Digital Transformation #19: Những yếu tố dẫn đến thành bại của một dự án chuyển đổi số
Dưới con mắt của chuyên gia, một dự án chuyển đổi số như thế nào được xem là thành công, như thế nào được xem là thất bại? Những phương án nào có thể giúp doanh nghiệp tối thiểu hoá rủi ro và tăng khả năng thành công?
Trong các bài viết trước, Brands Vietnam đã cung cấp cho độc giả góc nhìn từ nhà cung cấp và doanh nghiệp ứng dụng chuyển đổi số, để đa dạng góc nhìn cho chuyên mục, chúng tôi đã có buổi trao đổi chuyên sâu với ông Nguyễn Bình Nam, một chuyên gia có hơn 11 năm Tư vấn, Triển khai các dự án Chuyển đổi số.
* Với kinh nghiệm trong việc tư vấn, triển khai các dự án chuyển đổi số, ông có thể chia sẻ bức tranh về việc chuyển đổi số ở Việt Nam trong thời gian qua thưa ông?
Có nhiều góc nhìn về chuyển đổi số, có người nhìn từ bên ngoài vào (outside-in), tức là từ góc độ của khách hàng, dẫn đến chuyển đổi phương thức cung cấp dịch vụ, sản phẩm đến người dùng cuối; cũng có người lại nhìn từ bên trong doanh nghiệp (inside-out) tức là chuyển đổi các quy trình trước đây từ thủ công sang số hoá. Và cũng có nhiều người có cái nhìn vượt giới hạn của góc nhìn thông thường để tạo ra sự đột phá thậm chí là mô hình kinh doanh mới.
Chính vì sự đa dạng về góc nhìn đó, định nghĩa về chuyển đổi số cũng khác nhau, dẫn đến rất khó có thể cung cấp một bức tranh toàn cảnh về việc chuyển đổi số trên thị trường hiện nay mà đáp ứng đủ các góc nhìn nói trên chỉ trong một định nghĩa. Ở góc độ của các đơn vị tư vấn và triển khai, chuyển đổi số là nâng tầm doanh nghiệp lên một cấp độ mới bằng áp dụng các biện pháp số hoá. Đơn giản vậy thôi!
Đứng ở cách tiếp cận này, tôi nhận thấy nhóm doanh nghiệp bán lẻ hàng CPG (hàng hoá đóng gói tiêu dùng) là quyết liệt nhất trong lĩnh vực chuyển đổi số thời gian qua. Các doanh nghiệp trong lĩnh vực ngân hàng, y tế, bất động sản và vận tải hành khách đã có sự nhận thức rõ ràng về chuyển đổi số, có sự nỗ lực trong việc tìm kiếm giải pháp nhưng tốc độ chuyển đổi số chưa được như kỳ vọng. Có thể do nhóm này còn nhiều lựa chọn ngoài chuyển đổi số để cải thiện doanh thu như giảm giá, ra mắt nhiều sản phẩm hơn hoặc cũng có thể bộ máy quá cồng kềnh dẫn đến sự chậm chạp trong các quyết sách. Các nhóm còn lại dường như chuyển mình chưa đáng kể, hoặc có chăng chỉ là một vài doanh nghiệp đầu tư đơn lẻ, không đại diện được cho nhóm ngành của mình.
* Theo ông, khi nào thì doanh nghiệp cần phải chuyển đổi?
Đây là câu hỏi tập trung vào Why – Tại sao Doanh nghiệp cần chuyển đổi phải không? Nếu ở khía cạnh này, theo tôi cần có ít nhất 1 trong 3 lý do sau dẫn một doanh nghiệp đến quyết định chuyển đổi số:
- Tiết kiệm chi phí.
- Tăng doanh thu hoặc lợi nhuận.
- Tạo ra Mô hình kinh doanh mới (disruptor) hoặc Thích nghi với tình hình mới (ứng phó với các Disruptor hoặc đại dịch). Đơn cử như Vinasun, Mai Linh taxi tạo App cho người dùng book xe để cạnh tranh với Grab. Hoặc nhà hàng phục vụ tại chỗ như kiểu truyền thống thì làm thêm website để bán và giao thức ăn online trong mùa COVID-19.
Chuyển đổi số để thích nghi với tình hình mới
Thiếu một trong 3 lý do trên các công ty tư vấn, đơn vị cung cấp giải pháp chuyển đổi số và doanh nghiệp sẽ chỉ là các đường thẳng song song.
Tuy nhiên, để bức tranh đầy đủ hơn, tôi nghĩ chúng ta cũng nên bàn tới yếu tố thời điểm, tức là When. Có 3 trường hợp làm người ta phải nghĩ đến thời điểm chuyển đổi số.
- Có “Nỗi đau” – Pain. Ví dụ: Không có dữ liệu, báo cáo không chính xác, doanh thu sụt giảm, hàng tồn kho quá nhiều...
- Không có “Nỗi đau”, nhưng có “Mục tiêu” – Goal. Ví dụ: tăng trưởng khách hàng gấp 2, giảm chi phí 20%, khách hàng hài lòng 99%...
- Không có “Nỗi đau” lẫn “Mục tiêu” nhưng đối thủ Chuyển đổi nên muốn “bắt chước”. Đừng cười, nhiều doanh nghiệp lớn vẫn theo cách này.
* Vậy trong trường hợp đã xác định được lí do và thời điểm, các doanh nghiệp sẽ bắt đầu từ đâu?
Theo luồng phân tích, chúng ta đã có What trong việc định nghĩa về chuyển đổi số, rồi chúng ta có Why – tại sao và When – khi nào chuyển đổi số. Bây giờ chúng ta sẽ cùng phân tích yếu tố Who – ai sẽ khởi xướng và How – bắt đầu như thế nào nhé.
Trong một doanh nghiệp thông thường có 3 nhóm sẽ khởi xướng, đề xuất về vấn đề chuyển đổi: đầu tiên là nhóm lãnh đạo cấp cao/ chủ doanh nghiệp như CEO/ COO/ Chủ tịch, tiếp đó là nhóm lãnh đạo về Công nghệ thông tin – IT như CIO hoặc CTO và cuối cùng là nhóm Business Users, tạm dịch là người dùng các phòng ban còn lại trong công ty.
Cũng theo quan sát cá nhân, tỷ lệ khởi xướng được chia như sau:
- Lãnh đạo (CEO/ COO/ Chủ tịch) – 10%
- IT (CIO/ CTO) – 20%
- Business Users (Trưởng các phòng ban) – 70%
Nghĩa là trong 10% các dự án chuyển đổi số, CEO là người khởi xướng việc này. 20% trường hợp là từ IT và 70% là từ nhóm người dùng cuối. Khi đã có người khởi xướng, thì tiếp theo là How.
Trong 10% các dự án chuyển đổi số, CEO là người khởi xướng việc này
Đối với How, chúng ta sẽ tập trung vào 2 yếu tố quan trọng nhất:
- Lộ trình như thế nào?
- Cách thức thực hiện?
Lộ trình phải cân bằng giữa Hiện trạng với Mức độ ảnh hưởng/ kỳ vọng (Business Impact/ Expectation), Thời gian, Ngân sách và cuối cùng là Công nghệ. Để xây dựng được lộ trình này, đòi hỏi một tầm nhìn dài hạn và sự hiểu biết sâu rộng cả về Kinh doanh lẫn Kỹ thuật. Đó là lý do vì sao các doanh nghiệp bài bản thường chọn các đơn vị tư vấn/ chuyên gia để tư vấn thay vì tự mày mò.
Một quan sát thú vị là nhiều doanh nghiệp đang áp dụng phương án Quick Win – Quick Fail khá hiệu quả, nghĩa là thay vì xây dựng một lộ trình dài, họ chọn nhanh một phương án chuyển đổi số có thời gian triển khai ngắn, ngân sách nhỏ nhưng mức độ ảnh hưởng tương đối và có thể đánh giá hiệu quả được ngay, từ kết quả đó sẽ xây dựng một chiến lược dài hơi hơn. Đây là cách làm thông minh, nó rất giống với cách tiếp cận xây dựng MVP (Minimum Viable Product) của các công ty Startup Công nghệ.
Cách thức thực hiện cũng không hề đơn giản, có hai cách tiếp cận phổ biến là Build or Buy, nghĩa là Tự xây hoặc Mua cái có sẵn. Tự xây tức là sử dụng nguồn lực công nghệ có sẵn để tự xây dựng, phương án này có chi phí rẻ và làm chủ được công nghệ hơn. Tuy nhiên, rủi ro nằm ở phía đội phát triển (inhouse) rất lớn vì dự án chuyển đổi số không phải chỉ cần biết Know-What (cái có thể thấy được bằng mắt) mà còn phải hiểu cả Know-How (cái thuộc về kinh nghiệm và kiến thức chuyên sâu).
Dự án chuyển đổi số không phải chỉ cần biết Know-What (cái có thể thấy được bằng mắt) mà còn phải hiểu cả Know-How (cái thuộc về kinh nghiệm và kiến thức chuyên sâu).
Phương án Buy có vẻ chiếm ưu thế hơn trong thời gian gần đây, khi mà các giải pháp SaaS đã khá hoàn thiện và chi phí rất cạnh tranh. Thay vì tự xây dựng rất tốn thời gian, chỉ cần bỏ một số tiền nhỏ hơn để có thể bắt đầu sử dụng ngay, nếu không phù hợp có thể cắt hợp đồng và thử một giải pháp khác. Rõ ràng đối với chiến lược chuyển đổi số yêu cầu một sự thích nghi cao đối với sự thay đổi, thì phương án Buy đang thể hiện sự ưu thế vượt trội của nó.
* R.O.I có phải là thước đo để đánh giá một dự án chuyển đổi số thành công không thưa ông?
Nếu xem Chuyển đổi số như một khoản đầu tư thì ROI có thể xem là thước đo chuẩn. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng không phải dự án chuyển đổi nào cũng có thể đo ROI hoặc giá trị đem lại (Return) xuất hiện ngay được, đặc biệt là nhóm chuyển đổi số để tạo ra mô hình kinh doanh mới.
Tôi đã thấy nhiều dự án không tính toán được ROI vì có quá nhiều biến số liên quan. Vì vậy, để đánh giá được hiệu quả của một dự án chuyển đổi số, cần có các chỉ số phụ – phi tài chính – như sự hài lòng của khách hàng, sự gắn bó của nhân viên, giá trị thương hiệu, tiềm năng cạnh tranh trong tương lai...
* Vậy theo ông đâu là yếu tố dẫn đến sự thất bại? và Thước đo sự thất bại của một dự án Chuyển đổi số?
Câu hỏi này nghe có vẻ hơi tiêu cực nhưng rất thực tế. Tôi nghĩ khi hiểu được các yếu tố và có một thước đo về sự thất bại, thì doanh nghiệp sẽ tránh được nó tốt hơn.
Chúng ta sẽ tạm chia nhỏ một dự án Chuyển đổi số thành 4 giai đoạn sau:
- Xác định nhu cầu
- Lựa chọn Giải pháp
- Triển khai
- Sử dụng
Giai đoạn xác định nhu cầu tưởng chừng đơn giản nhưng không phải ai cũng làm đúng. Nếu dự án do CEO khởi xướng, có khả năng là khác rất xa nhu cầu của người dùng. Nếu IT khởi xướng, khả năng là nó quá chú trọng tới dữ liệu, tuân thủ mà coi nhẹ chức năng. Nếu từ các phòng ban nghiệp vụ, khả năng là nó quá hời hợt hoặc quá tham lam. Có khả năng dự án sẽ dừng ngay tại giai đoạn này vì không có sự thống nhất giữa các bên liên quan. Và tất nhiên, nếu thất bại tại giai đoạn này thì quá may mắn nếu so sánh thiệt hại với các giai đoạn khác.
Tinh thần và quyết tâm của cấp lãnh đạo giống như bộ não. Tuy không phải là bộ phận thực hiện, nhưng nó biết cách điều khiển các bộ phận khác phải hoạt động và hoạt động nhịp nhàng với nhau.
Giai đoạn lựa chọn giải pháp là lúc cần một con tim nóng và một cái đầu lạnh. Phải đủ lạnh để phân biệt đâu là giải pháp tốt thật sự giữa muôn vàn những thông tin thật giả lẫn lộn. Và cũng phải đủ nóng để chọn một giải pháp trước khi tìm hiểu tất cả mới ra quyết định. Giống như mua quần áo, bạn không thể đi hết tất cả các shop và mặc thử tất cả các món đồ trước khi chọn mua. Tôi đã gặp những doanh nghiệp quá ngây thơ, chỉ nghe thông tin một chiều từ một hai đơn vị đã ra quyết định. Nhưng cũng có doanh nghiệp tham lam muốn gặp tất cả đơn vị cung cấp trên thị trường để rồi sau đó không thể đi đến một quyết định nào. Lý do thất bại ở giai đoạn này chủ yếu do việc xác định tiêu chí lựa chọn không tốt, chưa đủ hoặc không kết nối với giai đoạn xác định nhu cầu. Thiệt hại ở đây chính là thời gian. Nếu càng liên quan nhiều người, nhiều phòng ban thì thiệt hại càng lớn.
Giai đoạn triển khai là giai đoạn hay dẫn đến thất bại nhất. Có rất nhiều nguyên nhân: Thiếu đầu tư thời gian từ những người tham gia dự án, không có người lãnh đạo dẫn dắt, nhân sự chủ chốt thay đổi, phạm vi công việc mở rộng so với ban đầu, chi phí phát sinh, không lường trước được các hạn chế về công nghệ... Nếu thất bại, ngoài thời gian đã bỏ ra thì chi phí đầu tư cho việc mua dịch vụ, sản phẩm, giải pháp... sẽ rất đáng kể.
Giai đoạn sử dụng là giai đoạn nếu thất bại thì sẽ đáng tiếc nhất. Tương tự giai đoạn triển khai, nguyên nhân thất bại cũng rất nhiều: Người dùng không biết cách dùng như thế nào, có dùng nhưng sai cách, ngại dùng cái mới, dùng nhưng không hiệu quả nên không dùng tiếp... Đây chính là giai đoạn có thể đánh giá hiệu quả đầu tư (ROI) và xem nó như KPI chính để quyết định xem dự án thành công hay thất bại như chúng ta đã phân tích ở trên.
* Tuỳ vào doanh nghiệp, quy mô, lĩnh vực sẽ có nhu cầu chuyển đổi số khác nhau. Nhưng liệu có công thức chung nào để hạn chế khả năng thất bại trong một dự án chuyển đổi số không thưa ông?
Tất nhiên là rủi ro sẽ luôn tồn tại, kể cả với dự án nhỏ nhất. Không có cách nào để đảm bảo 100% dự án thành công, nhưng có nhiều cách để giảm thiểu khả năng thất bại.
- Trước hết, là phải hiểu và xác định đúng When, Why, How và Who như đã phân tích bên trên. Sai một li ở bước này chắc chắn làm các bước sau đi sai nhiều dặm.
- Tiếp đến là doanh nghiệp phải hiểu rủi ro có thể xảy ra với lý do gì và tại giai đoạn nào. Việc này giống như vẽ bản đồ để đi ngang qua một khu rừng. Hiểu càng rõ thì bản đồ càng chi tiết và dễ dàng đi tới đích hơn.
- Cuối cùng, không kém phần quan trọng và xuyên suốt cả 4 giai đoạn trên, là sự ủng hộ sâu sát và quyết liệt của cấp lãnh đạo cao nhất. Tôi nhấn mạnh là cấp cao nhất. Tinh thần và quyết tâm của cấp lãnh đạo để vượt qua một dự án giống như ý chí của con người khi quyết tâm tập thể dục để giảm cân hay bỏ thuốc lá, thậm chí còn phải cao hơn. Tinh thần và quyết tâm của cấp lãnh đạo giống như bộ não. Tuy không phải là bộ phận thực hiện, nhưng nó biết cách điều khiển các bộ phận khác phải hoạt động và hoạt động nhịp nhàng với nhau.
* Xin cảm ơn ông.
Xem thêm bài viết cùng chuyên mục tại đây.
Công Sang / Brands Vietnam
* Nguồn: Brands Vietnam