"Gỡ rối" chiến lược - Một bức tranh hơn ngàn lời nói

Bài viết được lược dịch từ quan điểm của Giáo sư Roger Martin – tác giả của những cuốn sách kinh doanh nổi tiếng, cố vấn chiến lược cho các tập đoàn như P&G, Lego và Ford. Năm 2017, ông được Thinkers50 vinh danh là nhà tư tưởng kinh doanh số 1 thế giới. Đồng thời, ông cũng là cựu Trưởng khoa và Viện trưởng Martin Prosperity Institute thuộc the Rotman School of Management, Đại học Toronto, Canada.

Trong sự nghiệp tư vấn của mình, tôi nhận được khá nhiều câu hỏi về cách xây dựng và trình bày một chiến lược thuyết phục. Một trong những khuôn mẫu “huyền thoại” được nhắc đến là bản đồ Minard. Công trình này được vẽ tay bởi Charles Josseph Minard vào năm 1869. Ông đã thể hiện được toàn bộ các giai đoạn trong cuộc chiến xâm lược nước Nga của Napoleon vào năm 1812 (bao gồm tương quan lực lượng giữa hai bên, hướng hành quân, địa hình và nhiệt độ tại từng địa điểm). Bản đồ này được đánh giá là một trong những ví dụ điển hình của việc ứng dụng hiệu quả phương pháp trực quan hoá dữ liệu và trở thành chuẩn mực cho đến thời điểm hiện tại. 

Câu trả lời cho phương pháp trình bày chiến lược hiệu quả được giải thích trong bài viết này. 

Nội dung chiến lược cần được cô đọng tối đa

Một bản kế hoạch dài lê thê sẽ không giúp chiến lược trông “bề thế” hơn mà chỉ tạo cảm giác lòng vòng và khó xác định các lựa chọn chiến lược. Theo tôi, chiến lược là số ít ý tưởng tinh tuý được chắt lọc lại. Nếu đội ngũ thực hiện chưa thể cô đọng dữ liệu thành một vài lựa chọn, đó chưa phải là chiến lược hoàn chỉnh và chỉ mới dừng lại ở bước diễn giải đơn thuần.

Để có thể triển khai hiệu quả những ý tưởng chiến lược, doanh nghiệp cần biết cách gạch bỏ những thông tin hiển nhiên quá mức. Ví dụ như việc thương hiệu cần phải thể hiện sự quan tâm về khách hàng, đây là điều mọi doanh nghiệp đều nằm lòng và dĩ nhiên nhãn hàng cần phải quan tâm đến người tiêu dùng của mình. Để tránh bị “nhiễu” thông tin, hãy tạm bỏ những sự thật hiển nhiên đó vào một danh sách dự phòng riêng. Điều này không có nghĩa là thương hiệu không cần quan tâm hay đầu tư đến những vấn đề đó. Việc “giảm tải” những sự thật hiển nhiên trong danh sách Where-to-play (những thị trường, ngành hàng tiềm năng) sẽ giúp doanh nghiệp triển khai hiệu quả các chiến lược của mình.

Những ý tưởng cần tập trung là những phương án giúp thương hiệu trở nên khác biệt so với đối thủ. Theo kinh nghiệm cá nhân của tôi, những ý tưởng như vậy thường không nhiều. Một chiến lược có thể bao gồm những nội dung sau: Where-to-play (ngành hàng/thị trường triển khai); How-to-win (cách để triển khai thành công); hai yếu tố này được củng cố bởi các Must-Have-Capabilities (các năng lực bắt buộc) và Enabling Management System (hệ thống quản lý hỗ trợ). Các thông tin khác có thể đề cập đến là Winning Aspiration – động lực thành công của ý tưởng và những kết quả kỳ vọng.

Các mục liệt kê ở trên là những nội dung cơ bản thương hiệu cần cân nhắc khi lựa chọn ý tưởng chiến lược. Nếu bản chiến lược dài quá 5 trang, đó là dấu hiệu của một kế hoạch kém. Trong trường hợp nội dung “chiến lược” nhiều hơn trăm trang, tôi sẽ không buồn mở ra để đọc. Kế hoạch cần được trình bày cô đọng để tạo tiền đề cho việc xác định và thực thi chiến lược hiệu quả.

Một bức tranh hơn ngàn lời nói

Dù không có những ví dụ xuất sắc như bản đồ Minard nhưng tôi vẫn khuyên các thương hiệu nên trực quan hoá chiến lược thay vì sử dụng văn bản mô tả đơn thuần. Khi nói đến việc trình bày chiến lược, tôi ưu tiên những bản kế hoạch dưới dạng hình ảnh hơn là dạng văn bản. Công cụ truyền tải yêu thích của tôi là sự kết hợp giữa chú thích và hình ảnh – hay còn gọi là “dòng chảy” các lựa chọn chiến lược. 

Dưới đây là “dòng chảy” chuyển đổi từ Oil of Olay thành Olay. Họ vốn là một thương hiệu tăng trưởng mức chậm, trị giá 750 triệu USD và từng tuột khỏi top 5 thương hiệu vào cuối những năm 1990. Sau quá trình chuyển đổi, Olay trở thành thương hiệu số một trong ngành hàng mỹ phẩm, giá trị doanh nghiệp đạt mốc 2,5 tỉ USD. Đây có thể là một ví dụ hơi “có tuổi” nhưng vẫn được sử dụng lại vào năm 2015. Vì vậy, tôi vẫn quyết định sẽ phân tích case study này.

Nguồn: Roger Martin

Bản kế hoạch này đã chỉ ra những điều thực sự quan trọng và khác biệt, loại bỏ những nhận định hiển nhiên. Ở mục Where-to-play, thay vì tập trung vào phân khúc phụ nữ ở độ tuổi 50+ như trước đây, họ nhắm mục tiêu đến phụ nữ trong độ tuổi 25-49, nhận thấy những dấu hiệu lão hoá đầu tiên. Về bản chất, lựa chọn các kênh đại chúng (như tiệm thuốc, đại lý bán lẻ) không phải là điều lạ. Trên thị trường, có khá nhiều thương hiệu phân phối sản phẩm qua các kênh đại chúng trong khi những đối thủ khác lựa chọn các kênh uy tín hơn như trung tâm thương mại và cửa hàng chuyên bán sản phẩm làm đẹp như Sephora. 

Chiến lược của Olay là nâng cao định vị thương hiệu từ bình dân lên “cận cao cấp”. Họ muốn kết hợp trải nghiệm thuận tiện, không có nhân viên bán hàng theo sát khi mua sắm tại các kênh đại chúng với trải nghiệm chất lượng sản phẩm cao cấp, bao bì đẹp và thông tin sản phẩm chi tiết của kênh uy tín. Để thể hiện rõ sự nâng cấp về mặt giá trị và chất lượng, Olay đã đưa ra mức giá “vượt ngưỡng” cho dòng sản phẩm Olay Total Effects đầu tiên là 18,99 USD (mức giá trung bình của một sản phẩm tại kênh đại chúng chỉ 4,99 USD). Từ đó, thương hiệu đã tiếp tục tung ra dòng sản phẩm premium Olay Pro-X với mức giá 50 USD.

Về khía cạnh Must-Have-Capabilities, concept “cận cao cấp” đòi hỏi các nhà bán lẻ phải đầu tư một khoản đáng kể để tạo ra trải nghiệm tương tự kênh uy tín. Để thuyết phục các đại lý tham gia vào lần tái định vị này, P&G đã tận dụng mối quan hệ bền chặt giữa hai bên, đồng thời phải đảm bảo với họ về sự hợp tác dài hạn trong tương lai. Một năng lực khác cần có là khả năng làm việc với influencer. Để có thể thuyết phục người tiêu dùng tin vào concept mới này, P&G đã phải “học” cách làm việc với các biên tập viên tạp chí làm đẹp để đưa ra những bài review tích cực về dòng sản phẩm mới. Ngoài các năng lực liên quan đến hoạt động truyền thông, thương hiệu cũng cần nâng cao năng lực, sự đầu tư vào R&D để đưa chất lượng sản phẩm lên vị trí top đầu trong ngành. 

Cuối cùng, trong mục Enabling Management System, Olay cần phải phát triển một hệ thống mới để đồng đầu tư với các kênh bán lẻ đại chúng trong việc tạo nên trải nghiệm mua sắm tương tự kênh uy tín tại cửa hàng. Chi phí cho hệ thống mới này cao hơn mức chi dành cho những hệ thống cũ của P&G trước đây.

Ngoài cách trình bày chiến lược gói gọn trong 1 trang kể trên, tôi cũng ấn tượng với cách trực quan hoá cụ thể cho từng mục Where-to-play và How-to-win. Hình ảnh bên dưới là một phiên bản chung thường gặp khi trực quan hoá Where-to-play.

Nguồn: Roger Martin

Đối với cách thể hiện này, bước đầu tiên là nghĩ về hai trục mô tả về lựa chọn Where-to-play của thương hiệu. Hai trục đó có thể là vị trí địa lý và mức giá hoặc kênh phân phối và độ rộng của tệp khách hàng mục tiêu. Với trường hợp của Olay, hai yếu tố được thể hiện là số liệu nhân khẩu học theo độ tuổi và mức giá. Sau khi xác định được hai trục, thương hiệu cần xác định được vị trí của mình và các đối thủ trực tiếp. Sự chồng chéo nhỏ thể hiện rằng đó là những thị trường, ngành hàng có thể nhảy vào. Ngược lại, mức độ chồng lớn cho thấy nhãn hàng đang lựa chọn Where-to-play trùng với một hoặc nhiều đối thủ. Điều này khiến họ khó tìm được một How-to-win độc đáo. Điều hiển nhiên là khi nhãn hàng chọn một Where-to-play khác biệt, họ sẽ dễ dàng tìm thấy một How-to-win đặc biệt và cường độ cạnh tranh cũng sẽ thấp hơn. 

Để làm rõ hơn cho luận điểm này, tôi sẽ sử dụng hai case study đối lập từ P&G: Citrus Hill và Pringles. Khi tập đoàn gia nhập thị trường nước cam ép với sản phẩm Citrus Hill vào năm 1982, hai cái tên “thống trị” thị trường tại thời điểm đó là Minute Maid (nước ép cô đặc đông lạnh – FCOJ) của Coca-Cola và Tropicana (nước ép nguyên chất – Whole Juice) của PepsiCo. 

Những danh mục trên đã tạo ra một độ chồng không đáng kể giữa hai đối thủ. Nếu người tiêu dùng muốn uống FCOJ, họ sẽ chọn Minute Maid và sử dụng Tropicana nếu muốn uống nước ép nguyên chất. Tuy nhiên, sự gia nhập của P&G với Where-to-play là FCOJ đã đánh trực diện vào sản phẩm Minute Maid, tạo ra độ chồng vô cùng lớn giữa 2 thương hiệu. P&G đã tự tin mình có một How-to-win đủ mạnh để đối đầu với Minute Maid: phương thức tăng hàm lượng canxi đạt mức tương đương với hàm lượng canxi trong sữa. Minute Maid lúc này vừa cạnh tranh trực diện với Citrus Hill và Tropicana khi bắt đầu lấn sân sang phân khúc nước ép nguyên chất. Có thể thấy, độ chồng chéo giữa các thương hiệu lúc này là vô cùng lớn. Cuối cùng, Citrus Hill không thể vượt qua lợi thế về hệ thống quy mô bán lẻ cùng tệp người dùng lớn của Minute Maid. Năm 1992, P&G quyết định rút khỏi thị trường khi chưa thu được lợi nhuận từ sản phẩm này.

Nếu Citrus Hill là cú sẩy chân trong trận đấu với Minute Maid, Pringles chính là bàn thắng đẹp của P&G tại thị trường snack khoai tây. Thương hiệu Pringles được ra mắt vào năm 1968. Frito-Lay của PepsiCo là cái tên đứng đầu tại thời điểm đó và đến hiện tại vẫn là “ông lớn” trong thị trường này. Where-to-play của Frito-Lay là snack khoai tây được giao trực tiếp đến cửa hàng (DSD – Direct Store Delivery). Vì bao bì của Frito-Lay khá “mong manh” nên nhân viên phải vận chuyển trực tiếp đến từng cửa hàng, tự tay xếp snack lên kệ thay vì tập trung sản phẩm tại kho như cách phân phối truyền thống. Đây là cách vận chuyển rất tốn kém, nhưng nhờ vậy mà chất lượng sản phẩm được đảm bảo, giúp Frito-Lay trở thành sản phẩm đứng đầu. 

Pringles đã quyết định chọn Where-to-play ít va chạm với Frito-Lay nhất có thể. Từng miếng snack của Pringles được xếp chồng lên nhau, đóng vào lon dài, giúp việc vận chuyển và bảo quản giữa các kho hàng được dễ dàng và tiết kiệm chi phí đáng kể. Với phương châm “nước sông không phạm nước giếng”, Pringles và Frito-Lay đã cùng phát triển, thu về lợi nhuận suốt nhiều thập kỷ cho đến khi P&G bán Pringles cho Kellogg với giá 2,7 tỉ USD vào năm 2012, chính thức rút ra khỏi mảng thực phẩm.

Theo tôi, cách trực quan hoá Where-to-play như trên giúp thúc đẩy suy nghĩ về việc tạo ra sự tách biệt trong Where-to-play với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Nếu biểu đồ Where-to-play vẫn chưa đủ, thương hiệu vẫn còn yếu tố How-to-win giúp họ chiến thắng đối thủ trong một Where-to-play cụ thể. Không chỉ vậy, How-to-win còn giúp nhãn hàng có một bức tranh chiến lược cụ thể. Dưới đây là biểu đồ How-to-win yêu thích của tôi.

Nguồn: Roger Martin

Tôi luôn muốn bản thân có thể phân tích chiến lược của mình so với đối thủ thông qua biểu đồ này. Liệu tôi có thể nâng giá sản phẩm cao hơn mức trung bình, định vị thương hiệu là một differentiator để thu được lợi nhuận gần bằng chi phí như cột ngoài cùng bên phải? Nếu có thể, liệu thương hiệu của tôi đã duy trì được tầm giá ổn định so với mức trung bình của ngành hay chưa?

Hoặc ngược lại, tôi có thể đặc biệt giảm giá thấp hơn mức trung bình, định vị mình là một low-cost player như cột ngoài cùng bên trái. Nếu lựa chọn theo hướng này, tôi cần phải duy trì chất lượng và giá trị của sản phẩm không thấp hơn mức trung bình để thu được tỷ lệ lợi nhuận/chi phí gần bằng nhau như biểu đồ thể hiện.

Nếu marketer không thể tóm tắt chiến lược trong 1 trang giấy mà phải kéo dài lên đến 5 trang, hẳn họ đã không dành quá nhiều thời gian cân nhắc các lựa chọn.

Cá nhân tôi cảm thấy những biểu đồ trực quan này rất hữu ích. Nếu thương hiệu của tôi nằm trong phạm vi 4 cột ở giữa, đó là dấu hiệu cho thấy nhãn hàng đang “đuối sức”. Những thương hiệu có tỷ lệ lợi nhuận/chi phí thuộc 4 cột ở giữa sẽ là những “con tốt” trong ván cờ của những thương hiệu nằm ở hai đầu biểu đồ. Vì vậy, sau khi thu thập, phân tích và trực quan hoá trên biểu đồ, nếu tỷ lệ thu được nằm ở 4 mức báo động trên, marketer nên quay lại và xây dựng chiến lược từ bước đầu tiên.

Nếu marketer không thể tóm tắt chiến lược trong 1 trang giấy mà phải kéo dài lên đến 5 trang, hẳn họ đã không dành quá nhiều thời gian cân nhắc các lựa chọn. Như tôi có trình bày ở trên, marketer nên tận dụng việc trực quan hoá dữ liệu để có được thông tin ngắn gọn, giúp tập trung xác định những lựa chọn khác biệt đã và sẽ thực hiện. Để kiểm tra độ phù hợp, khả năng hiệu quả của các lựa chọn, họ có thể sử dụng kết hợp biểu đồ Where-to-play và How-to-win để xem tổ hợp Where-to-play/How-to-win có thực sự khác biệt so với đối thủ. Nếu vẫn còn quá nhiều điểm trùng lặp, các marketer nên nghiên cứu lại để đưa ra chiến lược thuyết phục hơn. 

Theo Thu Nga / Brands Vietnam
* Nguồn: Roger Martin