3 câu hỏi cần trả lời để đặt mục tiêu tăng trưởng thực tế
Trong bài viết “The forgotten ‘P’ marketing”, Ryan France có đề cập đến “Vòng xoáy diệt vong” (Spiral of doom), vốn là một khái niệm quen thuộc với nhiều marketer. Nhưng nếu vòng xoáy ấy sẽ dẫn đến việc phá sản, vậy có vòng xoáy tăng trưởng nào cho doanh nghiệp không?
Vòng xoáy diệt vong (Spiral of doom)
Vòng xoáy diệt vong bắt đầu từ một vấn đề căn bản: đặt ra những mục tiêu tăng trưởng doanh số phi thực tế. Và để đáp ứng kỳ vọng của các bên liên quan, đội ngũ manager lựa chọn cách hiển nhiên nhất để thúc đẩy doanh số ngắn hạn: Giảm giá.
Ban đầu, nhà bán lẻ và khách hàng đã thực sự bị thu hút bởi mức giá thấp hơn, nhưng khi nhu cầu ấy được đáp ứng, doanh số bán hàng bắt đầu chững lại. Sau nhiều tháng tăng trưởng trì trệ, doanh nghiệp tiếp tục giảm giá, biên lợi nhuận theo đó dần thu hẹp. Còn ngân sách marketing và nghiên cứu đổi mới cũng bị cắt giảm để đạt chỉ tiêu doanh số. Vì vậy, theo thời gian, các vấn đề ngày càng chồng chất: thị phần sụt giảm, đối thủ cạnh tranh lấn lướt, doanh nghiệp bắt đầu đưa ra các giải pháp đối phó mà không chủ động giải quyết những vấn đề căn bản. Vòng xoáy cứ thế tiếp tục.
Nguồn: istockphoto
3 đầu mục giúp marketer xoay chuyển tình thế
Jim Kilts là người khai sinh khái niệm “Spiral of doom”. Ông là người đã vực dậy các thương hiệu nổi tiếng như Kool-Aid (đồ uống giải khát), Nabisco (snacks) và Gillette (dao cạo râu). Công thức thành công của ông tương đối cơ bản: kiểm soát chi phí và tái đầu tư ngân sách vào đổi mới và marketing.
Khi ông Kilts gia nhập Gillette, doanh số đã bị trì trệ trong 5 năm và có rất nhiều vấn đề từ hàng tồn kho đến quá nhiều SKU, từ sự lỏng lẻo trong kiểm soát tài chính đến chuỗi cung ứng.
Đầu mục thứ nhất trong kế hoạch của ông Kilts là Zero Overhead Growth: ông cho dừng tất cả mọi hoạt động thúc đẩy tăng trưởng để đảm bảo ngân sách được đảm bảo an toàn, đương nhiên điều này sẽ không giúp thúc đẩy doanh thu trong dài hạn.
Đầu mục thứ hai mà ông đã đưa ra là chính sách Functional Excellence nhằm tìm cách vận hành tối ưu cả hiệu suất và chi phí nhất có thể.
Sau khi hai chính sách kể trên bắt đầu tạo nên những thay đổi tích cực, ông triển khai đầu mục thứ ba là Total Innovation. Đây sẽ là một cuộc “cách mạng” đổi mới gồm 3 lớp: đổi mới toàn diện ở lớp đầu, đối mới giá trị gia tăng ở lớp giữa, và lớp cuối là những hoạt động cải thiện liên tục.
Sau đó, doanh số của Gillette đã có thay đổi đáng kể, đến năm 2005, Gillette đã về tay Procter & Gamble với một thoả thuận trị giá 54 tỷ USD.
Bài học ở đây là gì?
Cách ông Jim Kilts làm là “sách giáo khoa” cho marketer khi cần một sự thay đổi. Và làm theo “sách giáo khoa” thường là một lựa chọn an toàn. Nhưng bạn học được gì từ câu chuyện này, ngoài việc đừng để đội ngũ Sales chạy đua giảm giá và “thổi bay” ngân sách?
Đặt những mục tiêu thực tế
Marketer cần nhớ rằng không thể có một thương hiệu mạnh nếu không có một doanh nghiệp vững chắc.
Một trong những điều quan trọng nhất mà Kilts đã làm là đặt ra các mục tiêu tăng trưởng thực tế cho Gillette. Ông đã đặt mục tiêu tăng doanh thu thực tế mà công ty có thể thực hiện một cách nhất quán với mức tăng từ 3-5%. Nhà đầu tư có thể không thích mức tăng trưởng chậm, nhưng họ đánh giá cao sự tin cậy hơn là sự không chắc chắn. Và dĩ nhiên, họ sẽ thích việc tăng trưởng hơn là không tăng gì.
Thế nên, đừng hứa hẹn quá mức, nó sẽ chỉ khơi mào cho vòng xoáy diệt vong của chính bạn. Marketer cần nhớ rằng không thể có một thương hiệu mạnh nếu không có một doanh nghiệp vững chắc, vì vậy đừng nghĩ rằng mình cần có trách nhiệm sửa chữa vấn đề của người khác/ phòng ban khác. Hãy thực tế về những gì marketing có thể và không thể thực hiện, trong khoảng thời gian nhất định. Đặt các con số vào kế hoạch, nếu không, các bên liên quan sẽ đặt câu hỏi về sự hiệu quả và tìm cách cắt giảm ngân sách marketing.
Và trước khi đặt kì vọng cho người khác, marketer cần có những dự tính thực tế cho riêng mình. Dưới đây là 3 câu hỏi để marketer xác định năng suất của các chiến dịch marketing sắp tới.
1. Chiến dịch này sẽ có thể ảnh hưởng đến bao nhiêu người mỗi năm?
Marketing không nên chỉ nhắm mục tiêu đến những NTD hiện có mà còn cần tác động đến cả những người mua trong tương lai: những người mới (new category entrants) và người mua đều đặn (repeat buyers). Nhưng nếu bạn đang làm marketing cho một sản phẩm có tính tuỳ hứng (impulse product), NTD chỉ mua khi nảy sinh mong muốn, và hầu như họ không cần đến sản phẩm này bây giờ, thì thành công của bạn đến từ nhóm người mua mới. Vậy, lượng khách hàng mới của ngành hàng này mỗi năm là bao nhiêu? Tần suất mua hàng của NTD hiện tại đang như thế nào? Và khả năng chuyển đổi đang ở mức độ nào? Biết được những thông tin này sẽ giúp bạn hình dung rõ hơn về việc triển khai các hoạt động marketing để xây dựng “lực kéo” bán hàng theo thời gian.
2. Có bao nhiêu “đòn bẩy” trong chiến dịch?
Bạn nên liên tục tìm kiếm một ý tưởng, một sản phẩm đột phá có thể khiến một lượng lớn người muốn mua sản phẩm của bạn, ngay cả khi bây giờ họ chưa sẵn sàng mua. Nếu thương hiệu đã có tên tuổi, marketer cần tạo ra thứ gì đó đủ hấp dẫn để khiến họ dừng lại và nhìn nhận những gì thương hiệu có thể mang đến cho họ.
Nhưng những thay đổi mang tính “cách mạng” lại không xuất hiện thường xuyên như thế. Như ông France đã chỉ ra trong bài viết của mình, có một cách khác để nhắm mục tiêu tăng trưởng với chữ ‘P’ đã bị lãng quên. Marketing tập trung vào các thương hiệu và dòng sản phẩm tạo ra lợi nhuận tốt nhất có khả năng không mang lại lợi nhuận tương xứng. Nếu marketer có thể thúc đẩy doanh số của các sản phẩm đó, doanh nghiệp sẽ tăng lợi nhuận và đầu tư vào thương hiệu trong tương lai. Bí quyết là tăng cường nhận thức về giá trị, giúp người tiêu dùng ra quyết định nhanh hơn bằng cách nêu bật các khía cạnh khác biệt và ý nghĩa của thương hiệu.
Tuy nhiên, để có được brand salience, marketer sẽ phải bước vào một trận chiến mất rất nhiều thời gian.
3. Ngân sách marketing có được phân bổ hợp lý không?
Để đạt được hiệu quả tối đa, hoạt động marketing cần được mở rộng để tiếp cận và tạo ảnh hưởng đến cả nhóm người mua hiện tại và nhóm người mua tương lai. Đừng chỉ targeting đến những người mua hiện tại mà bỏ qua tiềm năng tăng trưởng khổng lồ từ nhóm người mua chưa sẵn sàng rút ví. Nhưng “đời đâu như là mơ”, không chỉ bạn mà nhiều thương hiệu khác cũng đang cố gắng làm điều tương tự. Vì thế, marketer nên phân bổ ngân sách của mình thật hợp lý để thực sự nổi bật giữa những đối thủ của bạn.
Có một nguyên tắc cơ bản đối với các danh mục đã có tên tuổi, các thương hiệu đặt mục tiêu share of voice (SOV) cao hơn share of market (SOM) sẽ có nhiều khả năng tăng trưởng tốt hơn. Một chiến dịch thành công sẽ khiến thương hiệu trở nên nổi bật trong ngành hàng của mình, một chiến dịch không hiệu quả sẽ khiến thương hiệu mất thị phần. Tuy nhiên, tôi không chắc rằng một chiến dịch sẽ hiệu quả đến mức bạn có thể bỏ qua mối quan hệ cơ bản giữa thương hiệu và khách hàng. Vì vậy, marketer cần cân nhắc sử dụng mối quan hệ giữa SOV và SOM để đặt ra các kỳ vọng tăng trưởng thực tế.
Một thương hiệu không thể gầy dựng trong “một sớm một chiều” mà đó là cả một hành trình nhiều năm. Nhiều người sẽ muốn thu về nhiều hơn từ ngân sách marketing của mình, nhưng hiệu quả của marketing sẽ có một giới hạn nhất định, thế nên, đừng hứa hẹn phi thực tế. Vì vậy, hãy đảm bảo bạn đặt ra kỳ vọng tăng trưởng thiết thực cho thương hiệu, đặt mục tiêu và tiến độ, sau đó theo đuổi mục tiêu ấy bằng cách đảm bảo chiến dịch của bạn hiệu quả nhất có thể.
Bạn còn có thêm được bài học nào từ bản kế hoạch của Jim Kilts dành cho Gillette không? Hãy chia sẻ quan điểm của bạn ngay dưới phần bình luận nhé!
Theo Tường Vi / Brands Vietnam
* Nguồn: asknigelhollis