Nắm chắc 6P khi muốn làm việc tại công ty công nghệ
Các công ty công nghệ sẽ đánh giá ứng viên dựa trên 6P là: Proficiency, Personal Growth Rate, Product Growth, Portfolio Growth, Profit-Related, Paranoid/ Personal Obsession.
Nội dung bài viết là góc nhìn của những nhà quản lý và nhân sự cấp cao tại các công ty công nghệ hiện nay trong series Beat Yesterday 02: Marketing in Technology Sector, do We Create và Beat Yesterday phối hợp thực hiện.
1. Company Proficiency
Proficiency nghĩa gốc là “thông thạo” – Company Proficiency cũng mang nghĩa tương tự: am hiểu về công ty nhiều nhất có thể. Cụ thể, marketer cần hiểu về ngành hàng, bối cảnh, mục tiêu của công ty, dùng nhiều sản phẩm của công ty/ ngành hàng hay thành thạo trong chuyên môn/ ngành mà công ty đang hướng đến.
Các công ty sản xuất truyền thống (thậm chí là dịch vụ) thường có quá trình on-boarding khá bài bản cho nhân viên mới. Trong thời gian đầu, nhân viên mới sẽ được thư giãn và nhìn ngó mọi thứ xung quanh. Với các công ty công nghệ, câu chuyện không giống vậy. Ngay từ ngày đầu tiên, marketer đã phải tham gia và giải quyết/ xây dựng một vài thứ. Đồng thời, công ty cũng mong muốn, tìm kiếm những thành viên từ các cuộc thi hackathon, bởi họ luôn chủ động, sẵn sàng, quan tâm vào sản phẩm, vấn đề công ty, chứ không phải chỉ on-boarding rồi mới nói: “Tôi muốn làm điều này, giải quyết điều kia”.
Company Proficiency: am hiểu về công ty nhiều nhất có thể.
Lời khuyên cho các bạn trẻ khi tham gia vào những công ty này: (1) Cần xây dựng mối quan hệ rộng; (2) Nghiên cứu sâu với tinh thần chủ động như những bạn làm creative trong agency; (3) Thể hiện sự chủ động, khi đến phỏng vấn có thể đề xuất giải pháp cho những vấn đề của công ty. Ví dụ: “Em thấy công ty mình có tính năng này chưa ổn lắm, và đã nói chuyện với bạn B trong team DEV – quen trên GitHub, nên em tự suy ra giải pháp demo như vậy, anh xem thử logic, cách tiếp cận, hay cách mở rộng quy mô có vấn đề gì nữa không?”.
Thói xấu: Nhiều bạn marketer làm trong ngành FMCG vẫn chờ công ty chia sẻ, quy trình on-boarding, được giới thiệu, giao việc. Nhưng, cứ chờ vậy thì khả năng cao dẫn đến tình trạng “chờ hoài mà công ty không hồi âm”. Công bằng mà nói, nếu các công ty FMCG không có quy trình giới thiệu bên trong sẽ khó biết được hết, tuy nhiên nếu mang cách tiếp cận đó qua công ty tech-driven sẽ không được đánh giá cao.
2. Personal Growth Rate
Đây là một niềm tin phổ biến của dân “tech” dựa trên định luật Moore nổi tiếng (nói về sự tiến bộ công nghệ, đại loại là sẽ gấp 2 lần sau mỗi 2 năm). Các công ty công nghệ cũng học thuộc lòng yếu tố này và xem đây là benchmark (mức tăng trưởng được chấp nhận là 50%/năm). Những bạn có Personal Growth Rate, những benchmark dưới quy chuẩn sẽ thấy hiện tượng là (a) làm hoài không lên lương, (b) thời gian làm việc càng ngày càng tăng (tốn nhiều thời gian hơn mới đạt KPI) và (c) thường nằm trong top LetGo list mỗi khi công ty có cập nhật/ thay đổi.
Do vậy, nếu làm trong những công ty công nghệ hàng đầu, đặc biệt ở những thị trượng siêu cạnh tranh như Mỹ, Anh, Đức, Trung Quốc, Hàn Quốc, bạn sẽ thấy nhân viên ở đó cực kỳ tập trung và có kế hoạch phát triển (ngay cả kế hoạch quản lý năng lượng, thời gian) cực kỳ rõ ràng và hiệu quả, giống câu khẩu quyết “The best product you need to manage well is your life”.
Trong khi nhiều marketer, dù làm việc trong ngành vài năm, nhưng sống khá “chill” và không có kế hoạch cụ thể (hoặc lãng phí thời gian/ tiền của vào những thứ lung tung). Trước đây, nếu làm vậy, họ có thể sinh tồn trong một thời gian nhưng với mức tăng trưởng như hiện tại, khó mà tồn tại lâu dài.
Nguồn: Thrive Global
Bên cạnh Personal Growth Rate, không thể nhắc đến hai khái niệm Personal Growth Path và Personal Pivot, dịch nôm là “cửa nào để lên”. Các công ty công nghệ (cũng như toàn ngành) thường nhìn vào thực chất và ít câu nệ quá khứ hơn nhiều ngành khác. Điều này cộng với áp lực tăng trưởng khiến cho từng người trong mảng công nghệ luôn cần tự định hình tầm nhìn của ngành/ công ty và bản thân trong tương lai, đồng thời con đường nào là tốt nhất để mình đạt được thành quả cũng như phù hợp với tầm nhìn đó, ví dụ làm tối ưu hoá digital media performance optimization, coder hay mảng kinh doanh?
Cụ thể, Mark Zuckerberg đã quyết định ngưng code 2 năm vào năm 2006 (thành lập Facebook vào tháng 2/2004) sau khi Facebook vận hành và tập trung vào các kỹ năng khác. Đọc lịch sử các công ty công nghệ, chúng ta sẽ thấy không ít trường hợp người sáng lập rời đi (luôn hoặc ngắn hạn) để trau dồi bản thân, và trở nên phù hợp/ có ích cho công ty (chẳng hạn trường hợp của Bill Gates, Micheal Dell, hay Steve Jobs).
Yếu tố này cũng liên quan trực tiếp đến khái niệm “Living Above the API”, nôm na là hiện nay ngày càng nhiều công việc được tự động hoá/ nhận được sự ảnh hưởng lớn từ máy móc. Một công việc càng được tự động hoá hay máy móc càng tác động đến nhiều (ví dụ driver matching của ứng dụng ride-hailing) thì con người càng dễ bị thay thế (replace-able). Khi nhân viên dễ bị thay thế (disposal) thì rất hiếm trường hợp người có thu nhập cao/ tăng lên (hầu hết đều phải chật vật để giữ mức thu nhập. Trong trường hợp đặc biệt hơn khi tự động hoá tự xử lý rất nhiều công việc, ví dụ Amazon (và sau này là các nền tảng quảng cáo Facebook, Google), thì con người lại càng dễ bị thay thế.
Nguồn: Forbes
Tác giả Scott Galloway đã viết trong cuốn The Four rằng: “Những người giàu nhất của thế kỷ 20 đã thành thạo kỹ năng sử dụng đội quân hàng triệu người lao động với mức lương rẻ mạt (low-wage), làm những công việc được phân nhỏ và lặp đi lặp lại (Ford, McDonald’s, Wallmart). Trong thế kỷ 21, những công ty như Amazon tạo ra thế hệ giàu nhất mới bằng kỹ năng tạo ra và sử dụng đội quân hàng triệu lao động (workforce) không cần trả thù lao (zero-wage) – đó là thuật toán AI và robot”.
Do đó, với các công việc/ vị trí thuộc nhóm Below the API (ngay từ bây giờ) thì các công ty công nghệ thường có xu hướng thuê ngoài (để có thể thay đổi dễ dàng và nhanh chóng). Khi làm việc trong các công ty công nghệ hàng đầu, điều này có ý nghĩa hơn vinh dự và mức lương, vì chứng tỏ doanh nghiệp nghĩ rằng bạn đang sở hữu những kỹ năng máy móc (chưa) làm được, đồng thời bạn sẽ mang lại nhiều giá trị hơn một thuật toán hay thiết bị nào đó. Tất nhiên trạng thái này sẽ luôn cập nhật và thay đổi.
3. Product Growth
Trong ngành công nghệ, không ít trường hợp marketer tự phát triển khả năng tốt và những người quản lý (đặc biệt là product manager) đã tìm được con đường tăng trưởng.
Trong thế giới FMCG, điều này cũng xảy ra nhưng ít hơn, ví dụ khi một thương hiệu mới được ra mắt (chưa biết tiềm năng), thì người quản lý có thể là một Assistant Brand Manager, Junior Brand Manager hay Experienced Brand Manager cùng với một Established Brand khác.
Nhưng khi thương hiệu phát triển, đôi khi quy mô quản lý của thương hiệu cũng tăng theo, ví dụ đạt đến một mức doanh số hay thị phần nào đó thì cần cả Group Brand Manager, Marketing Manager hay Brand Director... Người ngồi ở vị trí Group Brand Manager hay Brand Director vào lúc đó có thể vẫn là Assistant Brand Manager ngày đầu hay có thể là người khác, bởi người đứng đầu thương hiệu có thể không phát triển kịp với tốc độc phát triển của thương hiệu nên phải chia sẻ trách nhiệm cùng người khác (hay thậm chí luân chuyển qua quản lý thương hiệu ở tầm dễ chịu hơn).
Nguồn: Envato
Ở chiều ngược lại, nếu một marketer phát triển vượt ngoài mức mong đợi, (trong đó growth-base của cả bạn và sản phẩm đều lớn hơn 50% như định luật Moore) thì sẽ được thăng tiến phụ trách thêm nhiều sản phẩm hơn nữa (ở chiều ngược lại cũng dễ thấy trong ngành FMCG khi nhiều bạn bắt đầu từ việc phụ trách các thương hiệu nhỏ, sau đó lên quản lý các thương hiệu lớn, toàn bộ ngành hàng của công ty, thậm chí lên quy mô vùng (regional) hay toàn cầu (global).
Vì vậy, trong ngành công nghệ, việc “đi sau về trước” luôn có thể xảy ra (thậm chí có khả năng cao hơn nhiều so với các ngành truyền thống). Nên mỗi nhân viên ở ngành công nghệ đều là một Management Trainee mà không cần trải qua chương trình đào tạo nào, bởi họ luôn phải trở nên xuất sắc.
Bên cạnh đó, ở trong mảng công nghệ, thu nhập của marketer sẽ phụ thuộc nhiều vào phạm vi công việc và tác động đối với công việc mà bạn quản lý, nên có thể dù ở vị trí Product Manager nhưng sở hữu thu nhập gấp 2, gấp 5 lần nhau là bình thường. Nhất là trong ngành công nghệ thì tính cạnh tranh rất cao, nên khi có một sản phẩm thành công thì công ty luôn tập trung đầu tư để giữ đà tăng trưởng. Điển hình, Google được xem là công ty hút nhân tài (talent-magnet) nhưng vẫn dành 70% nguồn lực cho sản phẩm chính (Cựu CEO Eric Smidt giai đoạn 2012-2014 vẫn nói 70% nguồn lực của Google tập trung vào web browser search bar).
4. Portfolio Growth
Tiếp nối từ ý trên, nếu có Personal Growth, thì sẽ có Product Growth rồi Category Growth.
Ví dụ trong thời gian giãn cách vừa qua, những bạn làm trong ngành TMĐT/ đặt thức ăn và giao nhận đều phát triển. Vì thế, ngoài “Product Growth – Internal” thì marketer cũng cần nhìn vào “Category Growth – External” để xem tốc độ bắt kịp xu hướng của mình so với đối thủ (khá giống câu chuyện tăng doanh số/ thị phần trong ngành hàng đang phát triển của FMCG).
Nếu bạn thành công được trong ngành hàng/ thị trường hiện tại, thì bạn sẽ được upgrade (gamer gọi là “đổi server”) lên những thị trường cạnh tranh hơn (Global Rotation/ “lên vùng”, hay nghe trong FMCG). Có thể tham khảo trường hợp scale up của Shopee tại Brazil và chuyển bạn Country Head từ Việt Nam sang Singapore.
Nguồn: Shopee
Do đó, không hiếm các bạn làm công ty công nghệ (nhất là những công ty toàn cầu) bắt đầu sự nghiệp ở quê nhà nhưng chỉ sau vài vòng, được luân chuyển qua trụ sở chính ở Anh/ Mỹ/ Nhật/ Hàn làm việc. Cũng ở hướng ngược lại, nếu đột nhiên, một market trở nên quá cạnh tranh (ví dụ Amazon chính thức vào thị trường Việt Nam thì có thể Lazada/ Shopee sẽ phải “điều mãnh tướng” từ một thị trường khác về). Trong ngành FMCG tại Việt Nam thì điều này thực sự đúng với thị trường bia hoặc sữa (khi có giá trị và tốc độ tăng trưởng đứng đầu thế giới, ví dụ Việt Nam nằm trong top 3 thị trường có giá trị cao của Heineken và Abbott).
5. Profit-Related
Yếu tố này có thể khá mới lạ vì trước đây đa phần các công ty công nghệ đều tập trung đến chữ P số 4, nhưng trong tình hình tài chính hiện tại thì việc có lợi nhuận là rất quan trọng, hoặc có thể hiểu rộng ra câu chuyện lợi nhuận sẽ được tạo nên từ Core Value và Selling Story. Ví dụ Airbnb trong thời kỳ COVID-19 khó khăn đã phải cắt ngân sách quảng cáo, giảm quy mô nhân lực team Marketing và ưu tiên nguồn lực tài chính để hỗ trợ host (chủ nhà) và guest (khách book).
Nguồn: Mint
Thường tại công ty công nghệ, đội ngũ liên quan đến sản phẩm và dữ liệu là Core Value, trong ngành gọi là F.I.S.H (First In – Still Here, tạm dịch là “first in, last out” – được thuê đầu tiên, bị cắt giảm cuối cùng). Còn các bộ phận khác sẽ tuỳ theo mô hình kinh doanh của công ty để có thứ tự ưu tiên khác nhau. Một ví dụ dễ hình dung là cách Guy Kawasaki (CMO đầu tiên của Apple) tính nhẩm về giá trị tạo ra tại một startup công nghệ. Năm 2004, nếu tính ở mức xấp xỉ, với một kỹ sư thời gian, sẽ giúp cộng thêm 500.000 USD, một M.B.A toàn thời gian sẽ làm giảm đi 250.000 USD.
Trong ví dụ này, Kawasaki xem Core Value là những người trực tiếp làm ra sản phẩm, cụ thể là engineer, còn surface/ subtract value là những bạn fulltime có bằng MBA thiên về chiến lược kinh doanh). Do vậy, nếu làm tại các công ty công nghệ, bạn hãy tìm hiểu trau dồi các kỹ năng và ứng tuyển vào các công ty mà bạn sẽ làm ở bộ phận chủ chốt, liên quan trực tiếp đến lợi nhuận, nếu thắng sẽ thu lớn, còn thua cũng sẽ không thiệt bao nhiêu.
6. Paranoid/ Personal Obsession
Sự quan sát cá nhân này cần thiết khi làm việc tại công ty công nghệ, và thường sẽ dùng cho những vị trí đứng đầu công ty. Khác với FMCG, công nghệ là một ngành hàng vận động liên tục, quy mô toàn cầu và rào cản gia nhập ngành rất thấp, nên những Business Leader mảng này thường bị ám ảnh bởi cạnh tranh. Trước khi thành version Ông Bụt như hiện nay, thì Bill Gates khi trong những ngày còn quản trị Microsoft đã từng cực kỳ cạnh tranh.
Một vài câu trong bài viết “Những tên cướp vùng Sillicon” và suy nghĩ của Bill Gates thể hiện cho điều trên:
Để đi xa và bay cao trong ngành công nghệ thì khó có thể thực hiện nếp sống work-life balance ít nhất là trong 20 năm đầu làm việc.
“Kẻ thù của ta giờ đã có vô số. Ta gọi bọn chúng là những kẻ phá bỉnh.”
“Cơ sở lo lắng của tôi là có lý. 5 năm trở lại đây, Microsoft ngày càng có dấu hiệu chững lại. Google ngày càng lớn mạnh và bành trướng trên mọi lĩnh vực. Ở thung lũng Silicon, cứ 10 ngày tôi lại phải cập nhật xem có bao nhiêu gã vừa mới khởi nghiệp. Mấy kẻ đó còn đáng sợ hơn những CEO của các công ty đang thống lĩnh thị trường.”
Do đó, không ngẫu nhiên khi nhiều leader của công ty công nghệ khá nghiện các môn thể thao hardcore/ endurance (ví dụ Iron Man) hay những trải nghiệm mạnh (ví dụ Burning Man). Cơ bản vì họ: (1) thích những trải nghiệm mới lạ để nhìn thế giới ở nhiều góc nhìn khác (ví dụ Steve Jobs khuyên Mark dành 6 tháng ở Ấn Độ, để tìm hiểu “Làm sao 2 tỷ người sống dưới 1 USD/ngày vẫn trở thành khách hàng của cậu?”) và (2) để thoát khỏi những tính toán liên tục không dứt.
Để đi xa và bay cao trong ngành công nghệ thì khó có thể thực hiện nếp sống work-life balance, hay bình thường quá, ít nhất là trong 20 năm đầu làm việc xuân sắc sung sức.
* Nguồn: Donald Nguyen