Chiến tranh và Tiếp thị – Phần 3: Năm chiến lược tấn công gốc và những điển cứu kinh điển
Chiến tranh đã xuất hiện hàng nghìn năm trước, và những giai thoại về các cuộc chiến trong lịch sử nhân loại đã luôn được kể, được đúc kết thành những bài học và quy tắc cho các thế hệ sau. Việc áp dụng những quy tắc đó vào hoạt động marketing, kết hợp cùng những lý thuyết tiếp thị đương đại, có thể mở ra một góc nhìn và hướng tiếp cận vững chắc hơn khi phân tích thị trường và đưa ra các quyết định chiến lược.
Trong hai bài viết trước, tôi đã giới thiệu những điểm tương đồng giữa chiến tranh và tiếp thị đương đại nhằm tạo tiền cho các các bài viết tiếp theo và phần 2 về các lựa chọn cụ thể của từng chiến lược gốc thuộc nhóm Phòng thủ. Nếu độc giả chưa có thời gian tìm đọc phần trước, các bạn có thể xem lại tại đây.
Trong bài viết này, tôi sẽ giới thiệu với bạn năm lựa chọn chiến lược gốc của Tấn công, thường được ứng dụng cho các thương hiệu mới gia nhập vào thị trường hoặc những thương hiệu đang ở vị trí đeo bám người dẫn đầu.
Đầu tiên là chiến lược Tấn công Trực diện (Frontal), dành cho các doanh nghiệp có nguồn lực đủ lớn và sẵn sàng đối đầu trực tiếp với những thương hiệu dẫn đầu.
Hiện nay, tấn công trực diện đa phần là cuộc cạnh tranh giữa những “ông lớn” trên thị trường, như Pepsi đối đầu với Coca-Cola chẳng hạn. Nếu bạn không phải một công ty “có điều kiện”, sẽ khôn ngoan hơn nếu lựa chọn các phương án khác.
Thứ hai là chiến lược Tấn công Mạn sườn (Flank), tức tập trung nguồn lực tấn công vào một thị trường ngách hoặc một cách tiếp cận khác để tránh đối đầu trực diện với các “ông lớn”.
Chẳng hạn khi Pepsi mới gia nhập ngành hàng nước giải khát, lúc đó toàn bộ thị trường gần như thuộc về Coca-Cola, nên thương hiệu này đã tập trung truyền thông hướng đến đối tượng người trẻ. Đây là cách thức khá thông minh để gia nhập thị trường, bởi sau nhiều năm Pepsi đã mở rộng thành một doanh nghiệp không kém cạnh so với Coca-Cola.
Nguồn: brandsynario
Thứ ba là chiến lược Du kích (Guerrilla), tức chia nhỏ nguồn lực để thâm nhập vào nhiều thị trường cùng một lúc, nơi mà các doanh nghiệp dẫn đầu vẫn chưa chiếm lĩnh được.
Lấy ví dụ thị trường cà phê tại Việt Nam, nơi có nhiều phân khúc từ cao cấp cho đến vô cùng bình dân, tồn tại những ngách thị trường mà các doanh nghiệp lớn chưa vươn tới được. Chẳng hạn như phân khúc cà phê giá rẻ dưới mười nghìn đồng dành cho người lao động chân tay và sinh viên, chủ yếu vẫn là các quán nước vỉa hè mà vẫn chưa có một người dẫn đầu. Khi tiếp cận phân khúc này, tôi cho rằng doanh nghiệp có thể thực hiện du kích trên phương diện địa lý, ở nhiều quận và nhiều con hẻm khác nhau. Một số thương hiệu đã thành công với chiến lược này có thể kể đến như Guta, Milano và một số thương hiệu khác nữa.
Nguồn: Hires
Thứ tư là chiến lược Tấn công Bao phủ (Encirclement), tức đối đầu trực diện và thách thức các đối thủ trên mọi mặt trận và phương diện. Chiến lược này phù hợp với các thương hiệu đã có sẵn vị thế trên thị trường, và cũng là một cách hữu hiệu để bảo toàn thị phần.
Ở phần 1, chúng ta đã cùng trao đổi về điển cứu Sabeco và thấy được khát vọng chinh phục tất cả các thị phần của họ khi áp dụng chiến lược này. Trong ngành hàng điện thoại di động, trong khi Apple gần như chỉ sản xuất một mẫu máy nhắm đến phân khúc cao cấp, thì Samsung đã áp dụng chiến lược tấn công bao phủ vào nhiều phân khúc khác nhau, từ cao cấp đến trung cấp và bình dân thách thức tất cả các thương hiệu trên gần như tất cả các mặt trận.
Nguồn: Unsplash
Thứ năm là chiến lược Vượt mặt (Bypass), tức là nắm bắt một khoảnh khắc hoặc một sự thay đổi đột biến mà có thể tái định nghĩa thị trường và xác lập nên những nhu cầu mới. Đây là chiến lược tấn công tốt nhất nhưng không dễ thực hiện, bởi để áp dụng được thì doanh nghiệp cần ứng dụng nhiều công nghệ, nghiên cứu để dự đoán trước và bắt kịp xu hướng, qua đó bỏ lại tất cả đối thủ lại phía sau.
Chẳng hạn như câu chuyện Facebook phát minh ra mạng xã hội, hoặc Uber đã giúp phổ quát hoá khái niệm nền kinh tế chia sẻ trong ngành giao thông vận tải. Như Steve Jobs khi quay trở lại Apple cũng đã từng nói: “Tất cả những gì tôi làm lúc này là chờ đợi cho điều lớn lao tiếp theo sẽ đến”.
Tóm lại, chúng ta không thể nhìn nhận chính xác chiến lược của các công ty khi chỉ quan sát trên bề mặt, nhưng qua phân tích ta cũng có thể thấy rằng dù là tập đoàn lớn hay các công ty nhỏ, thì quá trình ra quyết định chiến lược của họ cũng dựa trên những quy tắc và chiến lược gốc không hề thay đổi trong nghệ thuật quản trị, dù là dụng quân hay là thương mại. Trong nền kinh tế toàn cầu đang phát triển và phân hoá mạnh mẽ, các doanh nghiệp thường có thể kết hợp một nhóm các chiến lược gốc theo tỷ lệ phân bổ nguồn lực phù hợp, điều này dẫn đến sự ra đời của một số chiến lược lai mà trong thời lượng của bài viết tôi chưa thể chia sẻ hết.
Tuy nhiên, tôi vẫn hy vọng rằng, các bạn độc giả cũng có thể thông qua loạt bài viết này mà nắm được phần nào, tin tưởng và ứng dụng được các chiến lược gốc của chiến tranh vào trong kinh doanh và tiếp thị đương đại. Loạt bài viết sẽ tiếp tục mang đến những ví dụ minh hoạ cụ thể hơn nữa cũng như những gợi ý để việc ứng dụng đạt được hiệu quả cao trong thực tế.
Hẹn gặp lại trong bài viết sau.
Minh Minimal