Tư duy lãnh đạo #3: Không có khái niệm “hoàn hảo” trên con đường làm lãnh đạo

“Chấp nhận thất bại là một tố chất cần có của một nhà lãnh đạo. Lấy thất bại làm bài học kinh nghiệm, xây dựng giá trị cốt lõi và truyền tải cho nội bộ. Từ đó, nhân viên có được sự tự tin để tạo thêm nhiều giá trị giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển.”

Đó là những chia sẻ của chị Trần Thị Phương Thảo – Nhà Sáng lập của Jaly Trading, hệ thống sản phẩm chăm sóc sức khoẻ và sắc đẹp cao cấp từ Nhật Bản trong chuyên mục Tư duy lãnh đạo.

Đây là chuyên mục do anh Nguyễn Khắc Long, CEO Học viện đào tạo OlymWorld và Brands Vietnam hợp tác thực hiện, phỏng vấn các anh chị hiện là lãnh đạo trong nhiều lĩnh vực và quy mô doanh nghiệp khác nhau, chia sẻ về quan điểm, câu chuyện thực tế xoay quanh chủ đề Lãnh đạo. Từ đó, người đọc có thể đúc kết những bài học kinh nghiệm trên hành trình phát triển năng lực lãnh đạo của bản thân.

 

* Để có thể lãnh đạo hiệu quả trong suốt nhiều năm qua, phong cách lãnh đạo của chị là gì?

Tôi ấn tượng sâu sắc với phong cách lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng. Sự ảnh hưởng ở đây nghĩa là khi làm việc với mọi người, người lãnh đạo làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên, giúp họ ngày một tự tin hơn và hoàn thành tốt nhiệm vụ.

* Vậy làm sao để chị tạo ảnh hưởng đến mọi người trong doanh nghiệp?

Đầu tiên người lãnh đạo phải tạo ra sự cảm mến với nhân viên của mình, bởi vì chúng ta không thể tạo ảnh hưởng với một người không thích hay hiểu mình. Sự cảm mến này đến từ quá trình trao đổi, tìm hiểu đủ nhiều và đủ sâu để hiểu được mong muốn, kỳ vọng của nhau.

Đồng thời, người lãnh đạo cần chính trực, giữ lời. Tức là luôn truyền tải nhất quán nguyên tắc, sứ mệnh của doanh nghiệp, và cố gắng giữ đúng lời hứa với nhân viên.

Sau đó là quá trình làm gương. Nói thì luôn dễ hơn làm. Do đó, trước nhân viên, mình phải luôn ý thức sửa những cái sai của bản thân, và giữ lời nói đi đôi với hành động. Qua quá trình làm gương đó, tôi cũng hoàn thiện bản thân hơn.

* Dưới góc nhìn này thì liệu các đồng sự, cấp quản lý có “tạo ảnh hưởng” ngược lại với chị Thảo không?

Có chứ. Bởi theo tôi, mỗi người sẽ có tính cách, kinh nghiệm, kiến thức khác nhau nên hai bên luôn có thể học hỏi và ảnh hưởng lẫn nhau để làm việc tốt hơn.

Hơn nữa, mỗi người đều có năng lực lãnh đạo, chỉ là đôi khi, năng lực ấy ở một số người chưa được khai phá hay có cơ hội thể hiện. Chính vì vậy, tôi luôn cố gắng tạo điều kiện cho họ phát huy khả năng lãnh đạo. Từ đó, họ có thể kế thừa và cùng tôi dẫn dắt doanh nghiệp.

* Đối với Jaly, giá trị cốt lõi chị xây dựng cho nội bộ là gì?

Nhìn chung, khi có một nhân viên mới vào, tôi luôn chia sẻ lý do tại sao tôi bắt đầu con đường này và những kỳ vọng của mình với bạn ấy. Kỳ vọng của tôi chỉ xoay quanh 2 điều: Nhân viên có cơ hội phát triển bản thân, và khách hàng cảm thấy hạnh phúc khi sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp.

Mọi nhân viên đều đòi hỏi sự công bằng và mong muốn được ghi nhận khi làm việc.

Để làm được điều đó, tôi xây dựng một bộ giá trị cốt lõi. Đầu tiên, tất cả mọi người đều phải làm việc chăm chỉ. Thứ hai, khách hàng là người trả lương cho chúng ta nên họ luôn là ưu tiên số 1. Thứ ba, mọi người cần hợp tác với nhau để mang lại giá trị tốt nhất cho công ty và khách hàng.

Cả 3 giá trị cốt lõi này đúc kết từ nhiều câu chuyện trong quá khứ, những trải nghiệm trong quá trình học tập và làm việc của tôi.

Ví dụ như giá trị “mọi người phải làm việc chăm chỉ và hợp tác với nhau” xuất phát từ câu chuyện mọi nhân viên đều đòi hỏi sự công bằng và mong muốn được ghi nhận khi làm việc. Mặc dù khó để xác định như thế nào là công bằng, nhưng tôi nghĩ công bằng nhất là khi mọi người đều làm việc nghiêm túc và quan sát được quá trình làm việc và hiểu việc của nhau. Để làm được điều đó, Jaly có một Group Report nơi nhân viên báo cáo những công việc đã hoàn thành trong ngày. Mục đích của nhóm này là để mọi người hiểu được công việc của nhau, tạo động lực cùng nhau làm việc chăm chỉ, và có thể nhanh chóng hỗ trợ nhau khi cần thiết.

Còn giá trị thứ 2, “khách hàng là người trả lương cho chúng ta” được đúc kết từ những trải nghiệm sống, làm việc và học tập tại Nhật. Giai đoạn đó, tôi may mắn được trải nghiệm tinh thần ‘hospitality’ tại đây. Ví dụ khi mua sắm vào những ngày mưa, cửa hàng lồng thêm túi nhựa bên ngoài túi giấy đựng sản phẩm để tránh bị ướt. Không chỉ vậy, con tem dán cố định túi giấy luôn có một nếp gấp để khách hàng mở ra dễ dàng hơn. Từ từng hành động nhỏ đó, tôi thấy được người Nhật luôn suy nghĩ thấu đáo cho khách hàng của họ. Thế nên, tôi muốn truyền đạt lại tinh thần đó cho đội ngũ ở Jaly. Bởi chỉ khi hài lòng, khách hàng mới tiếp tục gắn bó, trung thành với doanh nghiệp. Khi đó, doanh nghiệp mới có thể phát triển bền vững.

* Với đặc thù kinh doanh của Jaly, chị đã truyền đạt các giá trị cốt lõi như thế nào để đảm bảo được hiệu quả kinh doanh?

Thứ nhất, với đặc thù ngành dịch vụ và bán lẻ, Jaly rất coi trọng quá trình giao tiếp và thấu hiểu khách hàng.

Thứ hai, làm việc trong môi trường nhiều bạn trẻ, đặc biệt là sinh viên, tôi cần lưu ý đặc điểm của nhóm này. Điểm mạnh của các bạn là sự nhiệt huyết, nhiều năng lượng và ý tưởng, còn điểm hạn chế là chưa có nhiều trải nghiệm trong cuộc sống. Trong khi đó, đối tượng phục vụ chính của Jaly có độ tuổi từ 30-45 tuổi – những người đã có trải nghiệm, “khó tính” và yêu cầu cao hơn. Đó là lý do tôi truyền tải tinh thần dịch vụ của Nhật vào từng hoạt động của tổ chức để các nhân viên có thể thấm nhuần và phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

Ngoài ra, tôi cũng tạo cơ hội để nhân viên có nhiều hành động thực tế, quan tâm đến khách hàng như gói quà hay viết thư cho khách hàng. Theo như tôi quan sát, lúc khách hàng gửi lời cảm ơn, nhân viên cũng vui lây. Những cơ hội như vậy là dịp để nhân viên thực sự cảm nhận được niềm vui của khách hàng. Từ đó, họ có thể biến niềm vui thành động lực tiếp tục phát huy những giá trị cốt lõi.

Hơn nữa, Jaly không chú trọng thu hút quá nhiều khách hàng mới mà lượng khách phải tương ứng với sự phát triển của nhân lực trong công ty. Như thế nhân viên có thể tập trung chăm sóc khách hàng và không làm lệch đi giá trị chú trọng vào chất lượng dịch vụ. Tần suất khách hàng quay trở lại mua hàng hay số lượng khách trung thành sẽ giúp tôi đo lường được độ hài lòng của họ với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.

* Người ta nói thành công sau cùng của lãnh đạo là khả năng trao quyền thành công và khi mình không có mặt thì doanh nghiệp vẫn vận hành hiệu quả. Vậy bí quyết trao quyền của chị là gì?

Tôi nghĩ, điều khó nhất với một người lãnh đạo là trao quyền. Để trao được quyền, người lãnh đạo phải giảm thiểu tính cầu toàn trong công việc. Bên cạnh đó, họ cần rèn luyện tính kiên nhẫn cũng như kỹ năng hướng dẫn và đào tạo cho nhân viên.

Ví dụ, khi tôi chưa hài lòng với kết quả công việc của nhân viên, thay vì đưa ra giải pháp, tôi cần đặt ra những câu hỏi gợi mở giúp nhân viên suy nghĩ, cân nhắc. Khi áp dụng phương thức chỉ dẫn này, họ có thể tự lập và hoàn thành công việc đó tốt hơn.

Để trao được quyền, người lãnh đạo phải giảm thiểu tính cầu toàn trong công việc.

Thêm vào đó, tôi cần trấn an nhân viên rằng mọi việc không cần phải hoàn hảo ngay từ đầu vì ai cũng có thể mắc sai lầm. Do đó, mỗi người nên cho bản thân thời gian và cơ hội để hoàn thiện, nâng cấp bản thân mỗi ngày một chút. Từ đó nhân viên mới tự tin hơn và hoàn thành công việc tốt nhất có thể.

* Chị có muốn nhắn nhủ điều gì với những người trong cùng lĩnh vực kinh doanh như chị?

Tôi có một thông điệp muốn chia sẻ đó là thành công không phải là kết quả tức thì mà cần một quá trình dài học tập và rèn luyện. Đối với một nhà lãnh đạo, thất bại là điều cần có để đi đến thành công. Mỗi người hãy học cách chấp nhận những thiếu sót của bản thân để có thêm niềm tin, ý chí, và động lực bước tiếp. Bên cạnh đó, người lãnh đạo phải làm mọi việc với cái tâm mong muốn mọi điều tốt đẹp cho nhân viên và khách hàng. Khi ấy, nhân viên sẽ thấu hiểu sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp và đồng hành lâu dài với mình.

* Có câu chuyện hay cú ngã nào mà chị tâm đắc khi chị đúc kết những bài học vừa rồi không?

Có một câu chuyện đã ít nhiều thay đổi những quan niệm của tôi trong lãnh đạo. Đó là thời điểm công ty dần hoàn thiện về nhân sự, vận hành, văn hoá. Khi đó, tôi tạm hài lòng với những gì mình đã gầy dựng. Bỗng nhiên, chỉ trong thời gian ngắn tôi nhận được đơn thôi việc của 3 nhân viên kỳ cựu. Họ là những người đã đồng hành cùng tôi từ những ngày đầu tiên thành lập doanh nghiệp. Thông thường, tôi luôn dự cảm được nhân viên nào sắp nghỉ, tuy nhiên lần đó thì không nên tôi bị sốc nặng nề.

Sau đó, tôi xem mình đã làm tốt điều gì, chưa làm tốt điều gì để rút kinh nghiệm cho các tình huống tương tự. Và câu chuyện đó giúp tôi chiêm nghiệm ra 2 bài học. Thứ nhất, tuỳ vào giai đoạn, mỗi người sẽ có những mục tiêu khác nhau. Do đó, nhân viên sẽ không thể nào luôn gắn bó với doanh nghiệp được. Thứ hai, không được chủ quan khi cho rằng bản thân đang làm tốt mà bỏ qua việc thấu hiểu nhân viên.

Không được chủ quan khi cho rằng bản thân đang làm tốt mà bỏ qua việc thấu hiểu nhân viên

Một câu chuyện khác là vào dịp COVID-19, nhiều công ty bị sụt giảm doanh thu. Jaly cũng nằm trong nhóm đó. Tôi buộc phải đưa ra quyết định tái cấu trúc để giữ được doanh nghiệp và đảm bảo cuộc sống của những nhân viên làm việc hiệu quả nhất. Việc chia tay nhân viên là không dễ dàng, tuy nhiên, nếu nhìn ở góc độ tích cực thì họ sẽ học được bài học. Họ cần nỗ lực nhiều hơn, chiến đấu, làm việc hiệu quả hơn để khi một giai đoạn khó khăn ập tới, họ không phải là người ra đi nữa.

Mặt khác, tôi cũng biết ơn dịch COVID-19. Đây là dịp để tôi đánh giá lại những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Tôi cũng cần làm việc quyết liệt hơn, theo sát nhân viên hơn và đo lường tính hiệu quả kỹ càng hơn. Trao quyền cần cả một quá trình. Những gì lãnh đạo giao cho nhân viên phải phù hợp với năng lực của họ. Và những gì được hướng dẫn, đào tạo cũng cần thời gian để đạt được hiệu quả tốt nhất.

* Cảm ơn những chia sẻ của chị.

Xem thêm bài viết cùng chuyên mục tại đây.

Nghe thêm podcasts cùng chuyên mục tại đây.

Thảo Nguyên / Brands Vietnam
* Nguồn: Brands Vietnam