trong ba chiến lược cạnh tranh phổ quát của Michael Porter. Mặc cho nhiều người diễn giải “khác biệt hóa” theo nhiều cách khác nhau, quan điểm của Porter là tương đối rõ ràng: sự khác biệt đề cập đến khả năng tính giá cao hơn.

Giá bán vế đầu tiên của phương trình tạo ra lợi nhuận vượt trội bền vững, nhưng nó không thể hoàn thiện cả phép tính nếu thiếu đi yếu tố còn lại: chi phí.

Chi phí

Tối ưu chi phí là khi thương hiệu xoay sở và tìm được cách vận hành với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Để làm như vậy, nhà lãnh đạo cần tìm ra những cách hiệu quả hơn để sản xuất, phân phối, bán hàng và dịch vụ hậu mãi đối với sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty. Lợi thế về chi phí của bạn có thể đến từ chi phí hoạt động thấp hơn hoặc từ việc sử dụng vốn hiệu quả hơn hoặc cả hai.

Walmart, gã khổng lồ trong ngành bán lẻ, đã định vị giá trị mà thương hiệu cung cấp là sự đa dạng về hàng hóa, cùng với đó là mức giá cực rẻ. Nhưng giá rẻ đồng nghĩa với chi phí phải thấp. Cho đến ngày hôm nay, phương châm này vẫn hầu như không thay đổi.

Walmart luôn giữ chi phí vận hành nằm ở mức thấp nhất có thể bằng nhiều cách khác nhau. Yếu tố đầu tiên nằm ở khả năng quản lý chuỗi cung ứng và mức tồn kho. Việc quản lý chuỗi cung ứng của Walmart dựa trên thông tin điện tử, giao dịch trực tiếp với các nhà sản xuất và có các địa điểm kho hàng nằm gần các cửa hàng. Với cách làm này, Walmart có thể biết mặt hàng nào đang cần, cần bao nhiêu và khi nào cần. Ngoài ra, một đội vận tải thuộc sở hữu của Walmart cũng là giúp hãng giảm chi phí phát sinh.

Tối ưu chi phí giúp Walmart đạt được mức giá thấp hơn đối thủ (ảnh: BBC)

Tuy nhiên, quan điểm về chi phí luôn dẫn đến nhiều hoài nghi. Tối ưu chi phí có tạo ra được thương hiệu bền vững hay không? Người ta còn hay kháo nhau rằng “tiền nào của nấy” – câu nói vốn đã trở thành luận điểm chính trong các cuộc tranh luận về chi phí, tức tiền ít thì không tạo ra được sản phẩm chất lượng.

Vũ cho rằng điều này xuất phát từ suy nghĩ tin rằng sản xuất với giá thấp là cách tốt nhất để giảm thiểu phí vận hành. Tìm nguồn đầu vào giá thấp, giảm lương công nhân, thuê ngoài,… Đây có phải là nhưng gì bạn hình dung trong đầu khi nghe đến từ “tối ưu chi phí” không?

Chúng ta cần phải rõ ràng ở điểm này. Một thương hiệu được xây dựng xung quanh chiến lược tối ưu chi phí vẫn hoàn toàn đủ khả năng mang lại nhiều giá trị cho khách hàng. Các nhà lãnh đạo thông minh sẽ biết khuếch đại lợi thế chi phí của họ. Họ không chỉ là “nhà sản xuất chi phí thấp” – một cụm từ mang ngụ ý rằng lợi thế về chi phí chỉ đến từ khu vực sản xuất.

Thông thường, văn hóa chi phí thấp sẽ tràn ngập toàn bộ công ty và gắn liền với tuyên bố giá trị của thương hiệu (bán cho ai, nhu cầu nào và giá bao nhiêu) cùng chuỗi hoạt động nhằm thực hiện tuyên bố đó. Đó là cách Walmart, IKEA, Southwest Airlines đã làm và đã thành công.

Vì sao cần hiểu lợi thế cạnh tranh từ mối quan hệ giữa chi phí và lợi nhuận?

Ý tưởng lớn ở đây là: lợi thế cạnh tranh phải hướng đến mục đích tạo ra sự chênh lệch dương giữa giá bán và chi phí theo hướng có lợi cho tổ chức. Sự chênh lệch giữa hai yếu tố này là vấn đề cần được ưu tiên hàng đầu trong bất kỳ buổi họp hoạch định chiến lược nào.

Mặt khác, một chiến lược khác biệt sẽ có cấu trúc riêng của nó. Những công ty như Apple, BMW sẽ có chi phí cao hơn 20%, nhưng họ sẽ có cơ sở để định giá sản phẩm cao hơn 35% so với đối thủ cạnh tranh. Ngược lại, những công ty như IKEA, Walmart sẽ hướng đến việc giảm chi phí xuống 10% và bán sản phẩm với giá thấp hơn 5%. Nhưng kết quả cả hai nhóm hướng đến đều là lợi nhuận.

Lợi thế cạnh tranh hướng đến mục tiêu lợi nhuận cho doanh nghiệp (ảnh: Pexels)

Khi đạt được lợi nhuận từ những khác biệt về chi phí và giá bán, nhà lãnh đạo đã thành công trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh. Định nghĩa lợi thế cạnh tranh như thế là rất cần thiết, vì nó đảm bảo mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp sẽ dựa trên các yếu tố kinh tế và thực tế thị trường, chứ không chỉ nằm ở những lời nói suông.

Nhưng làm cách nào để tạo ra sự khác biệt có lợi về chi phí mà không ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức? Hãy cùng tìm hiểu về chủ đề tiếp theo: chuỗi giá trị.

Vai trò của chuỗi giá trị trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh

Sự khác biệt về chi phí hoặc giá bán giữa các doanh nghiệp cùng ngành sẽ phát sinh từ hàng trăm hoạt động mà họ thực hiện. Rất khó để chúng ta phát triển lợi thế cạnh tranh từ một hoạt động riêng lẻ hay một phát biểu chung chung. Và chuỗi các hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện để thiết kế, sản xuất, kinh doanh, phân phối sản phẩm của mình được gọi chung là chuỗi giá trị.

Nói cách khác, lợi thế cạnh tranh phải là kết quả của một hỗn hợp các phương pháp có liên quan với nhau. Mọi thứ trong chiến lược sẽ có sự kết hợp và ảnh hưởng qua lại nếu bạn làm đúng. Lợi thế cạnh tranh không đến một hoạt động duy nhất.

Giả sử như bạn đã có hình dung rõ ràng trong đầu về chuyện doanh nghiệp sẽ hướng đến nhóm khách hàng nào, nhu cầu gì và giá bán bao nhiêu – ba thành phần tạo nên “tuyên bố giá trị” (value proposition) của doanh nghiệp. Việc tiếp theo cần làm là thiết lập một bộ khung giải pháp khác biệt giúp đạt được những mục tiêu trên.

Mỗi hoạt động của doanh nghiệp đều tác động đến lợi thế cạnh tranh (ảnh: IKEA)

Hãy cùng xem xét trường hợp chiến lược thương hiệu của IKEA. Thương hiệu IKEA từ lâu đã vươn mình để trở thành một phong cách sống đối với người tiêu dùng, một biểu tượng về khác biệt hoá sản phẩm để nhiều thương hiệu có thể học tập và noi theo. Ý tưởng chính của họ như sau:

IKEA cung cấp một loạt các sản phẩm trang trí nội thất gia đình được thiết kế tốt, tiện dụng với mức giá thấp để nhiều người có thể mua được chúng.

Ta tạm xác định các từ khóa chính: sản phẩm nội thất, thiết kế tốt, tiện dụng và mức giá thấp. Chuỗi hoạt động của IKEA được thiết kế để phục vụ cho ý tưởng nói trên.

• Thiết kế sản phẩm: IKEA tự thiết kế các sản phẩm của mình. Hãng có đội ngũ thiết kế nội bộ cho tất cả danh mục hàng hóa. Sự tự chủ cho phép IKEA kiểm soát được chi phí sản xuất và chất lượng. Khách hàng, tất nhiên, sẽ không tìm được một chiếc ghế bọc da cao cấp tại IKEA, nhưng các sản phẩm khác vẫn đủ tốt với một mức giá phù hợp.
• Mức độ đa dạng: Những thương hiệu nội thất cung cấp một loạt sản phẩm mang nhiều phong cách. Điều này chắc chắn sẽ tăng chi phí vận hành của doanh nghiệp. IKEA có cách làm khác, họ giới hạn lựa chọn của khách hàng. Sản phẩm của IKEA chỉ mang một số phong cách nhất định và ít đa dạng về chất liệu.
• Dịch vụ: Các cửa hàng của IKEA không có nhân viên tư vấn. Thương hiệu truyền tải rằng khách hàng sẽ được thưởng với mức giá thấp hơn để đổi lấy việc tự phục vụ. Hạn chế số lượng nhân viên cũng giúp IKEA tiết kiệm chi phí so với đối thủ.
• Đóng gói phẳng: Thay vì lắp ráp và hoàn thiện một sản phẩm nội thất tại xưởng, đội ngũ IKEA sẽ đóng gói từng phần của sản phẩm vào những chiếc hộp dẹp. Khách hàng có thể tự vận chuyển món hàng về nhà mà không cần đợi quá lâu. Đóng gói phẳng còn tiết kiệm không gian, làm giảm đáng kể chi phí hậu cần.

Những chiếc hộp bằng phẳng là ưu thế cạnh tranh của IKEA (ảnh: The Spruce).

IKEA bỏ qua nhiều giá trị tưởng chừng như là bắt buộc như: kho vận, nhân viên tư vấn, thiết kế hoàn chỉnh,… để hướng đến các mục tiêu chiến lược cụ thể. Cùng nhau, chuỗi giá trị trên tạo nên nguồn lợi thế cạnh tranh của thương hiệu, nghĩa là, nó dẫn đến sự khác biệt trong chuỗi giá trị của IKEA, tối thiểu chi phí so với các đối thủ nhưng vẫn có được lợi nhuận.

Chuỗi giá trị cũng là một thuật ngữ được sử dụng phổ biến. Hầu hết mọi người đều biết nó có nghĩa là gì: một chuỗi các hoạt động được liên kết trực tiếp với nhau. Điều quan trọng là mọi người bỏ qua câu “tại sao”. Tại sao nó quan trọng? Tổng hợp các hoạt động của công ty để làm gì? Chúng đóng vai trò gì trong chiến lược?

Câu trả lời: chuỗi giá trị là công cụ phù hợp để phân tách một công ty thành các hoạt động dẫn đến giá cao hơn hoặc chi phí thấp hơn. Hiểu đơn giản, chuỗi giá trị là cơ sở để biến những mục tiêu chiến lược thành sự thật và nó hướng sự tập trung của nhà quản trị vào thành phần tạo ra chi phí lẫn giá trị cho người mua.

Sai lầm của nhà quản trị

Chúng ta đã có định nghĩa cụ thể: lợi thế cạnh tranh là tạo ra lợi nhuận tối ưu thông qua mối quan hệ giữa chi phí và giá bán, thứ được tạo nên từ một chuỗi những hoạt động khác biệt của doanh nghiệp, tổ chức. Một thương hiệu chỉ sở hữu lợi thế cạnh tranh nếu nó hoạt động theo cách khác biệt so với đối thủ. Làm điều mà ai cũng làm chỉ dẫn thương hiệu đến cảnh “sống qua ngày” và lao vào cuộc cạnh tranh về giá, nơi không ai là người chiến thắng.

Hiểu về chuỗi giá trị cũng là câu trả lời cho một trong những sai lầm phổ biến của nhà quản trị: không phân biệt được lợi thế cạnh tranh và hiệu quả vận hành. “Hiệu quả vận hành” (Operational Effectiveness – OE) – thuật ngữ được giới thiệu bởi Porter.

Hiệu quả vận hành ám chỉ việc một công ty có thể thực hiện hoạt động tương tự đối thủ theo cách tốt hơn. Không thu phí giờ cao điểm, tăng chiết khấu cho người bán hàng, tối ưu ứng dụng,… đều là hiệu quả vận hành. Những khác biệt như thế có thể là một nguồn quan trọng của sự khác biệt về lợi nhuận, nhưng ít khi nào chúng mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững. Lý do rất đơn giản: sao chép.

Khi một công ty có một ý tưởng đột phá, các đối thủ sẽ nhanh chóng sao chép. Tốc độ lan truyền của ý tưởng sẽ càng nhân lên gấp bội dưới sự tác động của Internet, mạng xã hội và các “chuyên gia” – người thường mang một cách làm áp dụng cho nhiều doanh nghiệp. Không bao giờ có chuyện một giải pháp có thể áp dụng được cho hàng loạt doanh nghiệp khác nhau. Vũ đã phân tích điều này trong bài viết chủ đề “Bẫy tăng trưởng”.

Cần phân biệt hai khái niệm “hiệu quả vận hành” và “lợi thế cạnh tranh” (ảnh: Burst)

Dĩ nhiên, không công ty nào có thể tồn tại mà khả năng vận hành lại được thực hiện một cách cẩu thả. Sự kém hiệu quả khiến một chiến lược khác biệt nhất cũng phải sụp đổ. Điều Vũ muốn lưu ý ở đây là các cải tiến riêng lẻ không phải lợi thế cạnh tranh của thương hiệu. Nhầm lẫn tai hại này khiến nhà quản trị tập trung vào các phương pháp ngắn hạn mà bỏ qua bức tranh toàn cảnh.

Doanh nghiệp sẽ làm gì nếu đối thủ sao chép y hệt mọi ý tưởng? Thứ mọi người nghĩ là lợi thế cạnh tranh cuối cùng lại chẳng phải là lợi thế gì sất, khi mà ai cũng làm giống nhau. Câu chuyện lại một lần nữa quay về cuộc chiến giá cả, thực thi và đối đầu để trở thành số một.

Mặt khác, khi bạn khám phá ra rằng mọi thứ đều liên kết với nhau, bạn sẽ hiểu rằng để sao chép một lợi thế cạnh tranh hay chiến lược hoàn chỉnh là điều rất khó.

Hãy lấy ví dụ của Zara – thương hiệu thời trang nổi tiếng với tốc độ ra mắt các mẫu quần áo mới với giá phải chăng. Mọi hoạt động của Zara đều hướng đến việc luân chuyển quần áo mới đến các cửa hàng nhanh nhất có thể.

Để tóm tắt bí quyết của Zara thì nó nằm ở cách họ quảng bá thương hiệu, thiết kế quần áo, quản lý sản xuất, hậu cần, bố trí cửa hàng và xử lý hàng tồn kho. Thành công của Zara không đến từ một lựa chọn, mà từ cách một loạt những lựa chọn kết hợp và củng cố lẫn nhau. Zara đã chọn con đường khác so với nhiều thương hiệu và xây dựng cả một hệ thống vận hành riêng biệt.

Sao chép toàn bộ lợi thế cạnh tranh của Zara là điều không tưởng (ảnh: Zara)

Vậy những công ty khác phải làm gì nếu muốn sao chép Zara? Gần như chắc chắn, họ phải thay đổi toàn bộ chiến lược của mình. Thuê thêm nhà thiết kế, tăng khối lượng sản xuất, xây dựng chiến lược truyền thông,… Điều này yêu cầu doanh nghiệp phải “đập đi xây lại” mọi thứ mà không có gì đảm bảo rằng họ sẽ thành công như Zara, người đã đi trước hàng chục năm.

Còn nếu họ không “copy” hết mà chỉ lấy một phần nhỏ thì sao? Chẳng hạn, lấy của Zara một chút, lấy của H&M một chút, lấy của Uniqlo một chút. Làm như thế có thể sẽ phục vụ được nhiều nhóm khách hàng hơn?

Rất tiếc, chỉ ai không hiểu gì về chiến lược và lợi thế cạnh tranh mới làm kiểu này. Mọi hoạt động trong chiến lược cần phải có sự ăn khớp với nhau để tạo ra bộ khung hoàn chỉnh. Hơn nữa, các tập đoàn nổi tiếng cũng hiểu rất rõ chân lý: không thể làm hài lòng tất cả mọi người.

Cửa hàng khổng lồ của IKEA là cơn ác mộng với những ai muốn mua sắm nhanh chóng. Chiến lược thương hiệu của BMW không đáp ứng được nhu cầu của những người tìm kiếm một chiếc xe rẻ tiền. Không thể có chuyện đi trên hai con đường cùng một lúc, chiến lược buộc điều này phải xảy ra. Có một câu nói kinh điển của Michael Porter như sau:

Chiến lược là lựa chọn việc không nên làm

Những bài viết của Vũ không dành cho bạn đọc thích nội dung ngắn gọn, đọc nhanh hiểu nhanh, hay gọi vui là “mì ăn liền”. Bài dài hiển nhiên sẽ kén người đọc, nhưng chúng tôi vẫn vui vẻ chấp nhận điều này. Đội ngũ Vũ hướng đến việc phân tích chi tiết và làm mới các vấn đề đã cũ, do đó những bài viết ngắn sẽ không thể truyền đạt được lượng thông tin cần thiết. Mặt khác, nội dung ngắn đã có nhiều người khai thác, chúng tôi chỉ đơn giản là lựa chọn nhóm độc giả khác họ. 

Phục vụ tất cả mọi người không khiến bạn trở nên đặc biệt, mà ngược lại còn khiến thương hiệu trở thành một thương hiệu cái-gì-cũng-muốn. Nhầm lẫn giữa hiệu quả vận hành và lợi thế cạnh tranh không tạo ra kết quả bền vững, mà chỉ là lợi ích trong ngắn hạn và nguy cơ bị sao chép từ đối thủ. Khi đó, lợi thế cạnh tranh sẽ chẳng có mà kết quả kinh doanh cũng không khá khẩm hơn là bao.

Lời kết

Một vài người sẽ đặt câu hỏi liệu có khả thi nếu muốn thiết kế trước một hệ thống phức tạp như IKEA, Apple hay In-N-Out để tạo ra lợi thế cạnh tranh hay không?

Sẽ là một sai lầm khi nghĩ rằng lợi thế cạnh tranh cần được xác định chi tiết trước khi chúng ta bắt tay vào làm. Đơn giản là quá trình kinh doanh có quá nhiều biến số và sự không chắc chắn để có thể lường trước được mọi thứ. Thông thường, các chiến lược sẽ bắt đầu với hai hoặc ba lựa chọn cần thiết. Quan trọng nhất vẫn là tìm ra nhóm khách hàng, nhu cầu và giá trị khác biệt mà thương hiệu có khả năng đáp ứng.

Khi chiến lược và lợi thế cạnh tranh trở nên rõ ràng hơn, các lựa chọn sẽ bổ sung và củng cố chiến lược ban đầu. Trong quá trình phục vụ khách hàng và cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ phát hiện những hiểu biết quan trọng về chiến lược mà ngay từ đầu họ chưa có. Cơ hội mới sẽ xuất hiện theo thời gian.

Máy bay Southwest chỉ cất cánh sau bốn năm khởi nghiệp. Ingvar Kamprad thành lập IKEA vào năm 1943, nhưng cửa hàng đầu tiên được khai trương vào năm 1958. Không công ty nào trở thành người khổng lồ chỉ sau một đêm.

Xây dựng thương hiệu là hành trình bền vững, chứa đựng những ẩn số bất ngờ, nhưng đội ngũ Vũ Digital tin rằng việc trang bị kiến thức về lợi thế cạnh tranh và chiến lược thương hiệu sẽ giúp bạn có khả năng đưa ra các quyết định tốt hơn trong quá trình đó.
 

Xin chân thành cảm ơn,

*Nguồn: Vũ Digital