Chiến lược cần xoay quanh ý nghĩa thương hiệu

Ý nghĩa thương hiệu sẽ giúp doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi “Họ là ai? Bắt đầu với mục đích gì? Điều gì sẽ khiến sản phẩm của họ khác biệt so với đối thủ”, để từ đó vạch ra chiến lược kinh doanh đúng đắn và hiệu quả hơn.

Bài viết dựa trên quan điểm của ông Thomas W.Malnight, ông Charles Dhanaraj và bà Ivy Buche.

8 năm trước, chúng tôi đã thực hiện một nghiên cứu toàn cầu về ba chiến lược thúc đẩy tăng trưởng của đa số các doanh nghiệp phát triển trên thế giới, gồm: tạo ra thị trường mới, mở rộng khả năng đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan, và thay đổi luật chơi. Kết quả đã khiến chúng tôi ngạc nhiên. Mặc dù đây là 3 cách tiếp cận thúc đẩy tăng trưởng của các tổ chức khác nhau, nhưng đều có chung một định hướng mang tên “ý nghĩa thương hiệu” (brand purpose). Kết hợp với khả năng lãnh đạo và quản lý tài chính, họ đã tạo ra mức tăng trưởng lợi nhuận bền vững và mối quan hệ giữa các bên liên quan được tối ưu.

Hai vai trò trọng yếu

Trong cuộc nghiên cứu, chúng tôi đã có có hội trò chuyện với những người thuộc nhóm C-level. Họ đến từ 28 doanh nghiệp ở Mỹ, Châu Âu và Ấn Độ – với tỷ lệ tăng trưởng gộp trung bình hàng năm khoảng từ 30% trở lên trong vòng 5 năm trở lại đây. Từ những câu chuyện của họ, chúng tôi phát hiện ra ý nghĩa đóng hai vai trò chiến lược quan trọng: Giúp doanh nghiệp định nghĩa lại sân chơi và định hình tuyên bố giá trị (value proposition). Điều này giúp họ vượt qua thử thách như tăng trưởng chậm hay lợi nhuận giảm sút.

Nhiều doanh nghiệp tăng trưởng đang dựa vào ý nghĩa thương hiệu để thích nghi với sự thay đổi liên tục của thế giới.

Vai trò thứ nhất: Định nghĩa lại “sân chơi”

Điều gì làm nên khác biệt giữa doanh nghiệp có mức tăng trưởng cao và thấp? Những người đi trước dành phần lớn thời gian để tranh thị phần trên cùng một sân chơi, và đương nhiên, điều này kìm hãm tiềm năng tăng trưởng. Và vì các cuộc cạnh tranh đang chậm lại, nên việc giành thị phần tốn nhiều chi phí, kéo theo lợi nhuận giảm và lợi thế cạnh tranh không còn nhiều khác biệt.

Ngược lại, doanh nghiệp có mức tăng trưởng cao cảm thấy bị giới hạn trong sân chơi hiện tại. Thay vào đó, họ nghĩ về toàn bộ hệ sinh thái, nơi kết nối nhu cầu và mối quan hệ giữa các bên liên quan để tạo ra nhiều cơ hội hơn. Nhưng những doanh nghiệp này không tuỳ tiện xây dựng hệ sinh thái. Kim chỉ nam của họ là ý nghĩa thương hiệu.

Hãy quan sát chiến lược khác nhau của hai doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực thức ăn thú cưng (pet-food) là: Nestlé Purina PetCare, lớn nhất Bắc Mỹ, và Mars Petcare, đứng đầu trên thế giới. Hai doanh nghiệp này có ý nghĩa thương hiệu tương tự nhau: “Better with pets” (Purina) và “A Better world for pets” (Mars Petcare). Họ đều muốn phát triển những sản phẩm mới, có thể giúp người tiêu dùng cải thiện sức khoẻ cho thú cưng. Nhưng Purina vẫn tập trung vào mảng thức ăn thú cưng và đang áp dụng ý nghĩa thương hiệu cho những hoạt động xã hội, trong khi Mars Petcare thì tận dụng ý nghĩa của họ để mở rộng kinh doanh trong lĩnh vực rộng hơn là sức khỏe thú cưng (pet health).

Cả Purina và Mars Petcare đều mang mục đích cải thiện sức khoẻ cho thú cưng, nhưng Mars Petcare hướng đến một lĩnh vực rộng hơn
Ảnh: Mars Petcare Franklink

Mars Petcare đã tạo dựng được chỗ đứng trong ngành chăm sóc sức khỏe thú cưng khi mua lại Bệnh viện Banfield Pet vào năm 2007, rồi tiếp tục mua hai dịch vụ thú y khác là BluePearl vào năm 2015 và VCA vào năm 2017. Sau đó, vào năm 2018, Mars Petcare đã gia nhập vào thị trường thú y Châu Âu, khi mua lại Anicura của Thuỵ Điển, hoạt động tại 7 quốc gia Châu Âu, và Linnaeus của Anh. Những thương vụ mua lại này đã giúp Mars Petcare trở thành doanh nghiệp lớn nhất và phát triển nhanh nhất của Mars Inc.

Để tiến sâu vào hệ sinh thái lớn hơn, Mars Petcare đã làm rất nhiều thứ, không chỉ tập trung vào một ngành đang phát triển. Điều này cũng chuyển định hướng từ sản phẩm thành dịch vụ – một thay đổi từ gốc rễ đối với doanh nghiệp 75 năm tuổi chuyên sản xuất và bán hàng hoá. Để thành công, công ty đã phải xây dựng năng lực cốt lõi và cấu trúc tổ chức mới. Nhiều doanh nghiệp trong giai đoạn mở rộng đầy rủi ro này đã thất bại, nhưng Mars Petcare thì khác.

Neste, công ty lọc dầu của Phần Lan cũng sử dụng ý nghĩa thương hiệu để định nghĩa lại sân chơi của mình. Ra đời từ năm 1948, doanh nghiệp này đã trải qua sáu thập kỷ tập trung hoàn toàn vào dầu thô, nhưng năm 2009, thị trường đảo lộn, giá dầu giảm mạnh, tỷ suất lợi nhuận giảm và EU thông qua luật về khí thải carbon mới.

Trước những khó khăn đó, Giám đốc Điều hành của Neste, ông Matti Lievonen, thấy rằng công ty sẽ khó có thể tồn tại lâu trong sân chơi truyền thống. Và đây là thời điểm tìm kiếm những cơ hội mới và hệ sinh thái lớn hơn. Họ cũng nhận ra rằng nguồn năng lượng tái tạo có thể là động lực tăng trưởng. Ý nghĩa thương hiệu mới của họ là phát triển các nguồn năng lượng bền vững giúp giảm khí thải và mọi hoạt động sẽ tuân thủ một phương châm đơn giản: “Tạo ra những lựa chọn có trách nhiệm mỗi ngày” (Creating responsible choices every day).

Năm 2015, Neste đã trở thành nhà sản xuất nhiên liệu tái tạo lớn nhất thế giới có nguồn gốc từ rác thải

Thông thường, các công ty dầu mỏ ngại thay đổi và có bộ máy vận hành cồng kềnh, nhưng ông Lievonen nhanh chóng chứng minh rằng Neste cần chuyển đổi bộ máy đó bằng một kế hoạch 7 năm. Hầu hết nhân viên, khách hàng và cả nhà đầu tư đều phản đối kế hoạch chuyển đổi này, nhưng ông Lievonen và cộng sự đã không nản lòng. Họ đầu tư vào cơ sở hạ tầng, đổi mới công nghệ tái tạo, tập trung tư vấn cho khách hàng chuyển sang sử dụng các giải pháp năng lượng xanh, và quan trọng nhất là thay đổi văn hoá công ty.

Quá trình này không hề dễ dàng. Khi ông Lievonen chỉ mới tiếp nhận vị trí ba tháng trước đó, một tạp chí kinh tế hàng đầu của Phần Lan đã viết một bài báo cho rằng ông nên bị sa thải. Tuy nhiên, ông vẫn dũng cảm tiếp tục. Đến năm 2015, Neste đã trở thành nhà sản xuất nhiên liệu tái tạo lớn nhất thế giới có nguồn gốc từ rác thải. Một năm sau, lợi nhuận kinh doanh năng lượng tái tạo vượt qua lợi nhuận đến từ dầu mỏ. Năm 2017, công ty chủ động nghiên cứu và thúc đẩy việc sử dụng nguyên liệu có nguồn gốc từ dầu tảo, dầu vi sinh và dầu gỗ thông.

Vai trò thứ hai: Định hình lại tuyên bố giá trị (value proposition)

Khi lợi nhuận giảm trong thị trường hàng hoá, doanh nghiệp thường chuyển đổi tuyên bố giá trị (value proposition) của họ bằng cách đổi mới sản phẩm, dịch vụ hay mô hình kinh doanh. Vì điều này có thể tạo điều kiện cho doanh nghiệp mở rộng sứ mệnh, và tạo ra hệ sinh thái sản phẩm mới, nhằm mang lại lợi ích khác cho khách hàng.

Doanh nghiệp có thể triển khai sự chuyển đổi này bằng ba cách chính: phản hồi xu hướng, xây dựng lòng tin và tập trung vào “nỗi đau” của khách hàng.

1. Phản hồi xu hướng

Với triết lí “góp phần xây dựng một xã hội an toàn hơn”, công ty bảo vệ Securitas AB của Thuỵ Điển với 370.000 nhân viên, chuyên cung cấp các dịch vụ bảo vệ truyền thống. Nhưng đến đầu những năm 2010, Giám đốc Điều hành, ông Alf Göransson thấy rằng toàn cầu hoá, đô thị hoá đang làm thay đổi khái niệm rủi ro, không an toàn của con người và doanh nghiệp. Cùng lúc đó, nhân lực ngày càng đắt đỏ, công nghệ mới ngày càng rẻ. Vì vậy, ông Göransson đã quyết định Securitas cần chuyển sang tận dụng thiết bị an ninh điện tử để đảm bảo an toàn cho khách hàng theo cách hiện đại hơn. Sự chuyển đổi này đối với ông Göransson mà nói không phải là mối đe doạ mà là cơ hội tăng trưởng. Và thực tế đã chứng minh điều đó.

Securitas chuyển sang tận dụng thiết bị an ninh điện tử để đảm bảo an toàn cho khách hàng theo cách hiện đại hơn
Ảnh: Securitas

Năm 2018, công ty định hình lại tuyên bố giá trị (value proposition): Công ty sẽ dùng khả năng công nghệ của mình để dự đoán tình hình an ninh của khách hàng. Điều này được xây dựng dựa trên ý nghĩa cốt lõi của công ty. Kế nhiệm ông Göransson, ông Magnus Ahlqvist đã củng cố mảng kinh doanh an ninh điện tử bằng cách mua lại một số công ty khác, đầu tư mạnh vào hiện đại hoá và tích hợp hệ thống back-office, đào tạo đội ngũ nhân viên an ninh về giám sát từ xa, báo cáo trên môi trường kỹ thuật số. Điều này tạo điều kiện cho Securitas cung cấp cho khách hàng các giải pháp an ninh điện tử và cách quản lý rủi ro về mặt an ninh ở mức chi phí tối ưu. Bằng cách mở rộng tuyên bố giá trị, Securitas đã có thể củng cố mối quan hệ với khách hàng và làm gia tăng tỷ suất lợi nhuận cho doanh nghiệp. Từ năm 2012 đến 2018, tổng doanh thu của công ty tăng từ 6% lên 20%.

2. Xây dựng lòng tin

Mahindra Finance, chi nhánh dịch vụ tài chính của Tập đoàn Mahindra Ấn Độ trị giá 20 tỷ USD cũng từng định nghĩa lại tuyên bố giá trị (value proposition). Công ty này hoạch định chiến lược kinh doanh theo ý nghĩa thương hiệu của công ty mẹ là “cải thiện đời sống của khách hàng”. Châm ngôn này đến từ một lãnh đạo thế hệ thứ ba của công ty, ông Anand Mahindra, với kỳ vọng sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên về việc “không chấp nhận giới hạn, tư duy theo đa chiều và luôn thay đổi tích cực”.

Để hiện thực hoá chiến lược này, Mahindra Finance quyết định hướng đến việc cung cấp dịch vụ ‘vehicle financing’ (cho thuê xe tải, xe vận chuyển hàng hoá, công nông, máy kéo...) cho khách hàng ở nông thôn. Đây là thị trường bị đánh giá thấp nhưng lại có nhiều nhu cầu chưa được đáp ứng triệt để.

Điều này có nghĩa là Finance phải tìm ra phương pháp xác định khả năng trả được nợ của khách hàng, hầu hết là người nghèo, mù chữ, không có tài khoản ngân hàng (unbanked), không có giấy tờ tùy thân, không có tài sản thế chấp và có dòng tiền không ổn định. Để làm được điều này, công ty phải phát triển những sản phẩm mới hoàn toàn, phù hợp với điều khoản trả nợ và quá trình giải ngân. Không chỉ vậy, công ty còn phải tuyển dụng nhân viên bản địa để đánh giá tình hình địa phương rõ ràng nhất.

Mahindra Finance phát triển những sản phẩm mới hoàn toàn, phù hợp với điều khoản trả nợ và quá trình giải ngân dành cho các khách hàng đặc biệt
Ảnh minh hoạ: Economic Times

Đáng chú ý, công ty đã làm tất cả điều trên và thiết lập một mức độ tin cậy sơ bộ với khách hàng. Sau đó, họ mở rộng tuyên bố giá trị (value proposition), giúp nông dân và khách hàng khác dễ dàng mua bảo hiểm cho xe, ngoài ra khuyến khích họ mua bảo hiểm sức khoẻ và bảo hiểm trọn đời cho bản thân và gia đình. Ở một quốc gia mà tỉ lệ thâm nhập bảo hiểm chỉ khoảng 3,5%, thì đây không phải là một chiến công nhỏ.

Sau đó, Mahindra Finance đã mở rộng chiến lược này sang lĩnh vực tài chính nhà ở, để giúp khách hàng ở nông thôn vượt lên hoàn cảnh. Với những đối tượng này, việc đảm bảo khoản vay cho nhà ở là cực kỳ khó khăn. Các ngân hàng cho vay với lãi suất khoảng 10% nhưng yêu cầu nhiều loại giấy tờ mà hầu hết người dân nông thôn không thể cung cấp. Chưa kể, ngoài thị trường có nhiều dịch vụ cho vay nhanh nhưng lãi suất lên đến 40%. Nhận ra đây chính là cơ hội, Mahindra Finance quyết định giữ vai trò trung gian, cung cấp khoản vay mua nhà với lãi suất khoảng 14%. Sau khi khách hàng có nhà và bắt đầu kinh doanh các lĩnh vực trong mảng nông nghiệp, Mahindra Finance sẽ giúp họ giải quyết các vấn đề về vốn, thiết bị, phương tiện vận chuyển, quản lý tái chính dự án... bằng những khoản vay của mình.

Cuối cùng, công ty đã mở rộng tuyên bố giá trị của mình một lần nữa, hướng đến doanh nghiệp vừa và nhỏ để cung cấp dịch vụ quản lý tài chính và tài sản.

Trong suốt quá trình mở rộng, Mahindra Finance đi theo kim chỉ nam “giúp người dân nông thôn cải thiện cuộc sống”. Công ty xác định và cam kết với tuyên bố giá trị của mình để nâng cao mối quan hệ với khách hàng, rồi mới đẩy mạnh doanh thu. Hiện nay, Mahindra Finance là công ty tài chính phi ngân hàng nông thôn lớn nhất Ấn Độ, có độ phủ lên đến 50% ở các làng xã, với số lượng khách hàng lên đến 6 triệu người.

Dự án Pet Insight

3. Tập trung vào những “nỗi đau”

Gần đây, chúng tôi đã thấy cách Mars Petcare kết nối với người chủ thú cưng tại nhiều điểm chạm khác nhau. Vậy họ đã làm gì?

Câu trả lời là sử dụng công nghệ để giải quyết một trong những nỗi lo lớn nhất của người nuôi thú cưng: phòng bệnh. Năm 2016, Mars Petcare đã mua lại Whistle, nhà sản xuất vòng cổ có trụ sở tại San Francisco, để theo dõi hoạt động và vị trí di chuyển của chó. Sau đó, Mars Petcare tiếp tục hợp tác với Bệnh viện Banfield Pet, khởi động Pet Insight, một dự án dài 3 năm nhằm thu hút sự tham gia của 200.000 chú chó ở Hoa Kỳ. Kết nối với máy học (Machine Learning), khoa học dữ liệu, và chuyên môn thú y, dự án đã tìm ra được những hành vi báo hiệu sức khoẻ của thú cưng đang có thay đổi, rồi đề xuất người chủ của chúng liên hệ với bác sĩ thú y gần nhất để tìm hiểu vấn đề.

Phát triển ý nghĩa thương hiệu

Những nhà lãnh đạo đã xác định “ý nghĩa thương hiệu” bằng hai cách tiếp cận: hồi quy (nhìn về quá khứ) và dự đoán (hướng đến tương lai).

Phương pháp hồi quy được xây dựng trên lý do tồn tại của thương hiệu, yêu cầu chủ doanh nghiệp nhìn về quá khứ, hệ thống hoá DNA văn hoá tổ chức và lịch sử hình thành. Trọng tâm là tập trung vào bên trong doanh nghiệp, và trả lời các câu hỏi: Chúng ta bắt đầu từ đâu? Chúng ta đạt được vị trí hiện tại bằng cách nào? Điều gì làm chúng ta khác biệt so với các đối thủ?

Ông Anand Mahindra đã vận dụng rất thành công chiến thuật này tại Tập đoàn Mahindra. Đầu tiên, ông nhìn lại 30 năm làm việc tại công ty và những giá trị đã hình thành nên con người ông trong vai trò lãnh đạo. Tiếp theo, ông thực hiện những cuộc khảo sát đội ngũ quản lý ở các cấp và nhân viên trong công ty. Ông cũng thực hiện nghiên cứu dân tộc học ở bảy quốc gia để xác định các văn hoá tương ứng với tính chất đa quốc gia của tập đoàn.

Mặt khác, với cách tiếp cận dự đoán có thể tái định hình lý do tồn tại của doanh nghiệp. Phương pháp này yêu cầu người lãnh đạo phải nhìn về tương lai, mở rộng góc nhìn về hệ tinh thái và đánh giá tiềm năng tác động của doanh nghiệp trong đó.

1. Quá trình khám phá bên trong: Chúng ta bắt đầu từ đâu? Chúng ta đạt được vị trí hiện tại bằng cách nào? Điều gì làm chúng ta khác biệt so với các đối thủ?

Cách tiếp cận dự đoán có thể sẽ hữu dụng đối với những giám đốc điều hành mới. Năm 2018, ông Magnus Ahlqvist bắt đầu đảm nhiệm vị trí CEO tại Securitas. Từ đó, ông xây dựng quy trình làm việc mới xoay quanh ý nghĩa thương hiệu. Ông yêu cầu tất cả đội ngũ lãnh đạo tổ chức các buổi “hội thảo” (với nhiều nhân viên đến từ các phòng ban có tuổi tác, chức vụ, giới tính và xuất thân khác nhau) trong 6 tháng. Kết quả, họ đã phát hiện nhiều insight thú vị. Một trong số đó là: “Họ cho rằng công ty cần chuyển đổi vai trò từ một nhà cung cấp dịch vụ thành một nhà tư vấn đáng tin cậy. Họ cũng muốn công ty giảm bớt các loại thủ tục, quy trình phức tạp để hỗ trợ khách hàng nhanh nhất có thể”. Nhờ những nhận xét trên, vị CEO này đã có cơ sở để điều chỉnh chiến lược của công ty.

Ảnh minh hoạ

2. Thực hiện chiến lược Purpose-driven

Các lãnh đạo cần phải suy nghĩ thấu đáo về cách biến ý nghĩa thương hiệu trở thành trọng tâm của chiến lược. Hai chiến thuật hiệu quả nhất đó là: thay đổi cách làm việc của người đứng đầu và phổ biến ý nghĩa thương hiệu trong toàn tổ chức.

Nói về trường hợp của Mars Petcare một lần nữa. Vào năm 2015, chủ tịch công ty, ông Poul Weihrauch, đã thực hiện nhiều thay đổi đáng kể và đa phần tập trung vào đội ngũ lãnh đạo. Trong cuộc họp, ông tuyên bố, quy trình làm việc mới sẽ vượt xa hiệu suất của doanh nghiệp hiện tại; cụ thể là tạo ra “ảnh hưởng cấp số nhân” giữa các lĩnh vực kinh doanh (ví dụ như thức ăn và chăm sóc sức khoẻ thú cưng).

Để làm được điều này, ông Weihrauch đã thực hiện cách tiếp cận “từ ngoài vào trong” để đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan. Năm 2018, Mars Petcare đã đưa ra hai chương trình hỗ trợ những công ty khởi nghiệp trong ngành chăm sóc thú cưng: Leap Venture Studio, Michelson Found Animals, R/GA; và quỹ đầu tư mạo hiểm Companion trị giá 100 triệu USD hợp tác với Digitalis Ventures. Khi công bố những sáng kiến này, công ty đã tuyên bố tham vọng của họ sẽ “hỗ trợ đối tác thay đổi cuộc chơi trong lĩnh vực chăm sóc thú cưng”.

Còn với Neste, họ đã đối mặt với một “trận chiến” khi quyết định chuyển sang kinh doanh năng lượng tái tạo. Công ty đã phải xây dựng năng lực mới, đồng thời đương đầu với sự phản đối mạnh mẽ của nhiều nhân viên, những người không tin vào sự thay đổi này. Khoảng 10% số đó đã nghỉ việc trong năm đầu tiên khi chiến lược mới được áp dụng. Tuy nhiên, đó lại là một dấu hiệu tích cực, vì một tổ chức không thể thành công với những cá nhân không tin tưởng vào chiến lược mới của mình.

Hai chiến thuật hiệu quả nhất đó là: thay đổi cách làm việc của người đứng đầu và phổ biến ý nghĩa thương hiệu trong toàn tổ chức.

Cứ thế mà tiến về phía trước, Neste đã thành lập đội ngũ quản lý hàng đầu mới, huy động 1.500 kỹ sư Nghiên cứu và Phát triển (R&D), đổi mới công nghệ tái tạo được cấp bằng sáng chế, và đầu tư 2 tỷ Euro vào việc xây dựng các nhà máy lọc dầu mới.

Sự chuyển đổi đã đặt ra một câu hỏi lớn cho Neste. Làm sao có thể thay đổi tư duy của tổ chức lớn như vậy? Làm sao thuyết phục khách hàng rằng nhiên liệu sạch sẽ tốt hơn cho họ về lâu dài?

Sự thay đổi này có nghĩa công ty sẽ không còn phù hợp với hình thức “bán sỉ”, hay cách làm việc trực tiếp với các nhà phân phối, thậm chí, cả khách hàng của họ.

Đội ngũ lãnh đạo mới nhận ra cách vận hành mới sẽ yêu cầu mức độ hợp tác cao hơn giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Để có được các thương vụ thành công, trách nhiệm không còn chỉ ở bộ phận bán hàng. Phòng phát triển sản phẩm, marketing, tài chính và thuế phải hiểu rõ nhu cầu cụ thể của khách hàng. Vì vậy, Neste đã tái cơ cấu nhân sự, luân chuyển khoảng 25% quản lý cấp cao và 50% chuyên gia vào vị trí mới, đề ra mục tiêu và kế hoạch kết hợp nhiều phòng ban lại, hướng đến việc phát huy nội lực.

Ở mỗi giai đoạn, ý nghĩa thương hiệu sẽ giúp nhân viên trong công ty hiểu được “lý do tại sao khả năng tăng trưởng lâu dài của công ty phụ thuộc vào tính bền vững”, “sản phẩm nào của công ty sẽ tạo ra giá trị cho khách hàng” và “cần làm thế nào để phục vụ được cả khách hàng lẫn công ty”.

Quá trình này đã phát huy tác dụng. Neste hiện là doanh nghiệp đứng đầu trong ngành năng lượng tái tạo, và thế giới đang bắt đầu chú ý đến họ. Năm 2015, Google và UPS đã hợp tác với họ để giảm thiểu lượng khí thải carbon. Năm 2018, Neste giành vị trí thứ 2 trong danh sách 100 công ty bền vững nhất thế giới do Forbes đưa ra.

3. Lợi ích của Sự mềm mỏng (Soft Side)

Ý nghĩa thương hiệu có thể giúp lãnh đạo quản lý một cách “mềm mỏng” hơn – với những khía cạnh liên quan đến con người khi vận hành một doanh nghiệp. Khi đưa ý nghĩa thương hiệu làm cốt lõi chiến lược, doanh nghiệp có thể nhận ra ba lợi ích cụ thể đó là: tổ chức thống nhất hơn, các bên liên quan có động lực hơn và xã hội nhận được tác động tích cực hơn.

Ảnh minh hoạ

• Tổ chức thống nhất hơn:

Khi doanh nghiệp chuyển đổi và chuyển sang hệ sinh thái lớn hơn, như trường hợp của Mars Petcare và Securitas, ít hay nhiều sẽ gây ra sự khó chịu nhất định cho nhân viên. Tại sao một công ty về thực phẩm thú cưng lại cần phát triển nền tảng để hỗ trợ các startup công nghệ? Tại sao một công ty cung cấp nhân lực bảo vệ lại muốn cung cấp dịch vụ an ninh điện tử, bởi, điều đó có thể làm cho một số lượng lớn nhân sự trở nên dư thừa? Chỉ có ý nghĩa thương hiệu mới giúp nhân viên hiểu được vấn đề và sẵn sàng cho hướng đi mới.

• Các bên liên quan có động lực hơn:

Theo khảo sát của Edelman về chỉ số niềm tin, con người ngày càng mất lòng tin vào chính phủ, doanh nghiệp, giới truyền thông và các tổ chức phi chính phủ. Đồng thời, hơn bao giờ hết, nhân viên, đặc biệt là thế hệ Millennials, luôn muốn cống hiến cho các tổ chức có độ tin cậy cao. Khi khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan thấy rằng một công ty vận hành với ý nghĩa thương hiệu rõ ràng, sẽ cảm thấy tin tưởng và có động lực hơn để làm việc.

• Tác động tích cực đến xã hội:

Chiến lược này liên quan đến việc trả lời một số câu hỏi căn bản như: Tại sao doanh nghiệp hoạt động trong ngành này? Chúng ta có thể mang lại giá trị gì cho xã hội? Vị trí của tôi đóng vai trò gì trong bức tranh tổng thể của doanh nghiệp? Ý nghĩa thương hiệu sẽ là cơ sở để trả lời những câu hỏi trên và xác định cách mỗi doanh nghiệp, phòng ban, cá nhân đóng góp. Điều này sẽ mở ra nhiều cơ hội để doanh nghiệp cải thiện tăng trưởng và gia tăng lợi nhuận theo hướng bền vững hơn.

Cách tiếp cận bằng ý nghĩa thương hiệu mà chúng tôi đề xuất không nên được thực hiện một lần duy nhất. Các nhà lãnh đạo cần liên tục đánh giá ý nghĩa thương hiệu sẽ ảnh hưởng đến chiến lược như thế nào. Từ đó, họ sẽ tìm ra cách vận hành phù hợp hơn với bối cảnh luôn thay đổi. Có thể doanh nghiệp sẽ cần một phương pháp hoàn toàn mới, nhưng sẽ đem về lợi ích rất lớn.

Theo Hạnh Bạch / Brands Vietnam
* Nguồn: Harvard Business Review