Lions Live: CMO AB InBev - Doanh nghiệp cần văn hoá cải tiến trong “bình thường mới”

“Lấy văn hoá doanh nghiệp làm nền tảng, cốt lõi sản phẩm làm bàn đạp để tạo ra nhiều cải tiến mới, hợp thời đại, có khả năng giải quyết được vấn đề của người tiêu dùng”. Đó là một trong những tôn chỉ của thương hiệu bia lâu đời AB InBev, giúp họ vượt qua nhiều cơn khủng hoảng trong lịch sử.

Bài viết dựa trên buổi trò chuyện của bà Dana Anderson, Chief Transformation Officier của MediaLink và ông Pedro Earp, CMO của AB InBev trong chuyên mục ‘CMOs in the spotlight’, Lions Live 2020 về những thay đổi của doanh nghiệp trong đại dịch.

Làm chủ vấn đề, lường trước xu hướng

* Vai trò của đội ngũ marketing tại AB InBev là gì?

Là CMO của AB InBev, tôi và đội ngũ marketing không chỉ thực hiện các chiến dịch marketing, quảng cáo, mà còn phụ trách mảng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Nhiệm vụ của chúng tôi là tìm ra giải pháp cho mọi vấn đề của người tiêu dùng, tìm hiểu các vấn đề về tài chính, đầu tư vốn cho doanh nghiệp.

* Ông nghĩ như thế nào về việc người lãnh đạo nên có góc nhìn bao quát cho doanh nghiệp, và biết cách đặt ra các KPIs cho dự án và đội ngũ của mình?

Sứ mệnh của CMO là tạo ra hiệu quả kinh doanh, giúp doanh nghiệp ứng phó trước những thay đổi của nền kinh tế, khủng hoảng tài chính… Trong khi đó, marketer lại có nhiệm vụ mang đến giải pháp giải quyết vấn đề cho doanh nghiệp và người tiêu dùng. Nên tôi đồng ý với quan điểm rằng người CMO hiểu và biết cách đặt KPIs, sau đó dựa trên góc nhìn bao quát và cách quản lý để hoàn thành chúng.

* Hành vi của người tiêu dùng thay đổi như thế nào trong đại dịch?

Trong COVID-19, hành vi của người tiêu dùng thay đổi liên tục, khó đo lường và khó đoán. Từ khi đại dịch xuất hiện, họ đối diện với lo lắng, nỗi sợ về đại dịch, áp lực phải làm việc tại nhà. Sau đỉnh dịch, mọi người bắt đầu ra ngoài, khởi động lại một số hoạt động thường nhật, nhưng vẫn tiến hành giãn cách xã hội (social distancing), và hiện tại đang ở giai đoạn “bình thường mới”.

Có thể thấy, mối quan tâm của người dùng chỉ xoay quanh sức khoẻ. Do đó, họ chỉ mua sắm những nhu yếu phẩm cần thiết, giảm bớt nhu cầu giải trí bên ngoài, đa phần giải trí tại nhà, và tiêu thụ sữa, thay vì uống bia. Với bất lợi là bia không phải sản phẩm thuộc ngành hàng chăm sóc sức khoẻ, chúng tôi phải tìm ra nhiều giải pháp mới để đáp ứng được hành vi mới của người tiêu dùng, cũng như giúp doanh nghiệp tồn tại trong khủng hoảng.

* Tôi thấy AB InBev đưa ra kế hoạch ứng phó rất nhanh chóng trước sự thay đổi của thị trường. Vậy bí quyết của AB InBev là gì?

Tôi nghĩ điều này đến từ quy tắc của công ty đó là “luôn phối hợp với nhau, cùng hành động để vượt qua khó khăn”.

Chúng tôi làm việc dựa trên quy trình: “Xác định vấn đề, lường trước xu hướng, thấu hiểu sự thay đổi hành vi của người tiêu dùng và thực thi nhanh chóng”. Khi có sự kiện lớn nào đó xảy ra, chúng tôi sẽ quan sát người tiêu dùng, rồi tìm ra cách giải quyết. Nhưng quan trọng là phải tạo ra được sự kết nối giữa các thành viên trong đội ngũ, thì mới làm việc hiệu quả được.

Trong khủng hoảng lần này, bia là sản phẩm khó bán, vì giá cả, và nhu cầu của người tiêu dùng giảm mạnh. Nhưng chúng tôi vẫn phải duy trì việc quan sát và phán đoán về hành vi của người tiêu dùng, để đưa ra sản phẩm đáp ứng những nhu cầu của họ.

Nỗi lo của người tiêu dùng trong đại dịch chỉ xoay quanh sức khoẻ. Họ nghĩ rằng bia là thức uống không có lợi, đồng thời luôn tìm kiếm những sản phẩm tốt cho sức khoẻ. Nắm bắt được insight đó, chúng tôi tìm ra cách để giúp họ hiểu thêm về công dụng của bia, cách sử dụng đồ uống có cồn hợp lý và hợp thời điểm trong đại dịch.

Trong khủng hoảng lần này, bia là sản phẩm khó bán, vì giá cả, và nhu cầu của người tiêu dùng giảm mạnh

Để hỗ trợ các nhà hàng, quán bar phải đóng cửa trong COVID-19, chúng tôi đưa ra sáng kiến hỗ trợ họ ở khắp 20 thị trường bằng các chương trình khuyến mại, đổi voucher sau dịch. Đặc biệt, khuyến khích đội marketing mở ra các chương trình giao hàng cho người tiêu dùng ở cấp độ địa phương, tiến hành đào tạo và khen thưởng cho nhân viên.

Bên cạnh đó, AB InBev cũng hỗ trợ cộng đồng chống dịch bằng cách hỗ trợ các bệnh viện ở khu vực Mỹ Latin vận chuyển thuốc, thực phẩm, nước uống, dụng cụ y tế đến các địa phương; chuyển đổi quy trình sản xuất bia thành cung cấp nước sạch và sản xuất 3 triệu chai nước rửa tay cho hơn 25 thị trường trên thế giới. Ngoài ra, AB InBev giúp bệnh viện thu gom những loại chai nhựa, rác thải y tế sử dụng nhựa để chuyển đến các nhà máy tái chế, giảm bớt ô nhiễm cho môi trường.

Khuyến khích nhân sự cải tiến

* AB InBev làm thế nào để thúc đẩy sự sáng tạo của đội ngũ nhân sự?

AB InBev có văn hoá trao quyền để nhân viên tự tin làm những điều lớn lao thực tế. Điều này giúp mọi người chủ động, sáng tạo hơn. Đó là lý do doanh nghiệp vẫn duy trì được sự ổn định trong khủng hoảng.

Thứ hai, sự đa dạng văn hoá tại AB InBev cũng là một điểm cộng. Bởi đội ngũ nhân sự đến từ nhiều khu vực khác nhau, đem theo vô vàn ý tưởng sáng tạo mới lạ. Là một doanh nghiệp toàn cầu, nhân sự của chúng tôi cũng có cơ hội đi đến nhiều vùng đất mới để thử nghiệm, học hỏi và tìm hiểu insight mới về bia để thuyết phục người tiêu dùng ở từng thị trường khác nhau.

* Vậy theo ông, làm sao để một doanh nghiệp luôn đảm bảo tính “cải tiến”?

Để đảm bảo tính cải tiến, doanh nghiệp cần tạo ra nền tảng vững vàng để mọi nhân viên nắm rõ được những sản phẩm cốt lõi và định vị thương hiệu của công ty. Khi đạt được điều đó, hãy khuyến khích họ tìm hiểu thị trường, nắm bắt các xu hướng, cải thiện mô hình sản xuất để áp lên trên sản phẩm mới một giá trị mới, có lợi cho người tiêu dùng ở thời điểm đó. Và họ cần phải thử nghiệm những ý tưởng ấy nhiều lần, ở nhiều thị trường thì mới có thể đo lường được độ hiệu quả, bởi sẽ không ai thành công từ lần đầu tiên.

Thứ hai, AB InBev cũng tạo ra và cải tiến quy trình liên tục cho nhân viên. Cách đây 5 năm, chúng tôi xây dựng một bộ kỹ năng cần thiết cho nhân viên về kiến thức chuyên môn, quy trình sản xuất, đặc biệt cho họ sự tự chủ để tạo ra những cải tiến mới trong quy trình làm việc, xây dựng sản phẩm.

Cuối cùng, khi có quá nhiều thứ cần đổi mới, AB InBev cũng tạo ra nhiều đội ngũ chuyên sâu hơn cho mỗi sản phẩm riêng biệt. Các đội ngũ này sẽ tự đề ra mục tiêu riêng, lên kế hoạch hoàn thành, tập trung sản xuất, hoạt động riêng biệt nên có nhiều thời gian để tạo ra hiệu suất cao nhất và đáp ứng được KPI của đội ngũ lãnh đạo.

* Doanh nghiệp cần sở hữu yếu tố gì để có thể luôn đứng vững trong tình hình kinh tế luôn thay đổi hiện nay?

Từ những khó khăn và khủng hoảng trong quá khứ, chúng tôi nhận ra rằng, doanh nghiệp sẽ thành công nếu có sản phẩm hay giải pháp giải quyết được các vấn đề của người tiêu dùng. Khi đó, họ sẽ sẵn sàng chi trả dù giá trị sản phẩm cao.

Nhưng điều đó không có nghĩa, một doanh nghiệp lâu đời sẽ luôn tồn tại bền vững nếu quên đi việc đón nhận những điểm mới. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần thử nghiệm, hành động, khám phá nhiều vùng mới, nhưng vẫn biết cách bảo vệ những tài sản có sẵn.

Đặc biệt, người đứng đầu doanh nghiệp phải luôn luôn quan sát “quá trình thay đổi của người tiêu dùng” để đặt ra áp lực cho chính doanh nghiệp phải tốt lên mỗi tháng, mỗi quý, mỗi năm, và tìm ra nhiều cách tiếp cận người tiêu dùng khác biệt, phù hợp ở mỗi thị trường. Cách này sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định điều chỉnh, thay đổi mô hình kinh doanh để duy trì chất lượng sản phẩm và giữ vững định hướng công ty, đặc biệt trong khủng hoảng.

* Kế hoạch tương lai của AB InBev là gì?

AB InBev có một sứ mệnh đó là mang mọi người đến gần nhau hơn bằng bia. Nên chúng tôi sẽ vẫn giữ vững nền tảng đó để tiếp tục sản xuất và mở rộng quy mô.

Mặc dù tương lai sẽ là một thời gian khó khăn với những thay đổi về mặt xã hội, công nghệ hay vấn đề hội nhập. Đặc biệt, sức khoẻ sẽ là mối quan tâm hàng đầu của cộng đồng. Nhưng chúng tôi vẫn luôn tự tin biến nguy thành cơ.

Thế kỷ trước, AB InBev chỉ có một vài loại bia, nhưng qua thời gian, công ty mở rộng danh mục sản phẩm, đặc biệt đánh vào các thị trường tiềm năng, tuỳ biến các loại bia và thức uống có cồn phù hợp với văn hoá của người tiêu dùng địa phương và thành công đến ngày hôm nay. Hiện tại khi nhu cầu của người tiêu dùng khó đoán hơn, chúng tôi cần phải “nằm vùng”, tìm cách bóc tách insight của họ để tìm ra được quy trình, mô hình kinh doanh mới.

* Cảm ơn ông về những chia sẻ trên!

Theo Hạnh Bạch / Brands Vietnam
* Nguồn: Lions Live