Hiệu ứng Cannibalize – sự nguy hiểm cần thiết trong kinh doanh ngành FMCG

Tất cả các công ty đều muốn tung ra sản phẩm mới để theo kịp xu hướng thị trường hoặc giành khách hàng từ tay đối thủ cạnh tranh. Nhưng đôi khi, họ sẽ vướng vào vòng xoáy của hiện tượng Cannibalize và kết thúc bằng việc sản phẩm mới (hoặc chi nhánh cửa hàng mới) tự tước đoạt doanh thu của các sản phẩm cũ, cửa hàng cũ. Chung quy lại, thị phần và tổng doanh thu đều giậm chân tại chỗ, thậm chí thụt lùi vì chi phí cơ hội cho sản phẩm mới đều khá cao. 

Hiệu ứng Cannibalize là gì?

Cannibalize được biết đến là hiện tượng tự tước đoạt doanh thu.

Cannibalize hay Cannibalization dịch theo nghĩa đen là “ăn thịt đồng loại” hoặc “tự gặm chân mình”. Khi áp dụng vào kinh doanh, đặc biệt trong kinh doanh chuỗi, Cannibalize được biết đến là hiện tượng tự tước đoạt doanh thu. Hiểu đơn giản, khi doanh nghiệp tung ra một sản phẩm mới cùng dòng hoặc có những tính năng gần giống sản phẩm đã từng có, khách hàng bỏ qua sản phẩm cũ để mua sản phẩm mới. Tương tự như với chi nhánh mới mở thuộc chuỗi bán lẻ, cửa hàng mới hút khách từ các cửa hàng cũ.

Như vậy, về cơ bản, tổng doanh thu không xê dịch, thị phần không mở rộng thêm mà chỉ chuyển sự chú ý từ sản phẩm này sang sản phẩm khác, từ cửa hàng này sang cửa hàng khác. Kiểu đấu tranh nội bộ này rất nguy hiểm. Vì nếu vội ăn mừng khi thấy sản phẩm mới thành công trong khi chưa tính nhiều loại chi phí ẩn khác và không nắm được toàn cảnh bức tranh kinh doanh, có thể doanh nghiệp đang lỗ chứ không phải đang lãi.

Về lý thuyết, Cannibalize – tự tước đoạt doanh thu có tác động tiêu cực đến doanh nghiệp. Tuy nhiên nếu xem xét một cách cẩn trọng hơn, nó có thể đem lại hiệu ứng tích cực bằng việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng. Ví dụ, khi Coca-Cola đưa ra đồ uống không béo, thương hiệu sẽ làm giảm doanh thu đồ uống hiện tại nhưng sẽ khiến cho thị phần của đồ uống không béo tăng lên, đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng.

Nguồn: Mobi Work

Có 2 nguyên nhân chính cho việc theo đuổi chiến lược này:

• Nhãn hàng tự tin vào sản phẩm mới có thể nhanh chóng gia tăng thị phần và cạnh tranh với doanh nghiệp khác nhiều hơn nguy cơ tự cạnh tranh với chính mình.
• Nhãn hàng chấp nhận đánh đổi sự sụt giảm tổng doanh thu trước mắt để hướng tới mục tiêu phát triển thương hiệu, lôi kéo khách hàng. 

Tuỳ thuộc vào chi phí sản xuất, chi phí cơ hội… hiện tượng Cannibalize thực sự có thể làm tổn hại đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Nhưng đôi khi các doanh nghiệp cố tình làm điều đó để duy trì tính cạnh tranh và cung cấp cho khách hàng nhiều sự lựa chọn hơn. 

Vì sao hiệu ứng Cannibalize lại trở thành “sự nguy hiểm cần thiết” với ngành FMCG?

Vì sao các chuyên gia lại gọi hiệu ứng Cannibalize là “sự nguy hiểm cần thiết” với ngành FMCG? Điều này xuất phát từ thực tế đặc thù của ngành FMCG.

FMCG (Fast Moving Consumer Goods – ngành hàng tiêu dùng nhanh) là ngành có quy mô thị trường lớn nhất hiện nay. FMCG gồm 4 lĩnh vực lớn là các sản phẩm gia dụng, sản phẩm ăn uống, đồ chăm sóc sức khoẻ cơ bản và đồ tiêu dùng cá nhân. Thị trường lớn, hệ thống phân phối rộng khắp, sức ép cạnh tranh khốc liệt thêm vào đó là thị hiếu người tiêu dùng liên tục thay đổi… Tất cả những đặc thù trên hội tụ trở thành yếu tố buộc doanh nghiệp FMCG phải liên tục làm mới mình. Đồng nghĩa với việc liên tục tung ra sản phẩm mới, các chương trình khuyến mại, giảm giá, mở mới điểm bán… 

Kéo theo đó, hiệu ứng Cannibalize xảy ra như một điều tất yếu, không thể tránh khỏi. Sử dụng “con dao 2 lưỡi” Cannibalize như thế nào là tuỳ vào sự khôn khéo của doanh nghiệp.

Steve Jobs – Người sáng lập Apple từng nói: “If you don’t cannibalize yourself, someone else will” (Tạm dịch: Nếu bạn không thể tự “ăn thịt” chính mình, thì đối thủ của bạn sẽ làm điều đó). Thực hiện chiến lược này, năm 2006, dù doanh số bán iPod vẫn đang tăng và chiếm 50% doanh thu của Apple, nhưng Steve Jobs vẫn quyết định tung ra điện thoại iPhone đầu tiên vào ngày 9/1/2007. Gần như ngay lập tức, iPhone đã tước đoạt doanh thu của iPod và thậm chí dần thay thế hoàn toàn sản phẩm này trong lòng khách hàng. Dù vậy, kết quả cuối cùng cả thế giới chứng kiến – iPhone hiện nay là dòng điện thoại bán chạy hàng đầu. 

Giải pháp để xử lý hiệu ứng Cannibalize cho doanh nghiệp FMCG

Nếu không thể tránh hiệu ứng Cannibalize xảy ra với doanh nghiệp thì hãy học cách làm chủ nó. Một thực tế là không phải doanh nghiệp ngành FMCG nào cũng đủ tỉnh táo và khôn khéo để làm chủ trong “trò chơi” mang tên hiệu ứng Cannibalize. Và dưới đây là một số giải pháp để quản lý tốt hiệu ứng này.

Nếu không thể tránh hiệu ứng Cannibalize xảy ra với doanh nghiệp thì hãy học cách làm chủ nó.

1. Chủ động đương đầu với hiệu ứng Cannibalize

Như đã nói ở phần trên, hiệu ứng Cannibalize là “con dao 2 lưỡi”. Có nhiều doanh nghiệp đang chủ động theo đuổi chiến lược “tự tước đoạt doanh thu” để chiếm lĩnh thị trường và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Họ nhanh nhạy đến nỗi, ngay cả khi thị trường chưa bão hoà, họ cũng đã tiên liệu trước các tình huống xấu có thể xảy ra để tránh tình trạng “bão hoà đột xuất” khiến mình phải “ăn” chính mình. Câu chuyện về Apple vừa được kể trong phần trên là một ví dụ điển hình. 

Giống như câu nói “Biết mình biết ta, trăm trận trăm thắng”, có 2 yếu tố giúp doanh nghiệp có thể chủ động nắm bắt thị trường:

• Nắm chắc mọi hoạt động bán hàng trên kênh phân phối của doanh nghiệp 
• Liên tục cập nhật thông tin mới từ thị trường, từ đối thủ cạnh tranh

Một gợi ý nhỏ là doanh nghiệp có thể sử dụng phần mềm DMS để theo dõi mọi diễn biến trên kênh phân phối. Đồng thời, thông qua hoạt động đi tuyến chăm sóc khách hàng của nhân viên sales để thu thập dữ liệu thực về đối thủ cạnh tranh và biến động thị trường. 

2. Thiết lập và quản lý chương trình khuyến mại thông minh

Chương trình khuyến mại (CTKM) của ngành FMCG được đánh giá là phức tạp nhất trong tất cả các ngành hàng vì có hàng nghìn danh mục sản phẩm, đa dạng loại hình khuyến mãi phải chạy liên tục và tuỳ biến với từng thành phần trong kênh phân phối. Tuy khó, nhưng quản lý tốt chương trình khuyến mại là yếu tố quan trọng quyết định sự sống còn của doanh nghiệp FMCG trước hiệu ứng Cannibalize.

Nếu hai sản phẩm A và B ở trong mối quan hệ “tước đoạt doanh thu lẫn nhau”, khuyến mại sản phẩm A sẽ làm tăng doanh thu của nó, nhưng đồng thời làm giảm doanh thu của sản phẩm B so với trạng thái cân bằng cần có. Do đó, ta có thể kết luận: CTKM đó đã đẩy 2 sản phẩm vào mối quan hệ đối lập. Mặt khác, nếu thiết lập được một CTKM thông minh, sẽ đặt sản phẩm A và B vào mối quan hệ song song. Tức là nếu sản phẩm A đang được khuyến mãi thì doanh số bán sản phẩm bổ sung cũng tăng lên. 

Thiết lập và quản lý tốt các CTKM giúp doanh nghiệp FMCG có lợi thế đáng kể, không những tránh được hiệu ứng “tự tước đoạt doanh thu”, mà ngược lại còn giúp tăng thị phần cho sản phẩm. 

CTKM của ngành FMCG được đánh giá là phức tạp nhất trong tất cả các ngành hàng
Nguồn: Hires

3. Chuyển đổi số cho kênh phân phối

Quản trị hệ thống phân phối là “cột sống” của bất kỳ tập đoàn, doanh nghiệp FMCG nào. Chi phí cho công tác này cũng chiếm một tỷ trọng lớn trong chi phí chung của doanh nghiệp. Các yếu tố tiêu biểu cần quản trị trong một hệ thống phân phối doanh nghiệp FMCG bao gồm:

• Quản lý tuyến bán hàng 
• Quản lý nhân viên bán hàng ngoài thị trường 
• Quản lý dữ liệu khách hàng (NPP, đại lý, điểm bán)
• Quản lý danh mục sản phẩm 
• Quản lý hoạt động sell in, sell out (đơn đặt hàng, trả hàng, bán hàng)
• Quản lý CTKM, chương trình trả thưởng 
• Quản lý hàng tồn kho (tồn ngoài thị trường, tồn kho nhà sản xuất) 
• Quản lý độ, phủ thị phần so với đối thủ cạnh tranh

Theo dõi hệ thống phân phối cũng chính là theo dõi dòng chảy kinh doanh của doanh nghiệp, từ khi sản phẩm được sản xuất ra cho đến khi qua tay các thành phần phân phối và đến tay người tiêu dùng cuối. Nhà lãnh đạo muốn biết sản phẩm mới vừa tung ra có tước đoạt doanh thu của các sản phẩm cũ cùng dòng hay không thì buộc phải có dữ liệu để so sánh. Quản trị bao quát mạng lưới phân phối chính là cách duy nhất để đảm bảo dữ liệu so sánh luôn chính xác.  

 

Nhìn chung, “chìa khoá vàng” để hạn chế hiện tượng Cannibalize xảy ra trong chuỗi cung ứng là cần quản lý được sát sao mọi hoạt động trên hệ thống phân phối của mình. Việc này không những đòi hỏi nhà lãnh đạo cần có kinh nghiệm, kiến thức chuyên ngành cao mà còn cần có một công cụ hỗ trợ đắc lực trong việc quản lý, giám sát hệ thống phân phối. 

* Nguồn: MobiWork DMS