Bí quyết vận hành của Walmart và Amazon (Phần 1)
Đã nhiều năm nay, Amazon và Walmart luôn nghiên cứu và dè chừng lẫn nhau bởi công ty nào cũng muốn mình sẽ tiếp tục thống trị ở mảng mà phía bên kia vốn đã rất mạnh. Hay nói cách khác, sau khi thành công ở mảng này, họ lại đang đi những bước đi đầu tiên để phát triển từ đầu trong mảng đối lập.
1. Tổng quan về Walmart và Amazon
Về Walmart
Walmart là một công ty bán lẻ đa quốc gia của Mỹ điều hành một chuỗi các đại siêu thị, cửa hàng bách hóa giảm giá và cửa hàng tạp hóa, với trụ sở chính đặt tại Bentonville, Arkansas. Công ty được thành lập bởi Sam Walton vào năm 1962. Nó cũng sở hữu và điều hành các kho bán lẻ của Sam's Club. Tính đến ngày 31 tháng 1 năm 2018, Walmart có 11.718 cửa hàng và câu lạc bộ ở 28 quốc gia, hoạt động dưới 59 tên gọi khác nhau.
Walmart hiện đang là công ty lớn nhất thế giới về doanh thu - hơn 500 tỷ USD, theo danh sách Fortune Global 500 vào năm 2018 - cũng như nhà tuyển dụng tư nhân lớn nhất thế giới với 2,3 triệu nhân viên. Đây là một doanh nghiệp do gia đình sở hữu công khai, vì công ty được kiểm soát bởi gia đình Walton. Những người thừa kế của Sam Walton sở hữu hơn 50% Walmart thông qua công ty mẹ của họ, Walton Enterprises, và thông qua tài sản cá nhân của họ. Walmart là nhà bán lẻ hàng tạp hóa lớn nhất của Hoa Kỳ trong năm 2016 và 62,3% doanh thu 478,614 tỷ đô la của Walmart đến từ các hoạt động tại Hoa Kỳ. Các khoản đầu tư của Walmart ngoài Bắc Mỹ đã chứng kiến những kết quả khác nhau: hoạt động tại Vương quốc Anh, Nam Mỹ và Trung Quốc rất thành công, trong khi các liên doanh ở Đức và Hàn Quốc thất bại.
Về Amazon
Amazon.com là một công ty thương mại điện tử, và điện tử đám mây đa quốc gia đóng tại Hoa Kỳ, có trụ sở chính tại thành phố Seattle, bang Washington, được thành lập năm 1994 bởi Jeff Bezos. Amazon là nhà bán lẻ trực tuyến lớn nhất Hoa Kỳ, với doanh số bán hàng trên mạng Internet gấp gần ba lần so với doanh thu của hãng xếp hạng nhì trong cùng lĩnh vực Staples tại thời điểm tháng 1 năm 2010. Và là nhà bán lẻ lớn nhất trên Internet trên thế giới được đo bằng doanh thu và giá trị vốn hóa thị trường và lớn thứ hai sau Alibaba Group về tổng doanh thu.
Trang web Amazon.com bắt đầu như một hiệu sách trực tuyến và sau đó đa dạng hóa để bán video, MP3, sách âm thanh, cả bản phát trực tuyến và tải xuống cùng với phần mềm, trò chơi điện tử, đồ điện tử, quần áo, đồ nội thất, đồ ăn, đồ chơi và đồ trang sức. Công ty cũng sở hữu một nhánh xuất bản Amazon Publishing, một hãng phim và truyền hình Amazon Studios, sản xuất các dòng điện tử tiêu dùng bao gồm máy đọc sách Kindle, máy tính bảng Fire, Fire TV, Echo, và là nhà cung cấp dịch vụ hạ tầng đám mây lớn nhất thế giới, IaaS và PaaS, thông qua công ty con của AWS (Amazon Web Services). Amazon cũng mua lại một số đơn vị bán lẻ như Zappos, Shopbop, Goodreads,... và bán một số sản phẩm dòng bình dân dưới thương hiệu AmazonBasics.
Trong năm 2015, Amazon đã vượt qua Walmart là nhà bán lẻ có giá trị nhất tại Hoa Kỳ theo mức vốn hóa thị trường. Amazon là công ty đại chúng có giá trị thứ ba tại Hoa Kỳ (sau Apple và Microsoft), và là công ty Internet lớn nhất theo doanh thu trên thế giới và sau Walmart, nhà tuyển dụng lớn thứ hai ở Hoa Kỳ. Trong năm 2017, Amazon mua lại Whole Foods Market với giá 13,4 tỷ đô la, điều này đã làm tăng sự hiện diện của Amazon với tư cách là một nhà bán lẻ truyền thống. Việc mua lại được giải thích bởi một số như là một nỗ lực trực tiếp để thách thức các cửa hàng bán lẻ truyền thống của Walmart.
Vào năm 2018, lần đầu tiên, Jeff Bezos đã phát hành thư cổ đông của Amazon với số lượng người đăng ký của Amazon Prime là 100 triệu người trên toàn thế giới.
Một trong những điều làm cho Amazon tách biệt là việc sử dụng các đánh giá do người dùng gửi. Đánh giá sản phẩm cá nhân được khuyến khích, với người dùng gửi trải nghiệm, hình ảnh hoặc video của họ. Cách tiếp cận này giúp các khách hàng khác đưa ra quyết định sáng suốt trước khi mua hàng. Mỗi tháng, Amazon.com có hơn 130 triệu khách truy cập.
Trong những năm gần đây, Amazon đã thay đổi cách khách hàng mong đợi để nhận được giao hàng và đơn đặt hàng trực tuyến, thay vì dựa vào dịch vụ bưu chính, Amazon sử dụng các chủ hàng độc lập, bên thứ ba. Và để đáp ứng các đơn đặt hàng cao điểm, chẳng hạn như cửa sổ phân phối hai giờ hoặc vận chuyển trong cùng một ngày, Amazon thuê các nhà thầu độc lập thông qua chương trình Amazon Flex của họ. Cách tiếp cận này giúp họ phản ứng nhanh chóng với nhu cầu của khách hàng, bất kể thời gian trong ngày hay ngày trong tuần.
2. Định vị thương hiệu: "Giá rẻ" đối đầu với "Luôn sẵn có"
Người mua, họ mong muốn được giá rẻ từ những thương hiệu dẫn đầu, cũng như tránh khỏi việc đối mặt với quá nhiều sự lựa chọn mua hàng.
Walmart - Save Money. Live Better
Đối với những người mua hàng nhạy cảm về giá, Walmart là nhà bán lẻ khiến họ cảm thấy “thông minh” và giúp họ sống tốt hơn vì chỉ Walmart cung cấp giá rẻ mỗi ngày cho các thương hiệu mà họ tin tưởng, với một trải nghiệm mua sắm dễ dàng, nhanh chóng.
Amazon - Available at Amazon
Tầm nhìn của Amazon là trở thành công ty tập trung vào khách hàng nhất thế giới, xây dựng một nơi mà mọi người có thể đến tìm và khám phá bất kỳ thứ gì họ có thể muốn mua.
3. Hợp lý hóa đơn vị hàng hóa là một quá trình cốt yếu: Ít để được nhiều hơn (Less is more)
“Với quá nhiều sự lựa chọn, họ sẽ không mua", Duncan Mac Naughton, Chief Merchandising Officer, Walmart, Mỹ.
Hợp lý hoá đơn vị hàng hoá là quá trình sắp xếp lại các đơn vị hàng hoá trên kệ, từ đó để kệ bán hàng trống hơn cho những mặt hàng bán chạy hơn.
Từ phía nhà bán lẻ, quá trình này cũng giúp cho giảm thời gian sắp xếp hàng hoá, chi phí lao động. Thử tưởng tượng từ giờ cửa hàng chỉ phải nhập thêm 3 loại tương ớt thay vì 15 như trước đây. Điều này cũng giúp việc có thêm chỗ trưng bày cũng như cho nhãn riêng của nhà bán lẻ.
Từ phía người mua, họ mong muốn được giá rẻ từ những thương hiệu dẫn đầu, cũng như tránh khỏi việc đối mặt với quá nhiều sự lựa chọn mua hàng. Quá trình này hỗ trợ cải thiện quá trình ra quyết định mua hàng của người mua. Mọi việc trở nên rõ ràng hơn.
Một mối nguy lớn trong việc hợp lý hoá hàng hoá là cửa hàng bạn có thể bỏ ra một đơn vị hàng hoá tuy không phải bán chạy nhất, nhưng lại có thể quan trọng nhất đối với người mua trung thành nhất của cửa hàng, và mang lại lợi nhuận nhiều nhất.
Theo Nielsen, 40% cửa hàng bách hoá tại Mỹ giảm số lượng đơn vị hàng hoá của họ khoảng 5% trong năm 2009. Và Walmart luôn là người dẫn đầu trong ngành về sự thay đổi tối ưu hiệu quả, đã đi tiên phong trong bước này nhằm giữ những đơn vị cung cấp và đối thủ của họ khỏi sự tự mãn. Năm 2010, Walmart giảm 9% tổng đơn vị hàng hoá.
Những thành công điển hình của quá trình hợp lý hoá đơn vị hàng hoá.
Việc giảm sự lựa chọn thúc đẩy tăng trưởng bán hàng ở một ngành hàng nhất định. Walmart ở Anh tăng gấp đôi doanh số bán hàng sau khi giảm 65% loại nến trưng bày. Hay ở Walmart Canada khi 2 trên 5 loại bơ đậu phộng được cắt giảm, doanh số ngành hàng tăng lên.
P&G ước tính mỗi người mua bỏ ra khoảng 2.5 giây để nhìn vào kệ nhưng chỉ để ý khoảng một nửa mặt hàng trên kệ. Năm 2010, P&G cắt giảm 1 phần 3 các đơn vị sản phẩm xà phòng và chăm sóc da tại một nhà bán lẻ, hay tại một nhà bán lẻ khác họ cắt giảm 20% đơn vị sản phẩm lăn khử mùi, nước xả làm mềm vải, doanh số của các ngành trên đều tăng lên tại các điểm bán lẻ đó.
Theo một nghiên cứu của đơn vị tư vấn Bain & Co, nỗ lực hợp lý hoá đơn vị hàng hoá có thể giúp tăng trưởng bán hàng lên đến 40% trong khi cắt giảm từ 10% đến 35% chi phí.
4. Walmart và các đơn vị nhà cung cấp: Hợp tác để cùng hưởng lợi
Mối quan hệ giữa nhà bán lẻ và nhà cung cấp từ xưa là mối quan hệ đối nghịch. Nhà cung cấp muốn giá cao, nhà bán lẻ muốn giá thấp. Điều đó trở thành luật bất thành văn cho bất kì cuộc thương lượng nào giữa hai bên. Walmart cũng không phải là một ngoại lệ. Tuy nhiên có 2 cột mốc định hình lại cách Walmart giao thương với các nhà cung cấp sau này.
P&G ước tính mỗi người mua bỏ ra khoảng 2.5 giây để nhìn vào kệ nhưng chỉ để ý khoảng một nửa mặt hàng trên kệ.
Nhà cung cấp và nhà bán lẻ không phải đối thủ của nhau; cả hai đều cùng một bên thuyền, và muốn bán nhiều hàng hoá hơn cho khách hàng chung của họ.
Dã ngoại với P&G
Những năm cuối 80, khi mối quan hệ giữa P&G và Walmart còn là những chèn ép, mặc cả giữa đội mua hàng và đội bán hàng của 2 bên, và gần như không có sự can thiệp của bất kì đội ngũ cấp cao nào.
Điều này thay đổi khi một lần bạn chơi tennis George Billingsley của Sam Walton mời ông tham dự một chuyến dã ngoại trên ca-nô, và tình cờ George cũng mời một người bạn khác của ông, phó chủ tịch P&G Lou Pritchett. Trong chuyến đi, Sam và Lou sau một hồi thảo luận cùng đưa đến kết luận: mặc dù Walmart và P&G có cùng một mục đích chung là thoả mãn người mua, nhưng việc mỗi bên đang tự đi con đường của mình, thay vì hợp tác cùng nhau, khiến cho đội lên những chi phí không đáng có.
Walmart là một trong những khách hàng lớn nhất của P&G. Còn P&G là nhà cung cấp lớn nhất của Walmart tính tới thời điểm này.
Sự nhận ra của ban lãnh đạo cấp cao hai bên tạo nền móng cho bước chuyển trong mối quan hệ của hai bên. Có thể thấy qua việc thành lập đội Walmart/P&G. Walmart quyết định chia sẻ dữ liệu về doanh số bán hàng và chỉ số tồn kho với nhà cung cấp lớn nhất của họ. Nhờ việc hợp tác, và chia sẻ dữ liệu, Walmart đã tăng sự hiệu quả trong vận hành, giá giảm và cuối cùng người mua được hưởng lợi. Về phía P&G, họ thấy được những phân tích mang tính dự đoán từ dữ liệu được chia sẻ, từ đó có thể đưa ra mức giá thấp hơn cho một lượng hàng lớn của một mặt hàng nào đó.
Ăn tối với General Electrics
Khi Sam Walton và Jack Welch, chủ tịch CEO của General Electric (GE) dùng bữa tối với nhau cùng với nhân viên. Trong buổi tối, hai bên thảo luận làm thế nào để mối quan hệ hai bên tốt hơn, hiệu quả hơn. David Glass, là chủ tịch CEO của Walmart thời điểm đó đã đề xuất một sự kết hợp giữa việc trao đổi dữ liệu và khai thác cách thức giao tiếp hiện đại hơn giữa hai bên sẽ tạo nên thuận lợi cho cả hai bên. Cụ thể Walmart sẽ cung cấp doanh số bán hàng theo từng mặt hàng để GE quản lý tồn kho và cung cấp hàng kịp thời. Khi đó, Walmart sẽ chuyển đơn hàng điện tử cho GE theo dữ liệu doanh số vào thứ hai. GE sẽ chuẩn bị đơn hàng trong thứ ba và chuyển hàng cho Walmart trong thứ tư. Walmart sẽ nhận được hàng trong thứ năm, và viết thanh toán cho GE trong thứ sáu. Quá trình này sẽ được theo dõi và điều chỉnh cho phù hợp nếu cần thiết bốn lần mỗi năm.
Vậy là trên nền tảng lợi ích hai bên, chia sẻ dữ liệu và tận dụng công nghệ trong giao tiếp, Walmart đã kiến lập lại mối quan hệ với hàng ngàn nhà cung cấp.
Trong chiến lược tập trung người mua, và mang lại mức giá rẻ tốt nhất của Walmart, đây là những bước thiết thực mà Walmart đã xác lập được trong mối quan hệ với nhà cung cấp thành công của họ:
- Hiểu chiến lược giá rẻ của Walmart và biết được ưu tiên trong việc hợp tác
- Phối hợp với Walmart để hiểu rõ hơn hành vi người mua và tìm cách để kết nối với họ tốt hơn
- Chuyển từ mối quan hệ giao dịch sang mối quan hệ hợp tác
- Những cuộc họp chiến lược có sự tham gia của ban lãnh đạo cấp cao từ các phòng ban liên quan
- Thúc đẩy việc lên kế hoạch kinh doanh chung của Walmart và đối tác trong mối quan hệ hai bên cùng hưởng lợi từ đó tăng biên độ lợi nhuận của cả hai.
- Cung cấp dữ liệu về người mua, ngành hàng để hỗ trợ mục tiêu của Walmart
- Tập trung vào những ngành hàng, nhãn hàng phù hợp để thống nhất với mục tiêu của Walmart
- Tạo một Thoả thuận kinh doanh thống nhất - Customer Business Unit (CBU) thống nhất thoả thuận giữa hai bên
- Có đội ngũ, cơ sở hạ tầng phù hợp cho việc hợp tác (ví dụ có văn phòng ở Bentonville, trụ sở chính của Walmart)
- Hợp tác mảng hậu cần, giao nhận để tối ưu giá trị chung
- Hỗ trợ và tôn trọng mục tiêu môi trường bền vững của Walmart
Nhà cung cấp và nhà bán lẻ không phải đối thủ của nhau; cả hai đều cùng một bên thuyền, và muốn bán nhiều hàng hoá hơn cho khách hàng chung của họ.
Đây là tóm tắt CBU giữa Walmart và P&G - một thoả thuận thành công theo nguyên tắc cả hai bên cùng hưởng lợi:
- Những trưởng bộ phận toàn cầu có trách nhiệm về lợi nhuận và chi phí
- Báo cáo trực tiếp từ trưởng bộ phận ở Walmart cho trụ sở chính của P&G
- Đội nhóm cần đan xéo giữa những phòng ban chức năng (marketing, hậu cần, kinh doanh bán hàng)
- Hội đồng Walmart toàn cầu lãnh đạo bởi trụ sở chính P&G
- Chương trình thực tập tại Walmart
- Cuộc họp thường xuyên giữa ban lãnh đạo cấp cao, và phòng ban chức năng khác nhau của hai bên.
5. Quản lý chuỗi cung ứng và hệ thống phân phối của Walmart
Chiến thuật quản lý chuỗi cung ứng và hệ thống phân phối cần đặt trên nền tảng công nghệ để có thể cạnh tranh với đối thủ về giá, quản lý theo thời gian thực của hàng hoá và sự hài lòng của khách hàng.
Quy mô hệ thống phân phối của Walmart là không tưởng. Năm 2010, bộ phận vận chuyển của Walmart gồm gần 85.000 người, làm việc tại 147 trung tâm phân phối, vận hành 24/7, và gần 50 văn phòng vận chuyển. Hệ thống vận tải bao gồm 7.200 xe tải và 53.000 thùng tải, vận hành bởi gần 8.000 tài xế.
Điều ngạc nhiên khác là Walmart không dùng qua bên thứ ba mà xây dựng hầu hết chuỗi cung ứng và hệ thống phân phối nội bộ. Từ đó có thể đạt được sự tự động hoá tại các trung tâm phân phối, đặc biệt là với công nghệ kiểm tra hàng hoá tự động. Ngoài ra còn có hệ thống băng chuyền tự động tích hợp mã vạch bán hàng.
Dự án Remix - Một bước chuyển lớn trong hệ thống phân phối của Walmart diễn ra năm 2006. Dự án tiến hành trong sự sát nhập giữa chuỗi phân phối thực phẩm (chuyên về hàng thực phẩm khô như ngũ cốc, snack) và chuỗi bách hoá tổng hợp (gồm mặt hàng như hàng lau dọn nhà cửa, giấy dùng, đồ chơi và đồ điện tử) của Walmart với gần 4.000 mặt hàng chuyển đổi sang hệ thống phân phối vận tốc cao (High Velocity Distribution Centre).
Chiến thuật quản lý chuỗi cung ứng và hệ thống phân phối cần đặt trên nền tảng công nghệ để có thể cạnh tranh với đối thủ.
Ý tưởng của dự án Remix xuất phát từ mong muốn những mặt hàng cần nhất của khách hàng sẽ đến cửa hàng từ một xe tải, được dỡ và xếp nhanh hơn trên kệ. Dự án giúp giảm chi phí phân phối, tăng lượng mua hàng, và cải thiện dịch vụ khách hàng.
Bài toán phân phối chỉ giải quyết được một phần nếu chỉ được giải từ phía Walmart trong khi nhà cung cấp vẫn làm theo cách của họ. Đáp án nằm ở Retail Link.
Retail Link (tạm dịch Liên kết bán lẻ) là một trung tâm trực tuyến cho dữ liệu, tài liệu, báo cáo và các ứng dụng đặc biệt mà nhà cung cấp sử dụng để quản lý doanh nghiệp của họ với Walmart. Retail Link luôn là một phần trong trải nghiệm nhà cung cấp với Walmart, nó mang lại cho các nhà cung cấp nhiều quyền lực và quyền tự chủ hơn.
Retail Link cung cấp cách để các nhà cung cấp quản lý sản phẩm của mình bằng cách cho phép họ theo dõi dữ liệu của họ, bao gồm doanh thu và hàng tồn kho, tỷ lệ phần trăm, tổng lợi nhuận và doanh thu hàng tồn kho. Kết quả là, họ có thể đạt được mức rủi ro hàng tồn kho thấp và chi phí liên quan.
Big Data là lớn đối với những người khổng lồ như Walmart, nhưng nó cũng tạo ra sân chơi cho các công ty nhỏ hơn. Trước đây, các nhà cung cấp không có thông tin đầy đủ về hiệu suất của các sản phẩm của riêng họ. Sử dụng dữ liệu của riêng nhà cung cấp trong Retail Link là quan trọng đối với quan hệ đối tác của họ với Walmart.
6. Cuộc cạnh tranh O2O giữa Walmart và Amazon
O2O (Online To Offline) là mô hình kinh doanh bán lẻ kết hợp cả hình thức Online và Offline dựa trên các công nghệ số mà chủ yếu là nền tảng Mobile. Đây là mô hình mà doanh nghiệp sẽ sử dụng các công cụ trực tuyến để tiếp cận và từ đó tác động vào hành vi mua sắm của khách hàng ở cả online và offline để tăng trưởng doanh thu.
Cuộc cạnh tranh giữa Walmart và Amazon. Nguồn: NDH.vn.
Amazon hiện đang là “ông trùm” ngành bán hàng trực tuyến, Amazon đặc biệt phổ biến với nhóm người tiêu dùng giàu có ở thành phố. Amazon đang vươn ra thị trường bán lẻ truyền thống bằng cách đẩy mạnh hoạt động thâu tóm doanh nghiệp để mở những cửa hàng vật lý như động thái Amazon quyết định dành số tiền mười mấy tỷ USD để mua lại công ty thực phẩm sạch Whole Foods.
Walmart đang sở hữu hệ thống cửa hàng, siêu thị với doanh thu hàng chục tỷ USD mỗi năm. Người tiêu dùng khu vực ngoại thành và nông thôn với mức thu nhập trung bình và trung bình thấp đặc biệt thích Walmart, và nay Walmart đang cố gắng chạm tới nhóm người tiêu dùng giàu có sống ở các khu vực đô thị cũng như người tiêu dùng thích sử dụng dịch vụ mua hàng trực tuyến. Điều đó lý giải tại sao Walmart muốn mua lại Bonobos bởi công ty này từng kết hợp kinh doanh khá thành công giữa bán hàng trực tuyến và kinh doanh tại các cửa hàng vật lý. Dịch vụ chăm sóc khách hàng trực tuyến của công ty vô cùng hoàn hảo.
Theo New York Times, cả hai bên đang cùng đầu tư để trở nên giống nhau hơn. Đã nhiều năm nay, Amazon và Walmart luôn nghiên cứu và dè chừng lẫn nhau bởi công ty nào cũng muốn mình sẽ tiếp tục thống trị ở mảng mà phía bên kia vốn đã rất mạnh. Hay nói cách khác, sau khi thành công ở mảng này, họ lại đang đi những bước đi đầu tiên để phát triển từ đầu trong mảng đối lập.
Thông qua Whole Foods, Amazon sẽ nắm được nhiều bí quyết kinh doanh tại các cửa hàng truyền thống, đơn giản nhất từ việc bày hàng thực phẩm chắc chắn sẽ phải khác rất nhiều so với trưng bày các quyển sách. Cùng lúc đó, Amazon sẽ học được cách làm sao thuyết phục khách mua hàng tại chỗ và mang về nhà.
Hàng thực phẩm tạo ra 56% lượng mua sắm của Walmart. Hàng thực phẩm cũng có đặc điểm là thời gian sống ngắn, kẻ thù của các công ty bán hàng trực tuyến. Đây cũng là lý do Amazon phải mua WholeFood chuỗi cửa hàng thực phẩm.
Walmart dùng Bonobos để tiếp cận nhiều hơn với khách hàng giàu có và thích sử dụng công nghệ trong mua sắm. Amazon dùng Whole Foods để giành được nhiều khách hàng quen mua hàng theo cách truyền thống hơn.
Thế nhưng hơn tất cả, cuộc cạnh tranh giữa Walmart và Amazon không đơn thuần chỉ là cuộc cạnh tranh giữa hai “đại gia” bán hàng của nước Mỹ. Cuộc cạnh tranh của họ cho thấy rất nhiều ngành kinh doanh của nước Mỹ đang thay đổi, lợi thế sẽ thuộc về doanh nghiệp nào có tiềm lực mạnh, vượt xa hơn nữa tất cả những doanh nghiệp quy mô trung bình và nhỏ.
Một trong những điều làm cho Amazon khác biệt là việc sử dụng các đánh giá do người dùng gửi. Đánh giá sản phẩm cá nhân được khuyến khích ở Amazon, trong đó người dùng gửi trải nghiệm, hình ảnh hoặc video của họ. Cách tiếp cận này giúp các khách hàng khác đưa ra quyết định sáng suốt trước khi mua hàng. Mỗi tháng, Amazon.com có hơn 130 triệu khách truy cập.
Trong những năm gần đây, Amazon đã thay đổi cách khách hàng mong đợi để nhận được giao hàng và đơn đặt hàng trực tuyến. Thay vì dựa vào dịch vụ bưu chính, Amazon sử dụng các chủ hàng độc lập, bên thứ ba.
Và để đáp ứng các đơn đặt hàng gấp, chẳng hạn như giao hàng hai giờ hoặc giao trong ngày, Amazon thuê các nhà thầu độc lập thông qua chương trình Amazon Flex của họ. Cách tiếp cận này giúp họ phản ứng nhanh chóng với nhu cầu của khách hàng, bất kể thời gian trong ngày hay ngày trong tuần.
Walmart tiếp tục khai thác một hành vi O2O là lấy hàng tại cửa hàng (pick-up at store). Khách hàng mua online và nhận hàng offline trên đường đi ngang một cửa hàng nào đó mà không muốn hoặc không tiện nhận hàng tại nhà hay công ty. Họ giới thiệu dịch vụ lấy hàng tại cửa hàng để khai thác điểm mạnh là số lượng các cửa hàng offline, hơn 3000 đại siêu thị và cửa hàng, tạo ra sự khác biệt với Amazon Whole Food có 470 cửa hàng.
Walmart tiếp tục phát triển thêm 700 tháp lấy hàng bên đường mới có cơ chế giao hàng tự động. Trong đó trung bình mỗi người dân Mỹ sẽ có ít nhất một cửa hàng Walmart trong vòng bán kính 16km hay 20 phút lái xe gần nhà. Tháp lấy hàng bên đường của Walmart rất hợp với thói quen mua sắm của người Mỹ vốn đã được thực chứng với mô hình lái xe qua (Drive Thru) của McDonald, lấy thuốc của Walgreen...
Dĩ nhiên Walmart cũng triển khai cải tiến một số chiêu thức khác như: cải tiến website với giao diện tốt hơn, gia tăng số mặt hàng bán online, tung mới Jet.com với khả năng giao hàng trong 3 giờ để đấu với Prime Now, giao hàng trong 2 giờ. Tuy nhiên tất cả những điều này không tạo ra sự khác biệt lớn, và chúng đều nằm trong địa phận online của Amazon, nơi Amazon có lợi thế tuyệt đối.