Khám phá bí mật về những công cụ thực thi chiến lược phổ biến tại Việt Nam

Theo thống kê của Hiệp hội BSC Hoa Kỳ, hiện nay 65% trong số 1000 doanh nghiệp lớn nhất thế giới (qua bầu chọn của tạp chí Fortune) đã sử dụng BSC làm công cụ quản trị và công cụ thực thi chiến lược. Vậy 35% doanh nghiệp lớn còn lại họ đã sử dụng gì? Đó có thể là OKR, MBO, OGSM,…hay cũng có thể là một công cụ nào đó chưa được đặt tên. Nhưng chung quy lại, không có doanh nghiệp nào không sử dụng các công cụ thực thi chiến lược.

Công cụ thực thi chiến lược: từ hoạch định đến thực thi.

“Công cụ thực thi chiến lược giúp đưa chiến lược bước từ những hoạch định trên trang giấy vào trong từng hoạt động thường nhật của doanh nghiệp."

Chiến lược có thể chia ra thành hai phần cốt yếu là hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược. Phần hoạch định chiến lược tập trung vào việc tư duy, nghiên cứu, định vị lại doanh nghiệp, lựa chọn mục tiêu và phương pháp để thực hiện mục tiêu. Vậy nên, hoạch định chiến lược cần sự phối hợp của toàn thể nhân sự công ty nhưng tập trung vào cấp lãnh đạo. Những người tham gia vào việc hoạch định cần có năng lực và trực giác nhạy bén, khả năng phân tích tốt để nhận ra thời cơ và rủi ro khi lên chiến lược cho doanh nghiệp.
Trong khi đó, thực thi chiến lược lại là quá trình từng bước đưa kế hoạch trên giấy vào trong thực tế doanh nghiệp, tập trung lực lượng vào việc hành động. Quá trình này đóng vai trò tổ chức, điều hành và giám sát để đảm bảo thực hiện hiệu quả những mục tiêu, chiến lược đã hoạch định. Nó đòi hỏi sự thực thi không chỉ từ cấp lãnh đạo mà phải xuống từng cấp nhân viên bên dưới, đồng thời còn cần có những công cụ thực thi chiến lược để hỗ trợ quá trình thực thi trong việc thiết lập những mục tiêu nhỏ hơn, kiểm soát quá trình thực hiện và đánh giá, đo lường kết quả đạt được. Đó là lý do các công cụ quản trị thực thi chiến lược ra đời.
Hiện nay, có không ít công cụ thực thi chiến lược ra đời để hỗ trợ doanh nghiệp trong việc quản trị và thực thi chiến lược. Có những công cụ dựa trên việc quản trị theo mục tiêu như MBO, OGSM, OKR; cũng có những công cụ quản trị hướng đến sự cân bằng, toàn diện như BSC. Nhưng điểm chung thú vị là tất cả các công cụ này đều kết hợp hiệu quả cùng KPI (công cụ quản trị thực thi chiến lược bằng hiệu suất sẽ được trình bày ở mục kế tiếp).
Dù đều kết hợp cùng KPI và có điểm chung là cùng hướng đến mục đích giúp doanh nghiệp thực hiện chiến lược của mình song mỗi công cụ xuất hiện trong những giai đoạn khác nhau, dựa trên nền tảng quản trị khác nhau nên cũng có những ưu nhược điểm khác nhau. Việc so sánh ưu nhược điểm của các công cụ thực thi chiến lược ấy không nhằm việc khẳng định vị thế hơn kém cho bằng thấu hiểu các công cụ để doanh nghiệp có thể đưa ra sự lựa chọn thích hợp và ứng dụng đạt hiệu quả. 

Công cụ thực thi trên nền tảng quản trị theo hiệu suất.

“Sứ mệnh của KPI là tập trung vào những mục tiêu cụ thể, hướng đến mục tiêu chiến lược chứ không phải công cụ để phân chia lương thưởng."

Quản trị hiệu suất là tiến trình mà cấp quản lý và nhân viên cùng cùng xây dựng mục tiêu, lên kế hoạch, theo dõi giám sát và cuối cùng là đánh giá kết quả mục tiêu của nhân viên cũng như những đóng góp cho mục tiêu chung của doanh nghiệp. Tuy nhiên, cốt lõi của quản trị theo hiệu suất là việc tạo ra môi trường để nhân sự bộc lộ hết khả năng, làm việc đạt chất lượng với hiệu suất cao nhất cũng như việc ghi nhận những đóng góp của nhân sự vào trong quá trình thực thi chiến lược.
Công cụ quản trị theo hiệu suất rất quen thuộc và được đa phần các doanh nghiệp ứng dụng chính là KPI. Đây là công cụ đo lường và đánh giá hiệu quả thực thi mục tiêu thông qua số liệu, chỉ tiêu định lượng do đó hỗ trợ doanh nghiệp rất tốt trong việc kiểm soát quá trình, tạo động lực thúc đẩy hành động cũng như dễ dàng đánh giá kết quả, đưa ra khen thưởng cho những cá nhân hoặc bộ phận có đóng góp tích cực trong quá trình thực thi chiến lược. Nhưng cần hiểu rõ một điều rằng KPI không phải là công cụ để phân bổ lương, thưởng. Về bản chất nó là công cụ hỗ trợ doanh nghiệp tập trung vào những mục tiêu có thể đo lường, nhằm hướng đến việc hiện thực hóa mục tiêu chiến lược. Và để tạo động lực, một số doanh nghiệp đã kết hợp chính sách lương, thưởng để đội ngũ phấn đấu mà thôi.
Tuy nhiên, cũng bởi vì công cụ này tập trung vào hiệu suất, nên đôi khi cá nhân hoặc phòng ban có thể vẫn hoàn thành KPIs được giao nhưng mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp lại không thực thiện được do nhân sự chưa thực sự thấu hiểu mục tiêu, chiến lược, chỉ làm để chống chế. Đây cũng là vấn đề khiến nhiều doanh nghiệp đau đầu khi áp dụng công cụ thực thi chiến lược này vào doanh nghiệp.

Công cụ thực thi lấy mục tiêu làm gốc.

“Công cụ thực thi chiến lược lấy mục tiêu làm gốc giúp nhân sự thấu hiểu mục tiêu mình đang làm gắn với chiến lược doanh nghiệp song việc xác định mục tiêu sai lầm cũng dẫn đến việc thực thi chiến lược thất bại."

Từ những năm 50 của thế kỷ XX, khi thuật ngữ “quản trị theo mục tiêu” xuất hiện lần đầu trong cuốn sách “Thực hành quản trị” của Peter Drucker, những công cụ quản trị theo mục tiêu cũng dần dần xuất hiện như MBO, OGSM hay OKRs,... Đúng như tên gọi, điểm mấu chốt của những công cụ này là tập trung vào việc xác định mục tiêu từ cấp lãnh đạo cho đến nhân viên, đồng thời đánh giá quá trình hoàn thành mục tiêu của mọi người.
Đối với những công cụ lấy mục tiêu làm gốc, nhân sự thường được cung cấp những mục tiêu rõ ràng mà nhân sự đang mong đợi, giúp nhân sự gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tập thể, hiểu được ý nghĩa công việc và sự đóng góp của bản thân trong việc thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Điều này thúc đẩy nhân viên tích cực và chủ động hơn trong quá trình thực hiện mục tiêu đã đề ra.
Tuy nhiên, do tập trung vào mục tiêu và tính phân tầng mục tiêu theo từng cấp mà các công cụ thực thi chiến lược theo mục tiêu thường gặp phải tình trạng phân tán, không tập trung vào chiến lược vĩ mô, thậm chí đôi khi dẫn đến sự sai lạc trong việc xác định những mục tiêu phục vụ cho chiến lược dẫn đến việc thực thi chiến lược thất bại dù vẫn đạt được những mục tiêu đề ra.

Công cụ thực thi chiến lược bằng quản trị cân bằng.

“Công cụ quản trị thực thi chiến lược hướng đến sự cân bằng, toàn diện giúp doanh nghiệp giải được bài toán thực thi chiến lược và hướng đến những hoài bão trên hành trình phát triển đường dài."

Ra đời sau công cụ quản trị theo mục tiêu những bốn mươi năm, song “Thẻ điểm cân bằng” (BSC) không vì thế mà trở nên yếu thế so với “tiền bối” trong hệ thống công cụ thực thi chiến lược. BSC được biết đến là công cụ quản trị hiện đại, là lời giải cho bài toán quản trị và thực thi chiến lược của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển cân bằng trên bốn khía cạnh Tài chính hiệu quả, Khách hàng hài lòng, Quy trình và Con người theo kịp chiến lược. Thông qua bốn khía cạnh này, BSC có thể kết nối hành động hàng ngày của đội ngũ với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, “lượng hóa” được quá trình thực hiện từ đầu vào đến đầu ra, tập trung vào mục tiêu chính và giảm bớt những công việc thừa. Quan trọng nhất, BSC là công cụ thực thi chiến lược hướng đến tính cân bằng, toàn diện. Đây là điều cần thiết để doanh nghiệp thực hiện những hoài bão của mình trên hành trình phát triển đường dài.
Ra đời từ năm 1990 đến nay, BSC đã có mặt trên gần 100 quốc gia và là một trong 75 phát minh hiệu quả nhất về quản trị doanh nghiệp. Không chỉ vậy, BSC còn là công cụ có hệ thống lý thuyết và phương pháp đầy đủ, rõ ràng; có các đơn vị uy tín chứng nhận và các chuyên gia chuyên nghiệp được đào tạo bài bản giúp cho việc tiếp cận và ứng dụng công cụ thực thi chiến lược này vào doanh nghiệp cũng dễ dàng và hiệu quả hơn. Do có các đơn vị đào tạo và chứng nhận nên doanh nghiệp có thể nhờ bên thứ ba ứng dụng công cụ vào doanh nghiệp hoặc cử nhân viên của mình tham gia đào tạo và sau đó quay về ứng dụng cho công ty. Đây cũng là một trong những lý do công cụ này được đến 65% trong số 1000 doanh nghiệp lớn nhất thế giới tin tưởng ứng dụng vào quản trị và thực thi chiến lược.

Một doanh nghiệp muốn phát triển “mạnh” mà “vững” không thể chỉ tập trung vào doanh số, tài chính song cần có sự phối hợp đầu tư phát triển trên cả bốn yếu tố tài chính, khách hàng, quy trình và con người. Do đó, việc thực thi chiến lược cũng không chỉ dừng ở hiệu suất hay mục tiêu mà dần hướng đến sự cân bằng, toàn diện. Bên cạnh đó, các công cụ thực thi chiến lược cũng chỉ là những công cụ hỗ trợ, nếu doanh nghiệp thiếu sự hiểu biết cặn kẽ về các công cụ cũng sẽ không thể ứng dụng thành công các công cụ vào việc thực thi, chấp cánh cho giấc mơ chiến lược.

Nguồn bài viết: Toppion Group.