adidas và bài học về hiệu quả tiếp thị

adidas là một trong những thương hiệu thời trang thể thao lớn nhất thế giới, với vốn hoá thị trường lên đến 60 tỷ USD. Hãng này hoạt động tại 150 thị trường, chiếm 8-9% thị phần, chỉ xếp sau kẻ dẫn đầu Nike (11%). Trong 5 năm vừa qua, tốc độ tăng trưởng của adidas là 40%, nhanh hơn so với toàn ngành là 8%.

Bài viết dựa trên quan điểm của ông Brian Carruthers, News Editor tại WARC.

Vì thế, khi Giám đốc Truyền thông Toàn cầu của adidas, ông Simon Peel chia sẻ họ đã phải đấu tranh quyết liệt để cải thiện hiệu quả tiếp thị (marketing effectiveness) gây ra sự bất ngờ không hề nhỏ.

“Cách đây 4 năm, chúng tôi không có bất kỳ khái niệm nào về kinh tế lượng. Mô hình phân bổ quảng cáo kỹ thuật số chỉ dựa trên last-click, và thậm chí adidas còn không có công cụ theo dõi thương hiệu (brand tracking)”, ông chia sẻ tại hội nghị IPA EffWorks, London vào tháng 10/2019. “Không có một cơ sở nào nói cho bạn biết nên đầu tư bao nhiêu cho tiếp thị cả”.

Ảnh: Engadget

adidas mắc phải một sai lầm, khi cho rằng chỉ cần đẩy mạnh quảng cáo kỹ thuật số trên màn hình máy tính và điện thoại di động là thành công. “Số tiền chúng tôi đầu tư cho thương mại điện tử là quá nhiều”, ông Peel chia sẻ thêm. Đây cũng là điều mà adidas cần thay đổi.

1. Mối đe doạ từ thói quen kỹ thuật số

Làm mọi cách để tối thiểu chi phí

adidas có lẽ nhận thấy tầm quan trọng của hiệu quả tiếp thị muộn hơn, bởi trong thực tế họ có nhiều kinh nghiệm khi triển khai hoạt động tiếp thị liên quan đến hiệu suất. “Chúng tôi thành thạo quan sát các chỉ số, KPI trong digital marketing, rồi luôn đặt cho mình câu hỏi: ‘Làm cách nào để tiếp thị đạt hiệu quả với mức chi phí tối thiểu?’”, ông Peel giải thích.

Việc phụ thuộc vào những yếu tố có thể đo lường dễ dẫn đến hiểu biết sai lệch về bản chất của tiếp thị.

“KPI chỉ xoay quanh làm sao để mua được media với giá rẻ hơn”. Thương hiệu trả tiền cho nhiều agency để làm được điều đó, nhưng rồi không thu về được insight chính xác nào. Thậm chí, adidas còn không sở hữu một phương pháp đo lường nhất quán và minh bạch khi mạng lưới agency quá lớn.

Cuối cùng, họ nhận ra, việc phụ thuộc vào những yếu tố có thể đo lường dễ dẫn đến hiểu biết sai lệch về bản chất của tiếp thị.

Vấn đề của adidas còn đến từ cấu trúc doanh nghiệp phức tạp

Cấu trúc doanh nghiệp của adidas phức tạp như một ma trận. Họ có nhiều chi nhánh trên khắp thế giới. Nhưng, những đơn vị này vận hành riêng lẻ và tách biệt. Điều này tạo ra nhiều tác động tiêu cực đến hoạt động chung của doanh nghiệp.

adidas thường xuyên giảm giá sản phẩm, đẩy mạnh doanh số trong ngắn hạn bằng performance marketing thay vì tập trung xây dựng thương hiệu liên tục.

“Các chi nhánh mâu thuẫn, thậm chí ‘đấu đá’ lẫn nhau vì doanh số bán hàng”, Peel đưa ra lý do. Ông nói thêm, sự xung đột càng rõ ràng khi triển khai hoạt động truyền thông và quảng cáo, dẫn đến “sự thiếu kết nối về thông điệp truyền thông trong các chiến dịch”.

Đồng thời, sự cạnh tranh về lợi nhuận làm cho họ thường xuyên giảm giá sản phẩm, tăng doanh số trong ngắn hạn bằng performance marketing thay vì tập trung xây dựng thương hiệu liên tục. Dẫn đến, người tiêu dùng chỉ đến adidas mua hàng khi có giảm giá.

Kích hoạt thương hiệu mới là yếu tố thúc đẩy doanh số bán hàng, không phải hiệu suất tiếp thị

adidas có một niềm tin mãnh liệt vào việc quảng cáo kỹ thuật số có thể đem lại hiệu quả cho thương mại điện tử. Nhưng đó chỉ là một phần của vấn đề. Theo một cuộc khảo sát, adidas nhận thấy hoạt động kích hoạt thương hiệu đem lại 65% doanh thu, với tỷ lệ đầu tư 55%, trong khi performance media hay hiệu suất tiếp thị chỉ đem đến cho họ 35% doanh thu nhưng tỷ lệ đầu tư lại chiếm đến 45%. Đây thực sự là một sự chênh lệch lớn mà thương hiệu cần suy nghĩ.

Simon Peels còn tiết lộ, “adidas chỉ đầu tư 23% vào quảng cáo giúp kết nối người dùng với thương hiệu, nhưng lại dành 77% vào quảng cáo performance marketing”. Lý giải điều này, “với áp lực tăng trưởng doanh số trong ngắn hạn, chúng tôi làm mọi cách để đạt được ‘số lượng’, nhưng bỏ qua các giá trị thương hiệu mang tính dài hạn khác”.

Việc ưu tiên quá mức các mạng lưới phân bổ quảng cáo như Google Last Click, Google Custom, Adobe và Facebook dễ khiến thương hiệu sa vào bẫy KPI. Bởi những nhà tiếp thị sẽ chỉ luôn quan tâm “Mình nên đầu tư bao nhiêu cho paid search, affiliates hay quảng cáo hiển thị trực tuyến?”, thay vì tìm cách kết nối người tiêu dùng tốt hơn.

2. Giảm bớt sự tập trung vào quảng cáo kỹ thuật số, hướng vào xây dựng thương hiệu nhiều hơn

Cho đến khi áp dụng mô hình kinh tế lượng

adidas nhận ra sai lầm của mình khi mạng lưới quảng cáo Google AdWords ngừng hoạt động trong một vài giai đoạn ngắn ở Mỹ Latin. “Chúng tôi không thể đầu tư vào paid search như thường lệ, nhưng vẫn nhận được lượng truy cập và doanh thu tương tự đến từ SEO. Điều này xảy ra trong khoảng hai ngày, và khoảng sáu tháng sau, lại diễn ra tương tự trong suốt một tuần”.

Hoạt động xây dựng và kích hoạt thương hiệu truyền thống ở ngoài thực tế mới thực sự thúc đẩy hành vi mua của người tiêu dùng.

Thương hiệu bắt đầu nhìn vào hiệu quả của các kênh quảng cáo truyền thống như TV hay quảng cáo ngoài trời. Ở góc độ kinh tế lượng, rõ ràng, chúng đem lại doanh thu cho kênh thương mại điện tử ở mức tương đương so với các mô hình quảng cáo kỹ thuật số. Thậm chí, doanh thu quảng cáo ở rạp chiếu phim mang lại còn cao hơn affiliates và paid social.

Thực tế, quảng cáo kỹ thuật số chỉ là công cụ giúp thương hiệu xuất hiện nhiều lần hơn trên truyền thông số. Hoạt động xây dựng và kích hoạt thương hiệu truyền thống ở ngoài thực tế vẫn luôn đóng vai trò quan trọng và có sức mạnh thúc đẩy hành vi mua của người tiêu dùng hơn.

Quay trở lại với Creating the New

Trong 5 năm qua, nhiều yếu tố đã làm thay đổi suy nghĩ về hiệu quả tiếp thị. Với nỗ lực thay đổi tư duy cũng như tái cấu trúc nhân sự, adidas quay trở lại với chiến lược kinh doanh mới mang tên Creating the New, với mục tiêu xây dựng brand desire nhằm kích thích sự tò mò và của người dùng về thương hiệu.

Khi có cảm xúc với thương hiệu, Reason to Believe sẽ dần được hình thành trong tâm trí của người dùng. Nhưng điều này cũng đồng nghĩa, adidas cần đầu tư cho 3-4 hoạt động kích hoạt thương hiệu liên tục trong 1 năm. Song song đó, quảng cáo kỹ thuật số vẫn được triển khai, nhưng với tỷ lệ đầu tư phù hợp hơn, để khuyến khích người dùng mua hàng.

Đi sâu vào Creating the New, mô hình này hoạt động dựa trên ba cốt lõi:

• Tư duy cởi mở (open source): adidas hợp tác với bên thứ ba, đồng thời liên kết các chi nhánh với nhau lại để giảm sự cạnh tranh nội bộ
• Thành phố trọng điểm: adidas tập trung vào sáu thành phố chính có tầm ảnh hưởng nhất đến doanh số bán hàng của thương hiệu – Los Angeles, New York, London, Paris, Thượng Hải và Tokyo
• Tốc độ: Thương hiệu cố gắng cung cấp mọi nhu cầu người dùng muốn, bất cứ khi nào họ cần

“adidas đặt thương hiệu trở thành trọng tâm của chiến lược kinh doanh để tạo đòn bẩy tăng trưởng và mở rộng thị phần theo hướng bền vững hơn”, ông Peel giải thích về chiến lược này.

Và bốn động lực chính giúp adidas phát triển chiến lược này đó là:

• Tinh thần One adidas: Thống nhất trong sự đa dạng và khác biệt về phong cách, quan điểm của mỗi người
• Hoa Kỳ: Triển khai hoạt động thương hiệu ở quốc gia này với tần suất cao, bởi đây là thị trường có doanh thu lớn nhất thế giới của adidas (chiếm 30% tổng doanh thu)
• Danh mục sản phẩm (Portfolio): Danh mục sản phẩm của adidas rất lớn, nhưng thương hiệu quyết định giảm số lượng sản phẩm, đồng thời tăng mức giá lên một cách phù hợp nhất
• Digital: Thương mại điện tử vẫn đóng vai trò quan trọng trong các kênh bán hàng từ năm 2010, nhưng chỉ là yếu tố thúc đẩy doanh thu

Tóm lại, trường hợp của adidas sẽ giúp nhiều marketer đúc kết được hai bài học quan trọng. Thứ nhất, các chỉ số kỹ thuật số dễ đo lường và có được, nhưng không nói lên toàn bộ tình hình thực tế của thương hiệu. Thứ hai, hiệu suất tiếp thị chỉ là công cụ, hiệu quả tiếp thị mới giúp thương hiệu phát triển bền vững và đúng hướng.

Theo Hạnh Bạch / Brands Vietnam
* Nguồn: WARC