HBR: Mô hình tổ chức làm nên thành công của Apple

Bên cạnh khả năng công nghệ vượt trội, sự lớn mạnh của Apple ngày nay còn nhờ vào cấu trúc tổ chức nội bộ đặc biệt.

Theo Havard Business Review (HBR), mô hình quản lý của Apple được phân thành 2 giai đoạn là trước và sau sự trở lại của Steve Jobs vào năm 1997.

Ông Steve Jobs quay trở lại với Apple năm 1997

Ảnh: ExtremeTech

Apple vào đầu những năm 90 được chia thành nhiều đơn vị kinh doanh. Mỗi đơn vị sẽ có mục tiêu doanh thu và lợi nhuận (P&L) riêng. Do đó, Tổng Giám Đốc (GM) – người đứng đầu từng đơn vị, có xu hướng cạnh tranh nhau, đặc biệt trong việc định giá sản phẩm để thu lại lợi nhuận nhiều hơn cho bộ phận của mình.

Do đó khi quay lại Apple và đảm nhận vị trí CEO, Steve Jobs sa thải toàn bộ GM, tái cấu trúc Apple với mô hình tổ chức chức năng (Functional Organzation). Ông thiết lập một mục tiêu P&L duy nhất cho toàn bộ doanh nghiệp, và hợp nhất các bộ phận có cùng chức năng thành một tổ chức thống nhất. Mô hình này không có GM – người kiểm soát toàn bộ quá trình từ phát triển sản phẩm đến bán và đánh giá sản phẩm dựa trên P&L riêng. Ở đây, CEO sẽ quản lý chung các bộ phận trong doanh nghiệp. Còn các phó giám đốc (VP) cấp cao phụ trách từng bộ phận theo chức năng chứ không theo sản phẩm.

Mục đích của việc ứng dụng mô hình tổ chức chức năng

HBR nhấn mạnh việc ứng dụng cấu trúc tập trung vào chức năng chuyên môn đã cho phép Apple liên tục đổi mới để nâng cao trải nghiệm người dùng. Hơn nữa, những người có chuyên môn và kinh nghiệm nhất trong một lĩnh vực sẽ có quyền quyết định với mảng đó. Điều này dựa trên 2 nguyên nhân chính.

Thứ nhất, công nghệ là thị trường có tỷ lệ thay đổi và đột phá cao. Vì vậy, Apple phải dựa vào phán đoán và trực giác của các chuyên gia. Họ cần đánh giá đâu là tính năng hay thiết kế có khả năng thành công.

Nhờ chú trọng gắn liền chuyên môn với quyền quyết định, doanh nghiệp có thể cân bằng chi phí với việc gia tăng giá trị cảm nhận của người dùng.

Thứ hai, cam kết cung cấp sản phẩm chất lượng cho khách hàng sẽ bị lung lay nếu Apple ưu tiên mục tiêu doanh số ngắn hạn. Ngoài ra, hoa hồng của các Giám đốc bộ phận R&D sẽ dựa trên hiệu suất toàn công ty hơn là doanh thu từ một sản phẩm cụ thể. Khi đó, các quyết định về sản phẩm không bị tác động bởi áp lực tài chính. Hơn nữa, thay vì lựa chọn thiết kế, kỹ thuật dựa trên tiêu chí chi phí hay giá cả, các nhà lãnh đạo R&D sẽ cân nhắc lợi ích của người dùng khi sử dụng những tính năng đó.

Nhìn chung, nguyên tắc cơ bản của một tổ chức chức năng là chú trọng gắn liền chuyên môn với quyền quyết định. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể cân bằng chi phí với việc gia tăng giá trị cảm nhận của người dùng.

3 đặc điểm tiêu biểu của các nhà lãnh đạo Apple

1. Chuyên môn sâu

Khác với những doanh nghiệp khác, Apple là nơi chuyên gia dẫn dắt chuyên gia. Vì theo quan điểm của “ông lớn” công nghệ, đào tạo một chuyên gia để quản lý tốt sẽ dễ hơn là đào tạo một nhà quản lý trở thành một chuyên gia. Thêm vào đó, những người sở hữu tài năng vượt trội luôn mong muốn được làm việc với người giống họ để dễ dàng trao đổi và học hỏi lẫn nhau.

Steve Jobs đã luôn quan niệm các quản lý tại Apple nên là những chuyên gia. Ông từng đề cập trong một phỏng vấn vào năm 1984: “Chúng tôi từng thuê một loạt quản lý chuyên nghiệp nhưng hiệu quả mang lại không như mong đợi. Vì ngoài cách quản lý, họ không biết việc gì khác. Bên cạnh đó, nhân viên không muốn làm việc với người mà họ không thể học hỏi được. Tôi còn có một phát hiện thú vị: Những nhà quản lý giỏi nhất là những người có đóng góp tuyệt vời cho công ty nhưng chưa từng có nguyện vọng trở thành lãnh đạo. Họ buộc phải làm vì ngoài họ, không ai có thể làm tốt cả”.

2. Chú trọng từng chi tiết nhỏ

Một nguyên tắc được Apple thấm nhuần là: Các nhà lãnh đạo phải nắm rõ chi tiết công việc của 3 cấp dưới họ.

Ảnh: Apple

Ví dụ điển hình là thay đổi thiết kế phần viền bo tròn của iPhone. Phương pháp thông thường để làm tròn góc là sử dụng một cung tròn nối các cạnh vuông góc. Điều này tạo nên sự chuyển đổi đột ngột từ đường thẳng sang đường cong. Ngược lại, các lãnh đạo tại Apple nhấn mạnh vào “các đường cong liên tục”, dẫn đến một hình dạng được cộng đồng thiết kế gọi là “đường tròn” (squircle). Chi tiết tuy nhỏ nhưng góp phần tạo nên diện mạo nuột nà và mềm mại hơn cho iPhone. Thay đổi này còn đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải tính toán dung sai chuẩn xác, tránh ảnh hưởng đến quá trình sản xuất hàng loạt.

Qua đó, việc chú ý cao độ đến từng chi tiết không chỉ thuộc bổn phận nhân viên mà còn của giai cấp lãnh đạo. Đó là vì đi vào chi tiết như vậy, chỉ các nhà lãnh đạo với chuyên môn sâu rộng mới có khả năng nhận biết chi tiết nào là quan trọng.

3. Sẵn sàng hợp tác và tranh luận

Apple có hàng trăm nhóm chuyên gia thì hàng chục trong số đó sẽ đóng một vai trò nhất định trong phát triển sản phẩm mới. Vậy Apple làm cách nào để phối hợp các bộ phận chức năng và tạo ra các “siêu phẩm” của mình? Câu trả lời là tinh thần sẵn sàng hợp tác và tranh luận.

Tuy nhiên, khi cuộc tranh luận đi đến bế tắc sẽ cần đến sự can thiệp của các quản lý cấp cao hơn gồm CEO và VP. Để đưa ra quyết định nhanh chóng nhưng vẫn phải chú trọng chi tiết là một thách thức đối với cả những lãnh đạo giỏi. Khi đó, Apple phải tuyển thêm lãnh đạo là những chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác. Nhưng như vậy chỉ có thể giải quyết các vấn đề hiện thời. Thế nên, mọi lãnh đạo cần hợp tác với nhau để đạt được mục tiêu đề ra.

Mọi lãnh đạo phải hợp tác với nhau để đạt được mục tiêu đề ra.

Bên cạnh đó, trong lúc tranh luận, các nhà lãnh đạo cần có quan điểm mạnh mẽ kèm theo dẫn chứng thuyết phục. Thế nhưng, họ cũng nên sẵn sàng thay đổi ý kiến khi quan điểm của người khác tốt hơn. Tố chất này đòi hỏi sự cởi mở từ nhà lãnh đạo, cũng như khả năng truyền cảm hứng, thúc đẩy đồng nghiệp trong các lĩnh vực khác để đồng tâm, đồng lực đạt được mục tiêu đề ra. Khả năng này của người lãnh đạo được xây dựng bởi 2 yếu tố: hiểu biết sâu sắc các giá trị và mục đích chung của doanh nghiệp, không lấy khó khăn làm lý do không thể hoàn thành mục tiêu.

Apple còn chú trọng khái niệm “có trách nhiệm nhưng không có quyền kiểm soát”. Nghĩa là nhà lãnh đạo chỉ chịu trách nhiệm về thành công của dự án chứ không có quyền kiểm soát tất cả các nhóm khác. Quá trình làm việc sẽ trở nên mất trật tự nếu các đội đặt dự án của riêng họ lên trên mục tiêu chung của doanh nghiệp. Hơn nữa, những ai không có khả năng hoặc ý định thay đổi suy nghĩ, hành vi của mình sẽ bị loại khỏi vị trí lãnh đạo, hay thậm chí khỏi Apple.

HBR đưa ra một ví dụ điển hình, năm 2009, ông Paul Hubel – Giám đốc kỹ thuật camera, có ý tưởng phát triển tính năng chụp ảnh chân dung với hiệu ứng mờ phông nền. Nhóm của ông suy xét cả những trường hợp góc (corner case) vì nếu bỏ qua sẽ vi phạm tiêu chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt của Apple. Bên cạnh hợp tác với các nhóm phần mềm và thuật toán, máy ảnh, giao diện con người (HI)…, ông Hubel mời cả những chuyên gia thiết kế và tiếp thị để tham khảo ý kiến cũng như đánh giá lại tiêu chuẩn của một bức ảnh chân dung đẹp. Sau nhiều tháng nỗ lực, chế độ chụp hình chân dung được ra mắt ở iPhone 7 Plus, và trở thành lý do thuyết phục người dùng yêu thích và mua sản phẩm.

Chế độ chụp chân dung của iPhone 7 Plus
Ảnh: iPhone Photography School

Lãnh đạo nhóm quy mô lớn

Khi doanh nghiệp ngày một lớn mạnh, mô hình tổ chức chức năng của công ty cũng phải cải tiến. Cụ thể, CEO Tim Cook đã tiến hành một số cải cách như phân chia lại hoặc bổ sung thêm các bộ phận chức năng.

Một áp lực khác đặt ra cho hàng trăm VP và giám đốc dưới cấp điều hành. Nếu Apple muốn giới hạn quy mô hoặc phạm vi lãnh đạo của một người để họ có thể tập trung hơn vào chi tiết sản phẩm thuộc lĩnh vực của họ, thì Apple sẽ phải tuyển thêm một lượng lớn nhà lãnh đạo. Điều này dẫn đến việc hợp tác giữa các bộ phận chức năng trở nên phức tạp và khó khăn. Chính vì vậy, Apple khá nghiêm khắc khi giới hạn số lượng quản lý cấp cao. Như năm 2006, công ty có khoảng 17.000 nhân viên, đến 2019 tăng lên gấp 8 lần là 137.000 người. Trong khi đó, số lượng VP chỉ tăng gần gấp đôi từ 50 lên 96 người. Kết quả là các lãnh đạo cấp cao nay dẫn dắt nhiều nhóm chuyên gia hơn, và số lĩnh vực họ đảm nhiệm cũng đa dạng hơn.

Đó là lý do Apple áp dụng 3 tiêu chí kể trên cho lãnh đạo của mình trong khoảng 5 năm trở lại đây. Bên cạnh đó, Apple còn áp dụng mô hình lãnh đạo tuỳ nghi (discretionary leadership) kết hợp tổ chức các chương trình giáo dục mới dành cho đội ngũ VP và Giám đốc. Mục đích là để thúc đẩy sự đổi mới trong tất cả lĩnh vực của công ty chứ không chỉ riêng sản phẩm.

Khi quy mô của Apple còn nhỏ, các nhà quản lý bắt buộc hiểu rõ chi tiết của hầu hết mọi việc đang diễn ra trong tổ chức. Tuy nhiên, với quy mô lớn, họ cần có quyền quyết định sẽ dành thời gian và công sức vào việc gì mà họ cho rằng mang đến nhiều giá trị nhất cho Apple. Một số việc sẽ thuộc chuyên môn cốt lõi của họ, số khác yêu cầu họ học thêm. Còn các hoạt động mà người lãnh đạo ít chú ý hơn có thể được giao xuống cho cấp dưới. Trong trường hợp người nhận trọng trách không phải là chuyên gia thì sẽ được người lãnh đạo hướng dẫn.

CEO Tim Cook cùng các chuyên gia tại Apple
Ảnh: Bloomberg

Một ví dụ điển hình là những thử thách và thay đổi trong vai trò lãnh đạo của ông Roger Rosner – VP mảng ứng dụng. Có 3 thách thức lớn ông gặp phải là:

• Quy mô nhân sự bùng nổ (từ 150 – khoảng 1.000 người)
• Danh mục dự án mở rộng bao gồm cả những lĩnh vực không thuộc chuyên môn
• Danh mục sản phẩm và số lượng dự án ngày càng tăng đòi hỏi ông phải hợp tác với nhiều bộ phận chức năng hơn nữa, điều này làm tăng mức độ phức tạp trong việc cộng tác giữa nhiều đơn vị

Vì thế, ông Rosner đã điều chỉnh lại cách thức quản lý của mình như sau:

• Chuyển một số dự án đang đảm nhiệm từ hộp sở hữu (owning box) sang hộp giảng dạy (teaching box). Rosner hướng dẫn lại cho các thành viên khác trong nhóm để họ thay ông phát triển các ứng dụng đó theo tiêu chuẩn của Apple.
• Các hoạt động nằm ngoài chuyên môn được liệt kê trong hộp học tập (learning box) để ông bổ sung thêm kỹ năng mới. Điều này diễn ra tương tự với các nhà lãnh đạo khác thuộc tập đoàn.
• Với các hoạt động trong hộp uỷ quyền (delegating box), ông tập hợp các nhóm và thống nhất mục tiêu. Ở đó, ông thực hiện vai trò của người giám sát, xem xét tiến độ và quy trách nhiệm cho các nhóm.

Các VP của Apple dành phần lớn thời gian của họ trong hộp sở hữu và học hỏi. Ông Rosner ước tính dành khoảng 40% thời gian cho hộp sở hữu, 30% cho việc học, 15% cho giảng dạy, và phần trăm còn lại cho việc uỷ quyền. Những con số này khác nhau tuỳ thuộc vào người quản lý cũng như hoạt động kinh doanh, nhu cầu của họ tại một thời điểm nhất định.

Tóm lại, tổ chức chức năng của Apple rất hiếm vì họ vẫn giữ được sự liên kết giữa chuyên môn với quyền quyết định. Tuy đi ngược lại thuyết quản trị phổ biến dành cho doanh nghiệp quy mô lớn, nhưng Apple đã vận dụng thành công cũng như tạo ra những kết quả phi thường.

Theo Thảo Nguyên / Brands Vietnam
*Lược dịch từ bài How Apple is organized for innovation