Từ "nhìn nhận" đến "thấu hiểu": Insight của nhân viên cũng quan trọng không kém khách hàng
Insight - sự thật ngầm hiểu là những thông tin được doanh nghiệp (DN) săn đón. Thế nhưng thực tế, insight của khách hàng vẫn thường được ưu tiên hơn so với nhân viên - những người kề vai sát cánh cùng công ty.
Ai cũng có insight và cần insight.
Trong cuốn "Insight khách hàng - động cơ để phát triển", tác giả Paul Laughlin đã định nghĩa insight là "Sự thấu hiểu không chính thức về khách hàng, dựa vào đó giúp doanh nghiệp có khả năng thay đổi hành vi người tiêu dùng."
Insight chính là "chất xúc tác" cho các quyết định mua sắm của công chúng, là yếu tố kết nối với cảm xúc "Eureka" của họ.
Insight - sự thật ngầm hiểu là những thông tin được doanh nghiệp (DN) săn đón, bởi nhờ đó họ hiểu được người khác cần gì, muốn gì. Thế nhưng thực tế, insight của khách hàng vẫn thường được ưu tiên hơn so với nhân viên - những người kề vai sát cánh cùng công ty.
Nhìn rộng hơn, tất cả mọi người đều có insight chứ không chỉ riêng những người mua hàng. Hiểu được họ đồng nghĩa với việc nắm trong tay những thông tin có giá trị to lớn.
Đối với các agency, insight chính là yêu cầu bắt buộc trong dịch vụ, là mấu chốt để thuyết phục khách hàng và tiền đề để tạo nên những sản phẩm truyền thông gây ấn tượng nhất.
Còn về phía DN, insight là yếu tố để họ quyết định triển khai hợp tác và xúc tiến các hoạt động truyền thông marketing, kim chỉ nam cải tiến sản phẩm - dịch vụ và làm hài lòng các "thượng đế".
Insight thực sự là một "kho tàng" đối với người làm truyền thông, marketing hay điều hành doanh nghiệp.
Có thể thấy hiểu được insight khách hàng chính là vũ khí thành công. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo vẫn thường bỏ quên một loại sự thật ngầm hiểu quan trọng không kém, đó là insight của nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp.
Một ví dụ điển hình là Biti's.
Xem lại bài viết về sự cố phát ngôn của Biti's: Bài học từ những lần truyền thông "hớ" của các doanh nghiệp Việt
Trong kinh doanh, Biti's hiểu và tận dụng insight khách hàng rất tốt. Các chiến lược truyền thông - tiếp thị từ màn "make over" năm 2016 đến nay đã giúp nhãn hàng này trở thành thương hiệu giày quốc dân, sánh vai trong tâm trí khách hàng cùng các thương hiệu lớn của nước ngoài như Adidas, Nike, Converse...
Tuy nhiên, chỉ nắm bắt tâm tư của người tiêu dùng là chưa đủ.
Cách đây vài tháng, trong một cuộc phỏng vấn, CEO Biti's chia sẻ "Biti's muốn tạo một môi trường nơi mọi người được bày tỏ quan điểm, được cống hiến, được muốn đến và được thử thách mỗi ngày".
Thế nhưng, bình luận của những nhân viên từng trải qua khoảng thời gian làm việc tại Biti's ở thời điểm năm 2007 lại cho thấy sự mâu thuẫn giữa "cái anh nói" và "cái tôi thấy".
Cụ thể, với những cựu nhân viên Biti's, công ty này có một văn hóa vô cùng hà khắc, nhiều luật lệ, ràng buộc chứ không "nhân ái" như nữ CEO chia sẻ trên truyền thông.
Khoan bàn tới thực hư vấn đề quản trị trong nội bộ doanh nghiệp này ở quá khứ, nhưng có thể thấy rằng cốt lõi của vấn đề là những nhà lãnh đạo của Biti's chưa thực sự lắng nghe nhân viên của mình.
Bởi nếu nhà quản lý "biết" nhân viên bất mãn với điều gì, họ mới có thể "hiểu" và xử lý theo hai cách: hoặc tìm cách sửa đổi nếu ý kiến của người lao động là đúng, hoặc giải thích để nhân viên nắm được mục đích, ý nghĩa của các quy định này.
Khi lãnh đạo giải quyết được vấn đề một cách hợp tình hợp lý đồng nghĩa với việc họ ngăn chặn thành công một cơn bão ập đến với tổ chức, chứ không rơi vào cảnh "sụp đổ hình tượng", "khủng hoảng truyền thông" như Biti's phải trải qua.
Vậy rốt cuộc những sự thật ngầm hiểu về đội ngũ nhân sự quan trọng thế nào với lãnh đạo?
Khi người đứng đầu biết được những mong muốn chính đáng của nhân viên và xử lý tình huống một cách khôn khéo, điều dễ thấy nhất là người lao động sẽ có cái nhìn tích cực hơn với lãnh đạo cũng như tổ chức.
Hơn nữa, khi đôi bên đã hiểu được mong muốn hay vấn đề khúc mắc của nhau, doanh nghiệp sẽ có thể tránh khỏi việc phát sinh những xung đột không đáng có.
Sâu xa hơn, chính tâm thế thoải mái của họ sẽ tạo nên động lực để tiếp tục cống hiến, cùng lãnh đạo tạo nên những giá trị chung, đưa DN lên một tầm cao có lợi cho cả sếp lẫn nhân viên.
Điều này thấy được rõ ở khá nhiều doanh nghiệp, mà cụ thể ở đây là Vinamilk - doanh nghiệp 3 năm liên tiếp đứng đầu danh sách 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam.
Theo bà Thanh Nguyễn – Giám đốc điều hành Anphabe (đơn vị chủ trì tổ chức Hội nghị thường niên Nơi Làm Việc Tốt Nhất Việt Nam), việc Vinamilk có sự quan tâm sâu sát tới môi trường làm việc và vấn đề con người chính là nguyên nhân duy trì được vị trí nơi làm việc hấp dẫn nhất Việt Nam trong bối cảnh Covid-19.
Từ việc chăm chút cho đội ngũ nhân sự, lãnh đạo cùng người lao động tại Vinamilk đã đồng tâm hiệp lực trong mọi hoạt động, đem về doanh thu 59.723 tỷ đồng trong năm 2020.
04 điều "thầm kín" mà không phải nhân viên nào cũng tiết lộ cho lãnh đạo.
Muốn học cách "yêu thương" nhân sự như Vinamilk đã làm, bước đầu tiên nhà quản lý cần biết người lao động muốn gì, cần gì. Thế nhưng không phải nhân viên nào cũng có đủ sự can đảm hay cơ hội để nói ra những mong muốn từ sâu thẳm bên trong của họ cho lãnh đạo.
Người đứng đầu có thể giải quyết vấn đề bằng cách chủ động tìm hiểu những khao khát từ phía đội ngũ nhân sự, từ đó có thể tinh ý nhận ra cấp dưới của mình mong muốn được tôn trọng, lắng nghe, thấu hiểu, mong mỏi những cuộc hội thoại rõ ràng từ cả hai phía và được truyền lửa, truyền năng lượng tích cực để họ tự tin vào giá trị của chính mình.
1. Nhân viên cần sự tôn trọng và giao tiếp hai chiều.
Trong tọa đàm "Xây dựng văn hóa học tập giúp gia tăng gắn kết và hiệu quả" (OD3) thuộc chuỗi tọa đàm Organizational Development (Phát triển Năng lực Tổ chức trong Thời đại mới) của Dale Carnegie Việt Nam, bà Phạm Thị Hoài Linh - HR Director tại Navigos Group cho biết: "Có nhiều thứ lãnh đạo nghĩ là tốt nhưng nhân viên thì không. Phải làm sao để tạo động lực cho nhân viên thay đổi mindset và học tập, tiếp nhận một cách chủ động."
Không phải tất cả những gì lãnh đạo đưa ra cho nhân viên cũng là thứ phù hợp và cần thiết cho cả hai bên.
Đồng tình với quan điểm này, bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh - Chủ tịch kiêm TGĐ Dale Carnegie Việt Nam chia sẻ: "Một số lãnh đạo sau khi huấn luyện cho nhân viên lại đặt ra tư duy "ban cho", nghĩa là công ty đã tổ chức chương trình đào tạo, học tập thì nhân sự phải cam kết làm theo. Thế nhưng chắc chắn rằng không phải những gì chúng ta cho là đúng thì nhân viên cũng sẽ nghĩ như vậy."
Trên thực tế, nhiều lãnh đạo vẫn có tư tưởng những gì mình đưa ra cho cấp dưới luôn luôn đúng. Nhưng đôi khi với nhân viên, những đề xuất, công việc, kiến thức được sếp giao chưa thực sự phù hợp với mong muốn, sở trường và định hướng của bản thân.
Để tránh những trường hợp như vậy xảy ra, nhà quản lý lẫn nhân viên phải học cách giao tiếp để thấu hiểu những nguyện vọng, yêu cầu của nhau.
"Sức mạnh của giao tiếp nội bộ là khi mỗi người có khả năng nói lên được chính kiến và thoải mái để chia sẻ những gì mình nghĩ, nhất là khi những ý kiến đó có thể đóng góp cho tổ chức", bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh chia sẻ tại tọa đàm ''Sức mạnh của Đội ngũ Nhân sự có Năng lực Giao tiếp Rõ ràng và Khả năng Hợp tác cao'' (OD2) của Dale Carnegie Việt Nam.
Một khi học được cách giao tiếp nội bộ hiệu quả, lãnh đạo sẽ dễ dàng thấu cảm được những mong cầu của cấp dưới. Ngược lại, nhân viên cũng có thể hiểu rõ hơn tầm nhìn, kế hoạch của nhà quản lý và cùng đồng lòng thực hiện mục tiêu đó.
Bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh - Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Dale Carnegie Việt Nam (Trường Doanh nhân Đắc Nhân Tâm).
2. Nhân viên mong đợi sự lắng nghe và thấu hiểu.
Một "sự thật ngầm hiểu" không kém phần quan trọng từ phía đội ngũ nhân sự chính là lãnh đạo có thể dành thời gian lắng nghe những khó khăn, đề xuất,... của họ và thấu hiểu, cảm thông lẫn nhau.
Nếu như trong các mối quan hệ, sự đồng cảm, sẻ chia là chìa khóa của tình yêu thương thì ở nội bộ DN cũng vậy. Hơn nữa, nó còn có thể đón đầu và ngăn chặn những vấn đề tiềm ẩn như sự bất hòa, làm việc thiếu hiệu quả, giảm năng suất,...
Tại Dale Carnegie Việt Nam, sự nuôi dưỡng, lan tỏa văn hóa yêu thương trong DN chính là định hướng để phát triển tổ chức. Bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh cũng từng đề cập rằng văn hóa của Dale Carnegie là sự cân bằng giữa những giao tiếp tạo ra tính hiệu quả trong công việc nhưng tạo ra những phẩm chất sống tử tế trong công việc bình thường.
Ngoài ra, không chỉ đơn thuần là truyền dạy kiến thức, kỹ năng hay động viên tinh thần nhân viên, mà các lãnh đạo C-level cũng cần phải "học". Người đứng đầu dù hiểu biết nhiều đến đâu vẫn cần trau dồi cách đối nhân xử thế, thuật đọc tâm để thấu hiểu và gắn kết hơn với nhân viên của mình.
Đối với Dale Carnegie Việt Nam, lan tỏa tình yêu thương chính là định hướng để phát triển tổ chức.
Điển hình trong bối cảnh văn hóa học tập, muốn đội ngũ nhân sự học tập có hiệu quả và tạo ra được thành quả tích cực thì lãnh đạo cũng phải rèn luyện bản thân, trở thành một tấm gương cho nhân viên của mình.
3. Nhân viên mong đợi lãnh đạo truyền tải mục tiêu chiến lược của tổ chức một cách rõ ràng.
Bàn luận tại tọa đàm OD2 của Dale Carnegie Việt Nam, đa số đại diện các doanh nghiệp đều đồng ý rằng nhân sự "khát" sự rõ ràng và định hướng có chủ đích (purposeful).
"Trước một lượng thông tin khổng lồ, nhân sự sẽ phải "bơi" và có thể "chìm" trong đó" - bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh nhận xét.
Khi một tổ chức thiếu đi sự giao tiếp rõ ràng, minh bạch và thiếu tính định hướng, nội bộ sẽ dễ bị "loạn" thông tin. Hệ quả của việc này là đội ngũ không rõ hướng thực hiện, tốn thời gian hỏi lại hoặc tự ý thực hiện và sau đó phải chỉnh sửa nhiều, ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ và thành quả công việc.
Nhưng một khi lượng thông tin trở nên tối giản và đi kèm với sự định hướng rõ ràng, chi tiết, mọi hoạt động trong tổ chức sẽ dần trở nên dễ dàng trơn tru hơn. Nhân viên khi đó có khả năng thực hiện chính xác những gì doanh nghiệp mong muốn, hạn chế sai sót và thậm chí là có thêm động lực để hoàn thiện và đóng góp cho tổ chức.
Để "hiện thực hóa" viễn cảnh này, lãnh đạo trước tiên cần học được kỹ năng định hướng rõ ràng cho nhân sự.
Theo nội dung được Dale Carnegie Việt Nam chia sẻ tại tọa đàm OD2, tập trung truyền tải ý nghĩa của vấn đề chính là yếu tố quan trọng nhất trong việc giao tiếp có định hướng.
Người truyền tải cần thể hiện rõ cho đội ngũ thấy giá trị, nhiệm vụ, tầm nhìn, mục đích của công việc hay vấn đề đó. Để nhân sự dễ hình dung, có thể đặt những yếu tố trên vào bức tranh tầm nhìn, sứ mệnh tổ chức vốn đã quen thuộc với họ.
Hình ảnh tại một hội thảo của Dale Carnegie Việt Nam trước khi giãn cách xã hội.
Một doanh nghiệp ứng dụng thành công bí quyết quản trị này là "Hãng hàng không của tình yêu" Southwest Airlines.
Được biết, hãng hàng không này chỉ lỗ một lần duy nhất tính từ năm 1973 đến nay. Southwest Airlines làm được điều này nhờ khơi gợi và định hướng tầm nhìn cho nhân viên thông qua những hành động truyền cảm hứng, truyền đạt thông điệp và chiến lược phát triển tổ chức một cách rõ ràng.
Từ đó, nhân viên của Southwest Airlines nắm được văn hóa của công ty, từ đó thể hiện sự độc đáo, thân thiện trong dịch vụ khách hàng. Minh chứng cho điều này chính là những đoạn video về tiếp viên Southwest Airlines được hành khách của họ quay chụp lại và đăng tải lên mạng.
4. Nhân viên muốn lãnh đạo giúp họ nhận thức rõ ràng giá trị của cá nhân họ, từ đó điều hướng tâm lý trở nên tích cực và hành động trở nên hiệu quả.
Môi trường công sở sẽ trở thành gánh nặng nếu người lao động đi làm với tâm lý tiêu cực, chán chường, mệt mỏi. Khi mang mindset này, họ sẽ không thể đặt trọn năng lực và tâm huyết vào công việc, từ đó không thể tối ưu hiệu suất, hiệu quả.
Hiểu được điều này, tại Mondelez Kinh Đô, nhằm giúp nhân viên xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp một cách dài hạn, công ty đã cho ra mắt EDGE - Chương trình hướng nghiệp đầu tiên của tập đoàn tại Đông Nam Á.
Mục đích của chương trình này là xây dựng và phát triển đội ngũ nhân tài gồm các tài năng trẻ có năng lực, giúp họ phát huy tối đa tố chất của mình để trở thành những người có năng lực xứng tầm thế giới.
Trường hợp của Mondelez Kinh Đô là một ví dụ về việc lãnh đạo giúp nhân viên nhìn ra giá trị của bản thân mình.
Khi nhân viên cảm nhận được mình là một nhân tố quan trọng đối với DN, họ mới có thể trở nên tích cực và hứng thú, nhiệt huyết hơn với việc mình làm.
Lãnh đạo phải là người truyền tải năng lượng tích cực, giúp nhân viên nhận thức được giá trị và tiềm năng của chính mình (Ảnh: PTGĐ Nhân sự Mondelez Kinh Đô).
Vốn dĩ không phải nhà lãnh đạo nào cũng chịu học cách thấu cảm với đội ngũ. Nhưng khi đặt mình vào vị thế của nhân sự để hiểu được cái khó của họ, mở lòng và nhìn đội ngũ của mình theo hướng khuyến khích, đôi bên sẽ có thể tìm ra những giải pháp cho vấn đề chung và hướng tới thành quả tích cực.
Trends Việt Nam
Dale Carnegie Việt Nam (Trường Doanh nhân Đắc Nhân Tâm) thành lập năm 2007, là đại diện độc quyền và duy nhất tại Việt Nam được phép nội địa hóa và triển khai mọi hệ thống giải pháp phát triển năng lực của Dale Carnegie toàn cầu.
Dale Carnegie đã hợp tác với hơn 900 công ty, tổ chức ở Việt Nam; đào tạo, huấn luyện và tư vấn cho hơn 50,000 học viên, hầu hết giữ vị trí lãnh đạo cấp cao, quản lý cấp trung và trưởng nhóm.
Nhằm giúp các doanh nghiệp Nhận diện rào cản Sáng tạo, Kích thích giải pháp Sáng tạo và giới thiệu mô hình Từ Sáng tạo đến Đổi mới, Dale Carnegie Việt Nam mang đến buổi chia sẻ Báo cáo Nghiên cứu "Sáng tạo mang tính Xã hội: Động lực Đổi mới giữa các Cá nhân tại Nơi làm việc" vào ngày 18/9/2021.
Đây là sự kiện nằm trong chuỗi chương trình Nghiên cứu Định hướng Lãnh đạo - Thought Leadership được tổ chức hằng năm của thương hiệu, được hỗ trợ 100% phí tham dự từ Dale Carnegie Việt Nam.
Tham khảo thêm thông tin TẠI ĐÂY.