HBR: Lấy nhỏ thắng lớn – kim chỉ nam cho các doanh nghiệp hậu đại dịch

Cơn bão COVID-19 "càn quét" nền kinh tế của nhiều quốc gia và để lại những hậu quả khôn lường. Các nhà lãnh đạo cần làm gì để tái cơ cấu lại nền kinh tế và làm chủ “cuộc sống bình thường mới”?.

Bài viết lược dịch quan điểm của ông Bill Taylor - đồng sáng lập Fast Company được đăng tải trên HBR với tiêu đề To solve big problems, look for small wins.

Ông Bill Taylor cho rằng thay vì cố đề ra hàng loạt các cải tiến, nhà lãnh đạo nên từng bước thay đổi để thích ứng với “cuộc sống bình thường mới”. Theo ông Karl E. Weick - Giáo sư danh tiếng tại Đại học Michigan, gọi cách tiếp cận đó là “những chiến thắng nhỏ” (small wins). Ông Karl E. Weick nổi tiếng với nguyên lý "ít hoá nhiều" nếu muốn làm chủ sự thay đổi.

Trong một báo cáo kinh điển được công bố vào năm 1984, giáo sư Weick cảnh báo: “Vấn đề xã hội được nhận thức bởi số đông sẽ vô tình ngăn cản sự cải tiến. Hơn nữa, phần lớn cho rằng những vấn đề đó thường vượt ngoài tầm kiểm soát của họ. Nhưng trớ trêu thay, họ không thể giải quyết được chúng nếu họ không xem đó là vấn đề thực sự.”

Dựa trên sức mạnh của những chiến thắng nhỏ, nhiều học giả đã tiến hành lập luận về các phương pháp hữu hiệu hỗ trợ quá trình làm việc, lãnh đạo và thay đổi. Đáng chú ý, trong cuốn sách ‘The Progress Principle’ ra đời gần một thập kỷ trước, tác giả nhấn mạnh những chiến thắng nhỏ có thể “kích thích niềm vui, tạo sự gắn bó và sáng tạo trong công việc”. Theo như họ giải thích, “sự kiện tưởng như không mấy quan trọng lại có những tác động đáng kể đến đời sống công việc”.

Những chiến thắng nhỏ càng trở nên quan trọng khi tình hình có xu hướng chuyển biến tiêu cực. Giáo sư Karl E. Weick xác định “mức độ quan trọng của chiến thắng nhỏ tuy vừa phải nhưng đem lại sự chắc chắn cho kết quả chung cuộc”. Mặc dù một chiến thắng nhỏ (chẳng hạn các nhà hàng bắt đầu kinh doanh đồ gia dụng, hay kết hôn trực tuyến được công nhận tại New York) “có vẻ không quan trọng”. Thế nhưng, “một loạt những chiến thắng như vậy” sẽ bắt đầu tạo ra “một mô hình tổ chức thu hút đồng minh, răn đe đối thủ, và giảm thiểu sự xung đột trong các kế hoạch sau này”.

Ngày nay, báo cáo của ông Karl E. Weick được xem như một bước ngoặt lớn bởi những chiến thuật cải thiện xã hội và tổ chức của ông được xây dựng dựa trên nền tảng tâm lý học con người. Theo một báo cáo khác đăng tải trên tạp chí American Psychologist, “mức độ quan trọng của vấn đề tăng lên theo chuyển biến của hành vi con người. Nghĩa là, khả năng tư duy và hành động sẽ giảm tuỳ theo độ phiền muộn, kích động, hay bất lực”. Hơn nữa, thách thức đặt ra là kiểm soát được sự xung đột giữa “áp lực” và “sức bền”.

Ngay cả những sự kiện tưởng như không mấy quan trọng với mọi người lại có những tác động đáng kể đến đời sống công việc

Nỗ lực để thay đổi đều tạo áp lực. Một lượng áp lực nhất định sẽ có khả năng chuyển hoá thành hành động, và điều mà giáo sư Weick gọi là “sự kích thích”. Và một mức độ áp lực nhất định sẽ hình thành sự bền bỉ về mặt tâm lý.

Ông Donald Berwick - đồng sáng lập Viện Y tế cải tiến, lập luận về mối quan hệ giữa áp lực và sức bền. Nhiệm vụ chính của bộ phận Change Agent trong ngành dịch vụ chăm sóc sức khoẻ là “truyền điện”, tức thúc đẩy đồng nghiệp của họ tiến về phía trước mỗi khi họ chùn bước do gặp trở ngại, khó khăn.

Thách thức đặt ra là kiểm soát được sự xung đột giữa “áp lực” và “sức bền”

Bing Gordon - Giám đốc Sáng tạo của hãng phát triển game quốc tế Electronic Arts, đồng quan điểm khi đề cập đến những thách thức trong ngành công nghệ. Đồng thời, ông đề cao thủ thuật “phân nhỏ công việc” khi nhận thấy hầu hết các nhóm thực hiện một dự án phức tạp và dài hơi đều thiếu hiệu quả. Khi phân tách dự án thành các đề mục nhỏ hơn, công việc được giải quyết vỏn vẹn trong vòng 1 đến 2 tuần. Nhân viên cũng từ đó mà sáng tạo và làm việc năng suất hơn. Bên cạnh đó, khi mọi việc có xu hướng tệ đi, cảm giác thất vọng chỉ ở mức độ vừa phải, có thể chấp nhận được.

Bài viết còn trích dẫn nghiên cứu “chiến lược của những thất thoát nhỏ” của Giáo sư Đại học Duke, ông Sim B. Sitkin: vấn đề của các nhà lãnh đạo là suy nghĩ quá rộng và hành động quá nhanh. Thậm chí, mọi người thường có xu hướng không thể chấp nhận thất bại và lấy đó làm động lực hành động. Bởi vì họ không có khả năng hứng chịu rủi ro cho những việc chưa từng làm.

Khi mọi việc có xu hướng tệ đi, cảm giác thất vọng chỉ ở mức độ vừa phải.

Sau cùng, học giả về lãnh đạo và thay đổi của trường Đại học Stanford, ông John Gardner cho biết: “Mọi người thực sự quan tâm đến vấn đề, xã hội, tổ chức mới phục hồi và đổi mới. Hơn nữa, những ai có thái độ nghi ngờ trước mọi thứ sẽ chẳng thể tạo nên những thay đổi tốt đẹp”.

Quy chung, trong bối cảnh khủng hoảng như hiện nay, các nhà lãnh đạo nên cho phép bản thân tập trung vào sức mạnh của những chiến thắng nhỏ.

Theo Thảo Nguyên / Brands Vietnam
* Nguồn: HBR