Case study F&B Bài số 2: Doanh nghiệp gia đình Việt & những cám dỗ trong vận hành

Bài viết này mình viết kèm Bài viết về Case study F&B Bài số 1: 30 năm thương hiệu Việt: Bánh bao Thọ Phát - Thành công từ việc đi đúng hướng.

Theo ý tưởng thì chuỗi bài này sẽ được bổ sung dần, trước mắt sẽ có tổng cộng 4 Case Study khác nhau.

Đã nói đến việc thành công thì cũng phải nói đến sự thất bại. Thế nhưng việc thất bại như thế nào thì người ngoài cuộc sẽ có góc nhìn khác so với người trong cuộc. Sau mỗi thất bại đều là một bài học, nhưng quan trọng nhất là các bài học rút ra có thật sự đầy đủ và sâu sắc hay không? Đó mới chính là vấn đề cốt lõi.

Ví như các sự thất bại vừa qua mà người trong ngành chúng ta lúc nào cũng bàn tán đó là Món Huế và Soya Garden. Xét về các lỗi cơ bản thì chắc ai cũng đều nhìn thấy được vấn đề nằm ở điểm nào. Nhưng hôm nay Michael sẽ mở ra 01 hướng nhìn nhận khác của bản thân qua việc trải nghiệm rất nhiều mô hình doanh nghiệp tư nhân gia đình trị.

I/ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC KÉM HIỆU QUẢ:

- Trong các doanh nghiệp tư nhân (DNTN) & doanh nghiệp gia đình (DNGĐ) bị sụp đổ hoặc đang sống lây lất và có khá nhiều tai tiếng trong ngành F&B thì việc sử dụng và hoạch định nguồn nhân lực là 01 yếu tố mấy khi ít thấy nhắc đến.

- Với tâm thế sử dụng người nhà, người quen hoặc quá tin tưởng vào những người thân tínchính là con dao hai lưỡi trong công tác vận hành và phát triển doanh nghiệp.

+ Việc sử dụng nguồn lực lâu năm chỉ đạt hiệu quả một khi người chủ thật sự công tư phân minh. Nếu không thì dần dà sẽ tạo ra tâm lý công thần cho người được cắt cử, bổ nhiệm các vị trí then chốttrong công ty.

+ Việc sử dụng người nhà không khéo léo và minh bạch, công bằng cũng gây 1 sức ảnh hưởng lớn đối với đội ngũ nhân viên vì phát sinh ra 01 tâm thế ỷ lại và cáo mượn oai hùm. Các vấn đề tiêu cực một khi không được giải quyết thoả đáng sẽ để lại khá nhiều hệ luỵ.

- Ngoài các vấn đề trên, việc cắt cử, phân công, bổ nhiệm chỉ mang tính dựa trên việc người được bổ nhiệm là khai quốc công thần nhưng lại không nhìn vào năng lực của người đó cũng khiến cho tỉ lệ thất bại tăng cao hơn.

Ví dụ: Bổ nhiệm Logistic Manager làm Training Manager trong khi người đó chỉ nghĩ được mỗi cách dùng tiền để mua lấy sự trung thành của nhân viên thay vì phát triển năng lựcnhân viên như đúng với vị tri Training Manager được bổ nhiệm.

- Hay như là việc tìm kiếm người quen, biên chế người nhà vào các vị trí cơ cấu thực thi vận hành chỉ để kiểm soát và báo cáo về những nhân sự khác là một hạ sách khác trong việc Quản trị. Các nhân sự này sẽ không xem ai ra gì, ngay cả Quản lý cũng còn phải nể người đó vài phần, không thểtriệt để xử lý khi nhân sự đó có vi phạm.

- Về Quy chế Khen thưởng - Xử phạt, Quy chế vận hành công ty không rõ ràng, mập mờ cộng với việc năng lực của người được bổ nhiệm không được các nhân sự khác tín nhiệm. Bất đồng không được giải quyết triệt để sẽ dẫn đến đình công, hoặc tệ hơn hết là việc xách động chống phá ngầm.

Michael đã từng chứng kiến việc Area Manager xách động các Store Manager trong vùng của mình để chống lại tập đoàn, trực tiếp đối dầu với người trong Ban cố vấn và Ban kiểm soát nội bộ của công ty. Và vào thời điểm đó Michael cũng đã cảnh báo trước về thực trạng quả táo rỗng của công ty. Đến thời điểm này thì cái tên công ty đó đã dần rơi vào dĩ vãng giữa 1 rừng các thông tin tiêu cực.

II/ TÀI CHÍNH THIẾU MINH BẠCH VÀ RÕ RÀNG:

- Đầu tiên phải kể đến là cám dỗ về Công nợ nhà cung cấp. Việc tận dụng công nợ nhà cung cấp cho các kế hoạch đầu tư ảo, không khả thi khiến cho con số nợ tăng luỹ thừa theo thời gian.

- Từ việc đó, bù lại các khoản hao hụt bằng cách đánh vào việc giảm trừ trực tiếp tiền lương của người lao động bằng nhiều hình thức khác nhau, gây ra vấn đề nghỉ việc hàng loạt, tỉ lệ turn over tăng cao, các nhân sự còn lại phải gồng mình vận hành với số lượng ít ỏi kèm đồng lương còi cọc dẫn đến việc đảm bảo chất lượng dịch vụ là con số không tròn trĩnh.

- Điều cám dỗ kế tiếp phải kể đến đó chính là việc kêu gọi nguồn vốn đầu tư từ các Quỹ đầu tư mạo hiểm. Để tạo ra được 01 số liệu kinh doanh trong mơ thì trước hết cần phải tạo ra 01 dữ liệu kinh doanh vào hàng khủng và top. Trong khi thực tế thị phần khách ít ỏi thì cách thức cuối cùng là nhập bill và báo cáo doanh thu ảo.

III/ QUY TRÌNH ISO-CÓ NHƯ KHÔNG CÓ:

- Việc đặt sự quan tâm đúng mực vào việc xây dựng nền móng cho doanh nghiệp cũng góp phần quan trọng trong việc duy trì và phát triển công ty.

- Các bộ SOP (Standard Operating Procedure) là điều cốt lõi để giúp cơ cấu vận hành ổn định, thống nhất và đồng bộ. Các bộ quy trình này được tạo ra cần có sự thay đổi nhất định theo thời gian và quy mô phát triển chứ không phải bị biến dạng và bóp méo lộn xộn, thiếu minh bạch.

Tác giả: Michael Pham - Giám đốc Điều hành Công ty TNHH Tư vấn Đầu tư Dịch vụ BẾP NHÀ M