McKinsey: 7 quyết định lớn của CEO khi chuyển đổi số
Trở thành CEO của một doanh nghiệp lớn là một vinh dự. Nhưng tưởng thưởng càng cao, trách nhiệm càng lớn, CEO cũng là người thường xuyên đối mặt với những thay đổi của kỹ thuật số. Giống như việc đánh một canh bạc vậy. Bạn biết rằng cần đặt cược để chiến thắng, nhưng lại không biết nên đặt số tiền của mình vào ô nào.
Bài viết dựa trên quan điểm của ông Peter Dahlström, ông Driek Desmet, và Marc Singer đến từ Digital McKinsey.
Rõ ràng, chuyển đổi số không phải trò chơi may rủi. Hoạt động này lại yêu cầu nhiều cam kết lớn, và táo bạo trong một bối cảnh “không chắc chắn” để tái tạo lại toàn bộ doanh nghiệp, thay vì chỉ tiến hành cải thiện những điều tủn mủn.
Khá nhiều sáng kiến kỹ thuật số đã phát huy hiệu quả, đem về lợi nhuận cho nhiều doanh nghiệp lớn. Các phòng lab hay ứng dụng công nghệ trở nên hữu ích hơn trong công ty. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp không có sự chuyển đổi về cốt lõi của doanh nghiệp (value proposition, con người, quy trình, công nghệ) thì bất kỳ sáng kiến kỹ thuật số nào cũng chỉ là giải pháp ngắn hạn.
Sẽ không ai biết được cần phải ưu tiên chuyển đổi nào trước, và cách thực hiện để tạo nên thành công.
Cải tiến doanh nghiệp, về bản chất, là một quyết định táo bạo. Chuyển đổi số yêu cầu người CEO phải đưa ra những quyết định khó khăn, thậm chí đánh đổi nhiều thứ mà họ muốn bỏ qua, trì hoãn hay thậm chí lao vào. Sẽ không ai biết được cần phải ưu tiên chuyển đổi nào trước, và cách thực hiện để tạo nên thành công.
Thông thường, trong một cuộc chuyển đổi số thành công, sẽ có những quyết định được đưa ra trong 4 giai đoạn chính sau:
- Thiết lập tham vọng cho doanh nghiệp
- Xây dựng chương trình chuyển đổi số, với mục tiêu tạo ra hành trình khách hàng đem về lợi nhuận
- Tạo ra thay đổi dựa trên hệ sinh thái của nhiều bên
- Loại bỏ rủi ro – tối đa hoá cơ hội thành công
Ở mỗi giai đoạn này, CEO sẽ có nhiều việc cần phải thực hiện, từ xây dựng văn hoá doanh nghiệp cho đến thực thi chiến lược. Bài viết này sẽ đào sâu vào những quyết định lớn mà các CEO cần có và cách họ thực hiện. Theo chúng tôi, có 7 quyết định quan trọng sau:
Khám phá – Đặt ra tham vọng cho doanh nghiệp
Quyết định thứ nhất: Hướng đi của doanh nghiệp
Ít có quyết định nào quan trọng hơn việc lựa chọn định hướng kinh doanh. Tuy nhiên, hầu hết các công ty lớn khó thay đổi yếu tố này, vì họ phải đối mặt với quá nhiều thử thách đe doạ khả năng tồn tại.
Dữ liệu và phân tích chính là mô hình giúp người lãnh đạo lựa chọn và đưa ra quyết định. Trước khi bắt đầu chuyển đổi số, doanh nghiệp nên nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường, cũng như chính bản thân doanh nghiệp dựa trên các chỉ số liên quan đến kinh tế, cung và cầu. Đặc biệt, mọi phân tích đều phải có ích và hướng đến tương lai.
Phần đông các cuộc chuyển đổi số đáng chú ý mà chúng tôi nghiên cứu đều tận dụng sức mạnh của dữ liệu. Mục tiêu của những cuộc chuyển đổi này hầu như là chuyển đổi trải nghiệm khách hàng, tái định hình sản phẩm và dịch vụ bằng cách cho phép khách hàng tương tác theo những cách mới. Doanh nghiệp cũng có thể tham khảo các cách tiếp cận khác được áp dụng bởi những digital innovators – cả trong và ngoài lĩnh vực của họ.
Mặc dù dữ liệu và óc phân tích là quan trọng, nhưng chúng không thể thay thế trí tưởng tượng của con người. Ông C.S.Lewis gọi sự tưởng tượng là “trái tim của chiến lược”, và các CEO cần phải khai thác điều này.
Hãy thử nghĩ đến việc nếu một ngành công nghiệp được số hoá toàn bộ thì sẽ hoạt động ra sao. Thông thường, cần phải có một bước nhảy vọt sáng tạo để xác định cách công ty phục vụ khách hàng theo cách mới trong toàn bộ hành trình. Chúng tôi nhận thấy việc hackathons trong suốt 24 giờ đồng hồ với lãnh đạo cấp cao là một cách hiệu quả để loại bỏ suy nghĩ lỗi thời và khuyến khích nhân viên áp dụng cách làm mới hoàn toàn.
GE là một ví dụ điển hình trong việ doanh nghiệp đã hình dung ra cách ngành công nghiệp của mình sẽ phát triển và hành động ra sao trong môi trường số để đáp ứng lại nhu cầu của thị trường.
Ông Jeff Immelt, CEO GE nói rằng “15 hoặc 20% việc định giá S&P 500 là cổ phiếu Internet của người dùng đã không tồn tại cách đây 15-20 năm. Nhiều công ty tiêu dùng không nhận ra được điều này. Nếu bạn nhìn về 10 hay 15 năm tới, giá trị tương tự sẽ được tạo ra trong ngành công nghiệp Internet”. Dựa trên insight này, GE đã thành lập GE Digital. Nhóm phân tích và sở hữu phần mềm hợp tác chặt chẽ với tất cả các đơn vị kinh doanh của công ty và mời developer tài năng để phát triển một ứng dụng dữ liệu cho GE.
Thiết kế – Xây dựng kế hoạch chuyển đổi số
Quyết định thứ 2: Ai sẽ là người đứng đầu?
“Các nhà lãnh đạo cần phải tự mình quản lý việc chuyển đổi số của doanh nghiệp, đừng nên phụ thuộc vào bên thứ 3, thì mới tạo ra được thành công” – ông Daniel Gilbert, Đồng Sáng lập Quicken Loans, đóng vai trò là gương mặt đại diện cho chương trình chuyển đổi số của công ty. Ông Gilbert là người truyền tải sáng kiến Rócket Mortgage của Quicken. Đây được xem là “mortgage industry’s iPhone moment”.
CEO nên lựa chọn những người lãnh đạo có thể truyền tải giá trị cốt lõi của văn hoá digital: Lấy khách hàng làm trọng tâm, tư duy hợp tác và chấp nhận rủi ro.
Tuy nhiên, nhiều CEO không thể tự mình làm điều đó. Giống như nhạc trưởng của một dàn nhạc, CEO là người đưa ra tầm nhìn và định hướng liên tục. Quyết định của người CEO phải dựa trên sự đồng lòng và hợp tác của các thành viên khác trong dàn nhạc, để tạo ra một bản nhạc hài hoà và hiệu quả.
Người CEO cũng cần phải hoà nhập, và dĩ nhiên, có đủ kỹ năng về kiến thức về digital. Đó là lý do tại sao nhiều CEO chuyển sang làm CDO (Chief Digital Officer). Việc bổ nhiệm CDO là một đáp án đúng cho nhiều doanh nghiệp, nhưng đây chỉ là một phần của giải pháp.
CEO nên phân chia nhân sự hợp lý. Bởi kỹ thuật số ảnh hưởng đến hầu hết mọi khía cạnh của doanh nghiệp và yêu cầu một mức độ phối hợp nhuần nhuyễn trong toàn bộ tổ chức. Bất kỳ phòng ban, đội nhóm nào cũng nên gồm những người điều hành ở mọi chức năng.
Bên cạnh đó, mặc dù sẽ cần những người lãnh đạo có tầm nhìn và truyền cảm hứng, nhưng công ty cũng sẽ cần những người điều hành đáng kính với sự hiểu biết sâu sắc về cơ chế hoạt động của doanh nghiệp, cũng như chuyên môn quản lý chuyển đổi.
CEO nên lựa chọn những người lãnh đạo có thể truyền tải giá trị cốt lõi của văn hoá digital: Lấy khách hàng làm trọng tâm, tư duy hợp tác và chấp nhận rủi ro.
Đội ngũ lãnh đạo này không cần phải quá lớn tuổi và đông người, miễn là các thành viên phải có những kỹ năng cần thiết.
Ví dụ, cả CIO và CDO của Starbucks đều quản lý việc số hoá. Chương trình chuyển đổi số của họ hướng đến mục tiêu phổ biến hình thức thanh toán di động trên khắp chuỗi cửa hàng tại Bắc Mỹ. Hay tại một công ty năng lượng Châu Âu, ban lãnh đạo chuyển đổi số sẽ gồm COO, CMO và CSO (chief sales officer), người giữ toàn quyền trách nhiệm.
Quyết định số 3: Cách giao tiếp, truyền thông với các bên liên quan
Chuyển đổi số còn bao gồm việc CEO cần phải thể hiện được tầm nhìn và khả năng giải thích về lợi ích của hoạt động này. Và CEO không những quyết định những điều cần nói, mà còn là cách nói, cách truyền thông ra sao.
Một trong những cách làm đó là, hãy xem chuyển đổi số như một sản phẩm, rồi tìm cách xây dựng thương hiệu cho nó.
Đầu năm 2014, ông Raplph Hamers, CEO của ING Group đã chia sẻ tầm nhìn của mình với cuộc chuyển đổi số, đó là “Think Forward, Act Now”. Mục tiêu cốt lõi là mang lại trải nghiệm khác biệt nhờ vào cải tiến và phân tích tốt hơn. Cuối năm 2016, công ty đổi tầm nhìn thương hiệu trở thành “Accelerating Think Forward” để tập trung vào mobile banking.
CEO nên ưu tiên vào việc giành được những người có tầm ảnh hưởng từ trong và ngoài công ty, sau đó lan toả sự thay đổi đến nhiều người hơn.
Nhưng quyết định về thời điểm và đối tượng truyền thông mới là điều quan trọng. Người CEO nên ưu tiên vào việc giành được những người có tầm ảnh hưởng từ trong và ngoài công ty, sau đó lan toả sự thay đổi đến nhiều người hơn.
CEO cũng cần phải áp dụng chiến thuật tâm lý. Điều này có nghĩa là cần phải truyền tải thông điệp rõ ràng và sắc nét với nhịp độ ổn định, sử dụng tất cả các định dạng và kênh truyền thông liên quan. Bởi đây là một chương trình mang tầm ảnh hưởng, nên các thông điệp về cuộc chuyển đổi số cần phải được điều chỉnh sao cho phù hợp với từng đối tượng – từ nhân viên cho đến hội đồng quản trị, và các cổ đông.
Tóm lại, việc truyền tải định hướng dài hạn của cuộc chuyển đổi số đến các bên liên quan trong doanh nghiệp sẽ là yếu tố then chốt để đạt được các mục tiêu tài chính ngắn hạn khi chương trình chuyển đổi số bắt đầu.
Quyết định thứ 4: Vị trí của công ty trong hệ sinh thái kỹ thuật số
Sự xuất hiện của nhiều startup công nghệ mới là thách thức cách doanh nghiệp lớn. Bởi hệ sinh thái kỹ thuật số của công ty nhỏ có chi phí thấp nhưng nguồn lực dồi dào – từ nền tảng công nghệ cho đến nhà cung cấp. Đây có thể là những “kẻ phá bĩnh” của các doanh nghiệp lớn.
CEO cần phải tìm ra những năng lực, kỹ năng và công nghệ có sẵn trong hệ sinh thái của doanh nghiệp. Trong đó, mối quan hệ giữa khách hàng và dữ liệu có thể là lời giải cho bài toán này của doanh nghiệp.
Cần phải tìm ra những năng lực, kỹ năng và công nghệ có sẵn trong hệ sinh thái của doanh nghiệp.
Ông Micheal Busch, CEO của Thalia – nhà sách lớn của Đức, đã đánh giá một cách hệ thống toàn bộ chuỗi cung ứng trước khi tung ra dịch vụ cung cấp sách kỹ thuật số. Ông đã tạo ra một mạng lưới liên minh với các nhà bán lẻ sách khác và hợp tác với Deutsche Telekom, đơn vị cung cấp công nghệ và xương sống cho phân phối kỹ thuật số. Tuy nhiên, ông không tách Thalia ra khỏi khách hàng, vì đó chính là cốt lõi của công ty.
Hơn 1 thập kỷ trước, ngân hàng đa quốc gia BBVA Compass đã tích cực số hoá bộ máy hoạt động. Vào năm 2016, ngân hàng này đã ra mắt marketplace tên API, cho phép các startup fintech tạo ra các ứng dụng sử dụng giao diện từ hệ thống back-end của BBVA. Bước đi này không những truyền năng lượng và sức sáng tạo cho nhiều doanh nhân, mà vẫn đảm bảo rằng vị trí dẫn đầu của BBVA trong hệ sinh thái kỹ thuật số.
Quyết định thứ 5: Quyết định đúng trong suốt quá trình chuyển đổi số
Võ sĩ quyền anh Mike Tyson đã nói, “Ai cũng có kế hoạch cho đến khi họ bị knock-out”. Vì thế, dù cuộc chuyển đổi số có được xây dựng hoàn mỹ đến đâu, vẫn sẽ có nhiều bất ngờ và nhiều phát sinh không lường trước được. Để chấp nhận thực tế này, CEO và đội ngũ lãnh đạo cấp cao cần phải đưa ra quy tắc quản trị trước những rủi ro.
Thứ nhất, nên lên kế hoạch kiểm tra hàng tuần để đánh giá quy trình số hoá có đúng hướng không. Nghe có vẻ sẽ tốn rất nhiều thời gian, nhưng CEO chỉ cần dành 1 giờ mỗi tuần (chiếm 1-2% thời gian làm việc của họ) để làm điều này.
Không nên để những chỉ số như ROI gây xao nhãng cuộc chuyển đổi số.
Thứ hai, cần một dashboard để theo dõi tiến độ các ưu tiên chuyển đổi chính. Các chỉ số bao gồm Số lượng đăng ký mới trên kênh số hay Mức độ tương tác của người dùng. Đặc biệt, không nên để những chỉ số như ROI gây xao nhãng cuộc chuyển đổi số.
Truyền tải – Thực hiện kế hoạch chuyển đổi, cho phép việc chỉnh sửa diễn ra liên tục
Quyết định thứ 6: Phân bổ ngân sách
Phân bổ nguồn lực là đòn bẩy quan trọng giúp CEO và các nhà lãnh đạo thúc đẩy hành trình chuyển đổi số. Trong đó, việc chia ngân sách và quản lý tốc độ vận hành đóng vai trò quan trọng.
Với ngân sách, người đứng đầu nên hành động như các nhà đầu tư mạo hiểm bằng cách theo dõi sát sao tiến trình thực hiện ưu tiên chuyển đổi, rút vốn các dự án không tạo ra lợi nhuận, và đầu tư nhiều hơn vào những dự án hoạt động hiệu quả.
Điều này đòi hỏi phải đẩy mạnh tốc độ của việc thiết lập kế hoạch ngân sách. Tại các công ty lớn, quy trình này được thực hiện theo chu kỳ hàng năm. Tuy nhiên, trong quá trình chuyển đổi số, việc lập ngân sách nên chuyển từ chu kỳ hàng năm sang hàng quý hoặc thậm chí hàng tháng.
Đặc biệt, nên cắt giảm ngân sách cho hoạt động legacy.
Trong suốt hành trình chuyển đổi số, một ngân hàng lớn nhận ra rằng sau khi đầu tư lớn vào kỹ thuật số, nhiều chi nhánh ngoại tuyến vẫn chiếm 90% chi phí vận hành – và có 70-80% số giao dịch được thực hiện tại các chi nhánh có thể được số hoá. Với trường hợp này, ngân hàng đã chuyển đổi toàn bộ số vốn dự trữ để đầu tư vào kỹ thuật số, đóng hàng loạt chi nhánh, và khởi động một chương trình để chuyển đổi những khách hàng phụ thuộc vào chi nhánh vật lý sang sử dụng máy ATM hoặc các kênh giao dịch trên website hoặc di động.
Rủi ro – Tăng triển vọng thành công của chuyển đổi số
Quyết định thứ 7: Phải làm gì khi xảy ra rủi ro?
Hơn 70% cuộc chuyển đổi số đều thất bại. Trong khi các quyết định được đề cập trong bài viết này hướng tới việc cải thiện những yếu điểm, thì việc mất động lực cố gắng vẫn có thể phá huỷ những nỗ lực chuyển đổi tốt nhất.
Việc xác định trình tự hiệu quả đòi hỏi nhiều tiêu chí rõ ràng để đánh giá khả năng hoàn vốn của chuyển đổi số.
Để ngăn chặn rủi ro này, CEO nên quyết định thứ tự ưu tiên chuyển đổi các hoạt động mang lại lợi nhuận nhanh chóng, đồng thời giảm chi phí vận hành để tái đầu tư. Điển hình, một e-tailer đã kiếm được 300 triệu USD chỉ trong 5 tháng bằng việc ưu tiên các sáng kiến có khả năng hoàn vốn nhanh nhất. Và cuối cùng, sau một năm, công ty kiếm được 800 triệu USD.
Việc xác định trình tự hiệu quả đòi hỏi nhiều tiêu chí rõ ràng để đánh giá khả năng hoàn vốn của chuyển đổi số. Một số tiêu chí gồm: Lợi ích dự kiến, thời gian cần thiết, sự phụ thuộc, sự đầu tư cần thiết, và những tác động ảnh hưởng đến toàn bộ hành trình chuyển đổi. Việc sắp xếp theo trình tự này cực kỳ cần thiết.
Tóm lại, có thể nói digital chính là thách thức của thế hệ CEO ngày nay. Những quyết định của họ về số hoá sẽ xác định được tương lai của doanh nghiệp: Phát triển hay lụi tàn.
Theo Hạnh Bạch / Brands Vietnam
* Nguồn: McKinsey