Digital Transformation #16: Cựu CEO Nguyễn Kim Online – Thành quả chuyển đổi Omnichannel không đến từ doanh thu

Khi khái niệm Omnichannel trong ngành Bán lẻ vẫn chưa kịp hết nóng thì hàng loạt các khái niệm khác đã nối tiếp ra đời như New Retail, Customer Centric. Khái niệm có rất nhiều nhưng thông tin cụ thể về việc áp dụng, những khó khăn mà doanh nghiệp phải đối mặt trong quá trình chuyển đổi vẫn còn thiếu sót.

Brands Vietnam đã có dịp trao đổi sâu với ông Lê Thiết Bảo, Cựu Giám đốc Điều hành Nguyễn Kim Online về cách tổ chức một doanh nghiệp Omnichannel, cách đánh giá hiệu quả đem lại cũng như chốt chặn quan trọng nào quyết định sự thành công của toàn bộ quá trình chuyển đổi.

* Hiện nay, người ta nhắc rất nhiều đến khái niệm về bán lẻ như Omnichannel, New Retail, Custormer Centric... Liệu có sự khác biệt nào giữa các khái niệm này thưa ông?

Định nghĩa của các khái niệm này đã tồn tại từ rất sớm. Ví dụ New Retail là một doanh nghiệp khởi đầu với việc bán lẻ một sản phẩm “đại chúng”, sau đó doanh nghiệp xây dựng một “hệ sinh thái” xoay chung quanh sản phẩm lõi đó và bắt đầu thu thập thông tin người dùng. Tiếp theo đó, doanh nghiệp này bắt đầu đưa vào mạng lưới bán lẻ này những sản phẩm rất khác với sản phẩm lõi ban đầu (ví dụ một doanh nghiệp khởi đầu bằng việc bán chuỗi cà phê sẽ tiếp tục bán thêm bánh mì que, bánh giò, bánh bích quy và thậm chí cuối cùng sẽ bán… đồ lưu niệm nếu khách hàng của họ thích những mặt hàng này). Customer centric là việc tổ chức mô hình kinh doanh lấy khách hàng làm trọng tâm thay vì lấy sản phẩm dịch vụ làm trọng tâm. Omnichannel là bán lẻ hợp kênh, trong đó tất cả các kênh bán hàng được quy về một kênh duy nhất tạo ra trải nghiệm xuyên suốt và đồng nhất.

Khi tiến tới Omichannel, Customer Centric hay New Retail, các doanh nghiệp bán lẻ buộc phải thiết kế lại hệ thống vận hành dựa trên dữ liệu của khách hàng làm gốc.

Các khái niệm có thể khác nhau nhưng cách xây dựng và vận hành là mẫu số chung: thay đổi tư duy làm sản phẩm của doanh nghiệp. Từ trước đến nay các doanh nghiệp vận hành bằng cách lấy “bản thân làm gốc”, tức là dựa trên cách quản trị sản phẩm – dịch vụ – con người của mình để tạo ra một trải nghiệm khách hàng; khách hàng nào phù hợp với trải nghiệm đó thì mua và ngược lại.

Do đó, thông tin doanh nghiệp lưu trữ sẽ thiên về câu chuyện quản trị chi phí, con người, thất thoát hàng hoá hay các chương trình khuyến mãi nhiều. Và các thông tin như dữ liệu khách hàng, hành vi mua sắm thường được thu thập một cách hời hợt, không được phân tích vì… không có lợi ích nhiều lắm.

Khi tiến tới Omichannel, Customer Centric hay New Retail phải đập bỏ tư duy cũ, các doanh nghiệp bán lẻ buộc phải thiết kế lại hệ thống vận hành dựa trên việc lấy dữ liệu của khách hàng làm gốc. Điều này đi ngược lại với “ADN” – thứ mà họ đã dựa vào để thành công trước đó.

Cái khó của các doanh nghiệp bán lẻ đến từ việc làm sao để nhận diện, thấu hiểu khách hàng trong bối cảnh dữ liệu và kênh tiếp cận rất phân mảng; tiếp theo họ phải thay đổi cách thức vận hành doanh nghiệp dựa trên nền tảng phân tích và lấy sự hài lòng của khách làm mục tiêu phấn đấu. Tất cả những điều này phải được chuyển đổi trong bối cảnh không được ảnh hưởng đến việc kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp, hay vô lý hơn, phải tiếp tục tăng trưởng. Giống như bạn vừa đi trên dây vừa trang điểm bằng tay trái và thổi kèn Harmonica bằng tay phải vậy.

Phần lớn trường hợp chuyển đổi chưa thành công do chính con người nội tại trong tổ chức đó không chịu đổi mới mà thu mình lại thành những pháo đài có tư duy bảo thủ, hay còn gọi là các silo (lô cốt).

* Vậy việc tổ chức bên trong doanh nghiệp sẽ gặp phải các khó khăn gì thưa ông?

Đây là câu hỏi hay.

Việc tổ chức một doanh nghiệp Omnichannel nếu xây từ cốt lõi số (digital-native) lên rất dễ, vì ngay từ đầu con người – quy trình – công nghệ đã được thiết kế để làm chuyện đó. Còn chuyển đổi một doanh nghiệp có quy mô vài chục đến hàng trăm cửa hàng là khó khăn và phức tạp hơn gấp nhiều lần.

Giống như việc phải cải tiến một chiến xe tải thành xe đua F1. Mọi bộ phận và động cơ chiếc xe tải là để chở nặng chứ không phải để chạy nhanh 300km/h. Khi bắt tay vào việc cải tiến chiếc xe tải đó, nó sẽ không còn là chiếc xe tải nữa (dĩ nhiên!) nhưng tin tôi đi, sẽ có hằng hà sa số “fan” của chiếc xe tải không bao giờ muốn nó trở thành xe đua F1. Vì sao ư? Vì họ đã quen ngồi trên xe tải 20-30 năm rồi, với họ, xe tải là “số 1” và nó sẽ chiến thắng cả xe đua F1. Thật tệ khi đối với các doanh nghiệp nhiều năm tuổi, trở lực này có thể tới 90% đến từ các nhân sự cấp cao của chính doanh nghiệp đó.

Phải chuyển đổi làm sao không còn ranh giới giữa người làm offline và online, và từ đó phân hoá ra những sản phẩm đặc biệt mới bán trên online mà thôi.

Có ba bước mà doanh nghiệp phải làm. Đầu tiên là phân tách các kênh. Nếu doanh nghiệp chưa có kênh thì bổ sung cho đủ. Ví dụ doanh nghiệp chưa có tổng đài thì làm tổng đài, chưa có social thì phải làm social...

Sau khi dựng các kênh xong thì viết lại hệ thống thông tin bên trong sao cho dữ liệu được hợp nhất từ các kênh đó. Sau đó doanh nghiệp sẽ phải tiến hành phân hoá từng kênh sao cho chính sách không tạo ra xung đột về trải nghiệm khách hàng.

Tiếp theo là con người và quy trình. Hai bước này có thể làm song song. Điều dễ thấy nhất của các doanh nghiệp quá độ lên Omnichannel là trong cùng một ngành hàng luôn có một người lo mảng online và một lo mảng offline. Khi chuyển đổi sang Omnichannel, hai người này sẽ gộp lại làm một – tức là chỉ còn một người nhưng vừa biết online vừa biết offline. Omnichannel sẽ tạo ra một trải nghiệm đồng nhất và xuyên suốt cho khách hàng trước khi tạo ra những sự khác biệt của từng kênh để “điểm xuyết” thêm sự thú vị trong quá trình mua hàng.

Về hệ thống, doanh nghiệp Omnichannel sẽ gồm ba lớp.

Lớp đầu tiên là Dữ liệu Khách hàng, và là lớp cốt lõi.

Lớp thứ hai là các hệ thống sử dụng dữ liệu từ lớp khách hàng như quản lý ngành hàng, khuyến mãi, dịch vụ khách hàng, giao nhận, tài chính…

Lớp cuối cùng là kênh bán hàng: bao gồm kênh e-Commerce (web/mobile/app), cửa hàng truyền thống (POS), tổng đài hay các sàn thương mại điện tử. Lớp cuối cùng là lớp dễ thấy nhất trong Omnichannel vì nó là lớp tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và tạo ra trải nghiệm mua hàng.

Mục tiêu của ba lớp này là đồng nhất thông tin, khi dữ liệu đổ vào lớp Khách hàng thì các bộ phận có liên quan đều nhận được. Khi có tất cả, doanh nghiệp sẽ tiến hành làm hai công đoạn cuối là thiết kế lại toàn bộ Customer Journey, CX và đưa một bộ phận mới xuất hiện trong các doanh nghiệp bán lẻ là Phân tích Dữ liệu.

Lưu ý rằng nếu doanh nghiệp không có hệ thống phần cứng, quy trình và con người thì việc đưa dữ liệu vào phân tích không có ý nghĩa gì.

* Kết quả nhìn thấy được từ việc chuyển đổi thành công là gì, nằm ở đâu trong toàn bộ quá trình thưa ông?

Thực tế là dù đầu tư và xây dựng rất phức tạp nhưng quá trình chuyển đổi Omnichannel thành công không can thiệp trực tiếp và thô bạo vào việc tăng doanh thu của doanh nghiệp.

Tín hiệu rõ ràng nhất mà Omnichannel có thể làm là cách khách hàng nói về doanh nghiệp đó. Người ta sẽ không nói là doanh nghiệp này bán sản phẩm giá rẻ hay sản phẩm đẹp, mà là mua hàng từ doanh nghiệp này rất thích.

Hiện nay phần lớn các nhà bán lẻ đều làm được một việc, là khi khách hàng đến mua hàng, họ không cần đi qua quầy tính tiền mà nhân viên tự tính tại chỗ cho họ, phần họ chỉ cần trải nghiệm việc mua hàng mà thôi.

Khách hàng có thể chọn mua hàng online giao tận nhà, hoặc nếu cần gấp có thể thanh toán trực tuyến và ghé cửa hàng để lấy hàng. Thậm chí họ còn đến trực tiếp cửa hàng để mua hàng online nhằm hưởng ưu đãi của chương trình khuyến mãi online mà nhân viên ở cửa hàng vẫn vui vẻ, ân cần phục vụ. Hệ thống và công nghệ sẽ giải quyết mọi sự phức tạp trong quá trình hợp nhất kênh bán hàng, người mua sẽ có cảm giác họ được “cưng chiều” vì doanh nghiệp bán lẻ rất “linh động” để đáp ứng nhu cầu của họ.

Khi khách hàng đã có trải nghiệm tốt, hiển nhiên họ sẽ không chạy sang một doanh nghiệp khác trừ khi doanh nghiệp đó phá giá sản phẩm tới mức họ chẳng quan tâm gì đến sự tiện lợi của bản thân mình.

Hai chỉ số nhận biết doanh nghiệp chuyển đổi thành công Omnichannel đó là tỉ lệ giữ chân khách hàng (Customer Retention) và tốc độ tăng trưởng (Growth Rate). Thử tưởng tượng khi tỉ lệ giữ chân khách hàng tăng lên, chi phí làm hài lòng khách hàng sẽ giảm đi và với cùng một chi phí không đổi, doanh nghiệp đó tạo ra nhiều khách hàng hài lòng hơn. Các khách hàng hài lòng này lại đi lôi kéo những người khác đến trải nghiệm dịch vụ. Cuối cùng, với cùng một chi phí bỏ ra, doanh nghiệp đó sẽ tăng trưởng nhanh hơn doanh nghiệp thông thường gấp nhiều lần.

* Ông có thể chia sẻ về câu chuyện chuyển đổi của tổ chức cũ của ông? Hiệu quả đem lại như thế nào?

Trước giờ chúng tôi rất thành công với cửa hàng ở quận 1 và người ta xem đó là hình mẫu cho các cửa hàng khác. Ở quận 1 có cái gì thì các cửa hàng khác cũng phải có.

Nhưng tư duy này đã lỗi thời khi so sánh với dữ liệu. Khi chúng tôi phát hiện rằng ở các quận xa hay ở tỉnh, khách hàng không có nhu cầu mua sắm sản phẩm cao cấp như TV 85 inch siêu đắt, iPhone, Macbook đời mới mà họ quan tâm tới máy sấy tóc, nồi cơm điện hay máy lạnh với giá phải chăng.

Lúc đó người ta sẽ nghĩ đến chuyện có nhất thiết tổ chức một kho hàng hoành tráng chỉ để chứa nồi cơm điện, máy sấy tóc hay máy lạnh giá rẻ không? Câu trả lời là không.

Điều này dẫn đến chuỗi cung ứng thay đổi. Các kho chứa đồ đắt tiền sẽ đặt gần các thành phố lớn trong khi các kho trữ hàng gia dụng sẽ tập trung vào việc giao hàng nhanh và dịch chuyển về các tỉnh.

Khi doanh nghiệp nắm trong tay hành vi khách hàng thì họ sẽ nắm được việc tổ chức chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị sao cho tối ưu nhất để làm hài lòng khách hàng.

* Đó là việc chọn mặt hàng, chuỗi cung ứng. Thế còn dữ liệu từ Omnichannel có hỗ trợ cho việc tối ưu doanh thu từng cửa hàng không, cụ thể như việc trưng bày trong cửa hàng chẳng hạn thưa ông?

Từ trước đến nay việc một cửa hàng mở ra và trưng bày cái gì, nhiều hay ít dựa vào kinh nghiệm người làm ngành hàng chứ chưa có dữ liệu cụ thể nào. Các nhà bán lẻ hiện nay dùng dữ liệu để tạo ra heat map trong cửa hàng, khu vực nào heat map cao, nghĩa là có nhiều người đi qua sẽ được sắp xếp hàng hoá phù hợp.

Hay việc khách đi vào cửa hàng sẽ được dẫn lối tuần tự qua các quầy trưng bày mặt hàng đắt tiền trước, kế đến là mức giá vừa phải và cuối cùng là giá bình dân. Việc số hoá một số cửa hàng như vậy chúng tôi đã làm.

Khách hàng đã mua online lần đầu là nồi cơm điện thì lần thứ hai hệ thống sẽ đề xuất voucher giảm giá mua tại cửa hàng, qua tổng đài, hay share và like trên Fanpage để nhận nhiều ưu đãi hấp dẫn…

* Vậy ông làm sao để kích cầu các khách hàng đã ghé thăm một lần?

Chúng tôi có một quy trình gọi là Virgin Customer, khách hàng là những người chỉ mới mua sắm từ một kênh của công ty thôi và hệ thống sẽ tìm cách kích cầu họ mua từ các kênh khác. Ví dụ khách hàng đã mua online lần đầu là nồi cơm điện thì lần thứ hai hệ thống sẽ đề xuất voucher giảm giá mua tại cửa hàng, qua tổng đài, hay share và like trên Fanpage công ty để nhận nhiều ưu đãi hấp dẫn…

Đây là cách thu thập dữ liệu của khách hàng trên nhiều kênh, càng nhiều dữ liệu được thu thập thì doanh nghiệp càng hiểu hành vi mua sắm của khách hàng.

Khi khách hàng đã mua hàng ở tất cả các kênh, hệ thống sẽ phát hiện ra các món hàng khách còn thiếu và lên kịch bản kích cầu. Nếu dữ liệu đủ lớn, hệ thống có thể phân ra nhu cầu dựa trên thu nhập của khách hàng. Ví dụ một khách hàng mua TV 85inch thì ở lần mua hàng thứ hai, hệ thống kích cầu sẽ giới thiệu họ mua quạt máy hay máy lạnh trong mùa nóng? Dĩ nhiên xác suất mua máy lạnh cao hơn vì trước đó họ đã bỏ ra cả trăm triệu mua TV. Việc đắn đo giá cả với họ sẽ ít xảy ra hơn đối với khách hàng thông thường.

Hay khách hàng vừa mới mua TV 75inch thì khi TV 85inch ra có nên quảng cáo cho họ không? Chắc chắn là không rồi vì họ chưa có nhu cầu đổi TV. Việc loại bỏ các khách hàng “kém tiềm năng” như vậy sẽ khiến xác suất quảng cáo tới một khách hàng có nhu cầu thực sự sẽ cao hơn, chi phí quảng cáo cũng từ đó thấp đi đáng kể.

* Bộ phận nào trong doanh nghiệp có khả năng đọc hiểu và phân tích đề xuất các chương trình đó? Và vai trò của CMO lúc này là như thế nào thưa ông?

Người làm CMO thời đại số không chỉ phải có nền tảng marketing tốt mà còn phải có hiểu biết về công nghệ, dữ liệu…

Business Intelligent (BI) đóng vai trò quan trọng trong việc đưa ra các phân tích phục vụ kinh doanh. Tùy nguồn lực công ty sẽ có nhiều BI khác nhau. Chúng tôi có 2 bộ phận BI, những gì liên quan đến dữ liệu khách hàng sẽ do BI nằm trong bộ phận Tiếp thị phụ trách; còn những gì liên quan đến hệ thống, tài chính, hàng hoá… sẽ có một bộ phận BI tham mưu cho Tổng Giám đốc.

Dữ liệu trong doanh nghiệp như một nhà kho và BI là người vào kho lấy ra các món đồ theo yêu cầu để đưa ra quyết định kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp chỉ dùng một bộ phận BI cũng được nhưng đội đó sẽ cực kỳ bận rộn và không biết phải làm gì trước.

Từ kinh nghiệm của bản thân, chúng tôi nghĩ là nên chia bộ phận BI làm hai, một cho khối khách hàng và một cho nội bộ, vận hành doanh nghiệp.

Vai trò của CMO cực kỳ quan trọng vì trong tay họ có rất nhiều công cụ để tiếp cận khách hàng, nên họ phải biết lấy dữ liệu từ đâu để phân bố phù hợp. Người làm CMO thời đại số không chỉ phải có nền tảng marketing tốt mà còn phải có hiểu biết về công nghệ, dữ liệu… hoặc ít nhất là biết trân trọng những năng lực đó và có những nhân sự kề cận phù hợp.

* Ai sẽ là người quyết định sự thành công của một doanh nghiệp khi chuyển đổi lên Omnichannel?

Là CEO, vì chỉ có CEO mới điều hoà được lợi ích của các bộ phận và ra các quyết định tưởng chừng chỉ làm tăng chi phí nhưng mang lại lợi ích về sau. Ở vị trí CEO, họ mới có khả năng nhìn thấu toàn bộ quy trình.

Ví dụ trước kia bộ phận Tiếp thị cần một người online và một người offline, thì khi chuyển đổi sang Omnichannel chỉ rút gọn còn một người; trước kia hai bên thường xuyên đụng độ, xung đột với nhau để giành quyền lợi cho mảng của mình thì giờ phải thống nhất.

Chính CEO là người có đủ quyền hạn và ý chí để thúc đẩy việc chuyển đổi thành công.

* Ông nghĩ bức tranh Omnichannel mà thế giới đang hướng đến là gì?

Có một khái niệm mới khá thú vị trong bán lẻ là “The best experience is no experience at all”.

Trước kia khi đến với Singapore, du khách phàn nàn rất nhiều về vấn đề làm việc chậm chạp của bộ phận hải quan, nhưng từ khi đảo quốc này áp dụng chính sách để du khách tự đi qua một cánh cổng điện tử khi khai thông tin nhập cảnh thì không còn ai phàn nàn nữa. Một phần vì nhanh hơn, phần khác vì người ta tự thao tác khi qua cánh cổng đó. Mà bản thân chúng ta chả bao giờ tự phàn nàn rằng mình chậm chạp hết.

Cảm xúc khách hàng rất vô chừng, phục vụ không tốt sẽ để lại ảnh hưởng xấu nhưng nếu để họ tự phục vụ thì lại khác. Trong tương lai các cửa hàng sẽ để khách hàng tự trải nghiệm các hoạt động như thanh toán tại quầy, hệ thống in ra phiếu hoặc code bảo hành gửi vào điện thoại rồi ra về, từ đó các doanh nghiệp bán lẻ cũng sẽ không tốn nhiều nhân viên để vận hành một cửa hàng như hiện nay (hiện tại Amazon đã thực hiện mô hình cửa hàng bán lẻ này – gọi là Amazon Go! – tại các siêu thị này, khách hàng tự lấy hàng, tự quét mã vạch và tự thanh toán. Trong cửa hàng không có bất kì nhân viên bán hàng nào, chỉ cần trưng bày hàng lên kệ từ trước và hỗ trợ khách hàng khi họ gặp trục trặc).

* Xin cảm ơn ông.

Xem các bài khác trong chuyên mục tại đây.

Công Sang / Brands Vietnam
* Nguồn: Brands Vietnam