Tư duy lãnh đạo #5: Niềm tin là nền móng vững chắc nhất làm nên người lãnh đạo

“Nhà lãnh đạo cần linh hoạt sử dụng các phương pháp dẫn dắt đội ngũ để tối ưu hoá hiệu quả kinh doanh. Vì không một phương thức hay phong cách lãnh đạo cụ thể nào có thể áp dụng cho mọi trường hợp hay con người.”

Đó là những chia sẻ của anh Văn Nguyễn, Quản lý khu vực các nước Đông Nam Á tại Tập đoàn Dầu khí của Mỹ NOV trong chuyên mục ‘Tư duy Lãnh đạo’.

Đây là chuyên mục do anh Nguyễn Khắc Long, CEO Học viện đào tạo OlymWorld và Brands Vietnam hợp tác thực hiện, phỏng vấn các anh chị hiện là lãnh đạo trong nhiều lĩnh vực và quy mô doanh nghiệp khác nhau, chia sẻ về quan điểm, câu chuyện thực tế xoay quanh chủ đề Lãnh đạo. Từ đó, người đọc có thể đúc kết những bài học kinh nghiệm trên hành trình phát triển năng lực lãnh đạo của bản thân.

* Đầu tiên, hãy chia sẻ quan điểm của anh về một người lãnh đạo?

Tôi luôn tâm niệm rằng lãnh đạo trước hết phải là chính mình – be yourself, tức là mọi việc mình làm đều khởi nguồn từ sự chân thành. Thứ hai, người lãnh đạo cũng cần phải cởi mở, lắng nghe, đón nhận ý kiến của người khác, nhất là khi làm việc trong môi trường đa quốc gia. Có như vậy mới có thể tạo kết nối với nhân viên, đối tác, từ đó xây dựng uy tín ngày một vững chắc hơn.

Tôi cho rằng đối xử chân thành và cởi mở là nấc thang đầu tiên trong chặng đường làm lãnh đạo. Tiếp đó, một người sẽ thực sự được coi là lãnh đạo khi nhận được sự tin tưởng từ mọi người xung quanh. Với tôi, niềm tin chính là cơ sở và nền móng vững chắc nhất làm nên người lãnh đạo.

Bên cạnh đó, có nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau. Trong đó, lãnh đạo phục vụ (servant leadership) là phong cách tôi ứng dụng nhiều nhất. Người lãnh đạo phục vụ là người chú trọng hỗ trợ, giúp đỡ nhân viên để họ tiến bộ và thành công trong công việc. Tôi tin từng cá nhân tiến bộ thì cả tổ chức mới phát triển. Tôi chịu ảnh hưởng bởi phong cách này từ những người hướng dẫn mình trong giai đoạn đầu làm việc ở Mỹ. Và tôi mong muốn sự tận tâm, chân thành của mình có thể truyền lửa lại cho nhân viên cũng như thế hệ trẻ sau này.

* Những giá trị cốt lõi NOV truyền tải đến nhân viên là gì? Anh đã truyền đạt những giá trị đó như thế nào?

Tại NOV, chúng tôi tập trung phát huy 3 giá trị cốt lõi: Trách nhiệm cộng đồng (global citizen), Tư duy đổi mới (purposeful innovation), và Tinh thần phục vụ khách hàng (service above all).

Đối xử chân thành và cởi mở là nấc thang đầu tiên trong chặng đường làm lãnh đạo.

Cụ thể, trước hết bất kỳ cá nhân nào thuộc NOV cũng đều là một công dân toàn cầu, có trách nhiệm phụng sự cộng đồng. Và để hiện thực hoá điều đó, mỗi người đều phải không ngừng tìm tòi và đổi mới cả trong công việc, nâng cao giá trị sản phẩm, chất lượng dịch vụ. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần đặt khách hàng làm trung tâm cho mọi đổi mới trong hoạt động kinh doanh.

Chẳng hạn, lần đầu tiên NOV thực hiện vận chuyển máy móc đến đối tác tại Campuchia. Bởi vì là lần đầu tiên hợp tác với nhau nên tôi yêu cầu đội ngũ đặt bản thân vào vị trí của khách hàng để đánh giá rõ hơn những trở ngại, lo lắng của những khách hàng lần đầu hợp tác và đề xuất hướng giải quyết phù hợp. Tất cả mọi quy trình đều chi tiết hơn bình thường để tránh việc khách bối rối khi nhận được máy và sử dụng.

* Đặc thù mô hình quản lý của Tập đoàn Thiết bị dầu khí NOV là gì? Với đặc thù đó, anh đã truyền tải các giá trị cốt lõi như thế nào để đảm bảo hiệu quả kinh doanh?

Trước hết, ngành thiết bị dầu khí yêu cầu quá trình vận hành, quản lý vô cùng chặt chẽ. Bởi vì chi phí vận hành một dàn khoan dầu rất lớn từ vài chục nghìn đến vài trăm nghìn USD mỗi ngày, nếu vận chuyển thiết bị trễ thì doanh nghiệp phải đền bù số tiền tương đương.

NOV tập trung cải thiện quá trình quản lý, vận hành để đảm bảo mọi hoạt động đều diễn ra trơn tru, ổn định. Trong đó, quan trọng nhất là việc giao tiếp với nhau.

Ví dụ, trong chiến dịch khoan, ban quản lý, nhà cung cấp thiết bị đều họp với nhau mỗi sáng. Tại cuộc họp, mọi người phân chia công việc, giải thích nhiệm vụ của mỗi người một cách rõ ràng. Nhờ đó, nhân viên đều có thể nhanh chóng phối hợp nhuần nhuyễn, hạn chế rủi ro đến mức thấp nhất.

Còn về việc làm thế nào để đạt hiệu quả công việc tốt nhất thì sẽ tuỳ thuộc vào đối tượng mình làm việc cùng. Đây còn được gọi là mô hình lãnh đạo theo tình huống (situational leadership). Tôi luôn bắt đầu bằng việc đánh giá năng lực của nhân viên để lựa chọn cách thức hướng dẫn phù hợp. Cụ thể như nếu người đó chưa có nhiều kinh nghiệm, tôi ưu tiên chỉ dẫn cụ thể từng bước một. Đến khi họ quen việc, tôi để họ chủ động giải quyết vấn đề. Còn với những cá nhân đã vững chuyên môn, kiến thức, tôi tin tưởng để họ làm theo cách riêng.

Thêm vào đó, chấp nhận rủi ro là một yếu tố quan trọng, đặc biệt trong ngành dầu khí. Thế nên, giai đoạn đầu, tôi tạo cơ hội để nhân viên đối đầu với những rủi ro nhỏ trước rồi tăng dần mức độ. Bởi nếu mình vội vàng giao cho các bạn thiếu kinh nghiệm những nhiệm vụ khó, họ không những thất bại, chán nản, không học hỏi được điều gì, mà còn gây tổn thất lớn cho công ty.

* Làm việc với nhân sự từ nhiều nền văn hoá khác nhau, vậy anh làm thế nào để trao quyền hiệu quả và đảm bảo việc quá trình vận hành luôn được suôn sẻ?

Quan điểm của tôi là mức độ trao quyền sẽ phụ thuộc vào khả năng của nhân viên. Tuy nhiên, trước hết tôi chú trọng việc xác lập, chia sẻ mục tiêu chung trong nội bộ. Và mục tiêu đó là sự thống nhất của đề xuất từ nhân viên và cố vấn bởi nhà lãnh đạo. Nhờ vậy mọi người mới có chung một chí hướng làm việc.

Điển hình cho cách thức vận hành này là mô hình Quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt (OKRs). Áp dụng mô hình này giúp ban lãnh đạo đo lường được tiến độ hoàn thiện mục tiêu của từng phòng ban, từ đó có những điều chỉnh phù hợp để có thể tối đa hoá khả năng của họ.

Từ mục tiêu, chúng tôi cùng ngồi với nhau, hoạch định các rủi ro có thể gặp phải. Đó là câu chuyện chấp nhận rủi ro như tôi đã đề cập ở trên. Là người dẫn dắt đội ngũ, tôi cần nắm rõ mức độ rủi ro có thể chấp nhận trước bắt tay vào hành động. Điều này cũng tạo thói quen cho nhân viên, khiến họ chủ động quản trị rủi ro trong các nhiệm vụ nhỏ hơn.

Cuối cùng để quá trình trao quyền hiệu quả, chúng tôi cần giao tiếp liên tục. Mức độ nhiều ít có thể điều chỉnh cho phù hợp với từng giai đoạn. Thời gian đầu lúc nhân viên còn mới, tôi sẵn sàng giao tiếp, trò chuyện, và chỉ dẫn liên tục để hai bên hiểu cách thức làm việc của nhau. Tần suất sẽ giảm dần theo thời gian tuỳ theo mức độ ăn ý và trơn tru của công việc. Một khi đã hoàn toàn tin tưởng, tôi giao dự án và để nhân viên tự do thực hiện. Tuy nhiên, thỉnh thoảng tôi trao đổi thêm theo phương diện hỗ trợ, giải đáp các khúc mắc hay khó khăn các bạn gặp phải. Như vậy, nhân viên ngày càng tự lập hơn và người lãnh đạo chỉ đóng vai trò quan sát, hỗ trợ khi cần.

* Vậy một thành tựu mà anh Văn cảm thấy tự hào trong quá trình làm lãnh đạo của mình là gì?

Có một câu chuyện mà tôi xem như thành tựu đáng nhớ trong sự nghiệp lãnh đạo của mình. Dịch COVID-19 bùng lên ảnh hưởng rất nhiều đến ngành dầu khí nói chung và NOV nói riêng. NOV buộc phải cắt giảm và phân bổ nhân sự. Khi ấy, có trường hợp một kỹ sư kiêm nhiệm vị trí Sales.

Bạn kỹ sư này rất giỏi về chuyên môn và tôi tin bạn có thể tư vấn cho khách hàng rất tốt. Tuy nhiên, bạn khá e dè trong quá trình tư vấn, trao đổi với khách hàng dẫn đến hiệu quả công việc không cao.

Thành tựu thực thụ của nhà lãnh đạo là truyền lửa và phát triển được nhân viên.

Tôi tìm đến và nói chuyện thì mới hiểu, bạn cho rằng công việc của Sales là phải có biệt tài “ăn nói ngon ngọt” và bạn thì không phải kiểu người như vậy. Khi ấy, tôi giải thích hai vấn đề chính. Đầu tiên là tình trạng cắt giảm nhân sự của công ty buộc mọi người kiêm nhiệm nhiều công việc hơn. Điều này vừa là thử thách cũng là cơ hội để mọi người bước ra khỏi vùng an toàn của mình. Thứ hai, tôi chia sẻ nhiều hơn về đặc thù công việc của một người Sales là giúp khách hàng giải quyết nhu cầu bằng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Như vậy chuyên môn kỹ thuật của bạn là một lợi thế rất lớn.

Nhờ vậy, sau đó bạn chủ động học hỏi và năng nổ hơn rất nhiều với các nhiệm vụ mới. Bạn đã thay đổi rất nhiều sau 5 tháng, không những quen việc mà còn tự tin giải quyết các vấn đề phát sinh.

Đối với tôi, thành tựu thực thụ của nhà lãnh đạo là truyền lửa và phát triển được nhân viên sao cho họ vững vàng hơn, giỏi giang hơn. Họ sẽ tiếp tục lan toả tinh thần đó đến những người khác, tạo thành một hiệu ứng dây chuyền với nhiều nhân viên khác nữa.

* Sau nhiều năm chinh chiến, bài học lãnh anh muốn chia sẻ cho mọi người là gì?

Có 3 điều quan trọng tôi muốn nhắn nhủ. Thứ nhất, hãy là chính mình, luôn chân thành. Mỗi người có một hướng đi, và lộ trình phát triển riêng, do đó không nên áp lực bản thân phải lãnh đạo giống như người này, người kia. Thứ hai là chịu khó học hỏi để bản thân ngày một tiến bộ. Cuối cùng, khi đã đạt được một thành công nhất định trong cuộc sống, mình cần chia sẻ, truyền lửa cho những người xung quanh hay thế hệ sau. Có như vậy, xã hội sẽ tốt hơn, công ty sẽ phát triển hơn, và bản thân mình hạnh phúc hơn.

* Cảm ơn những chia sẻ của anh.

Xem các bài viết khác trong chuyên mục tại đây.

Thảo Nguyên / Brands Vietnam
* Nguồn: Brands Vietnam