Xây dựng Thương hiệu với Doanh nghiệp SMEs trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu.

Trước 2010, số lượng doanh nghiệp SMEs quan tâm đến Thương hiệu và “làm thương hiệu” rất ít vì những khó khăn liên quan tới quy trình, kinh phí, nguồn thông tin…. Sau 2010, nhờ sự phát triển của mạng xã hội, google cũng như sự cống hiến tích cực của các chuyên gia trong và ngoài nước, sự hẫu thuẫn của chính phủ, hoạt động xây dựng thương hiệu trong doanh nghiệp SMEs đã được đầu tư và chú trọng.

Tuy nhiên, cũng từ 2010 đến nay, mỗi năm công ty Thanhs và cá nhân Vân tham gia tư vấn, đào tạo, cố vấn khoảng hơn 1000 doanh nghiệp/ năm, trong đó 92% là hoạt động đào tạo, 8% tư vấn và cố vấn. Ngoài việc xây dựng quy trình không bài bản, mới chỉ tập trung vào xây dựng hệ thống nhận diện thay vì một chiến lược thương hiệu; Một số vấn đề nổi cộm của doanh nghiệp SMEs trong quá trình làm thương hiệu hiện nay khi phải đối diện với thách thức của bối cảnh cạnh tranh toàn cầu:

1. Năng lực cốt lõi của DN SMEs
2. Trải nghiệm khách hàng
3. Định vị thương hiệu
4. Digital platforms – Hệ sinh thái số
5. Cuộc cách mạng nền tảng
6. Nhiệm vụ sứ mệnh của doanh chủ Việt Nam

——

BÀN VỀ NĂNG LỰC CỐT LÕI CỦA DOANH NGHIỆP SMEs

Hầu hết doanh nghiệp SMEs không biết và không tìm thấy năng lực cốt lõi của mình. Khoảng 10% doanh nghiệp có điểm khác biệt nổi trội, đối thủ khó sao chép và bắt chước, còn lại chỉ là “điểm mạnh” của chính mình, chứ không hề “mạnh hơn đối thủ”.

Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu, Việt Nam gia nhập TPP11, nền công nghiệp thế giới đã bước những bước rất xa trong ngành công nghiệp số và điện toán đám mây, thì doanh nghiệp SMEs vẫn chỉ coi “công nghiệp số” là “chạy quảng cáo online”.

Đặc biệt, 2 điểm yếu cực lớn của doanh nghiệp SMEs là hoạt động đổi mới sáng tạo và Xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao. Đến 99% doanh nghiệp trong số 6000 doanh nghiệp Vân đã đào tạo, tư vấn KHÔNG CÓ QUY TRÌNH, KHÔNG CÓ BỘ PHẬN NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN (R&D) VÀ KHÔNG CÓ CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC.

Thứ nhất, về đổi mới phát triển, hầu hết các doanh nghiệp đều chưa có nhận thức gì về hoạt động này, thậm chí chưa hình dung được quy trình tổ chức, phương pháp vận hành; chưa nói tới việc biến hoạt động đổi mới sáng tạo trở thành nguồn lực quan trọng cho quá trình tăng trưởng và phát triển doanh nghiệp.

Không cần nhìn đâu xa, chỉ xem xét các dòng sản phẩm phong phú của “Ông Hàng xóm lớn Trung Quốc”, chúng ta cũng có thể nhận thấy sự thay đổi và phát triển mạnh mẽ về số lượng, chủng loại, chất lượng sản phẩm, từ sản phẩm tiêu dùng tới các dòng sản phẩm cao cấp. Trong số 5 thương hiệu dẫn đầu thế giới về điện thoại Smartphone, thì TQ có 3 thương hiệu. Việt Nam chúng ta khi nào sẽ có tên trong bảng “phong thần”?

Thống kê cho thấy 89% các công ty trong danh sách Fortune 500 năm 1955 đã biến mất khỏi thị trường. Yahoo từng là một công ty Internet khổng lồ nhưng nay đã là chuyện quá khứ, Nokia đình đám một thời giờ đã khuất bóng. Mỗi “người khổng lồ” có những nguyên nhân sa sút khác nhau nhưng họ có một điểm chung là không theo kịp xu hướng tiêu dùng của thị trường. Cựu Tổng giám đốc General Electric Jack Welch đã nói, khi sự thay đổi bên trong doanh nghiệp không theo kịp sự thay đổi bên ngoài thì cái kết đến rất gần.

Chủ tịch tập đoàn Samsung, tập đoàn dẫn đầu thế giới về đổi mới sáng tạo có một tuyên bố ấn tượng “tất cả phải đổi mới, bắt đầu từ tôi, từ cấp trên. Từ cái nhỏ nhất, dễ nhất”.

Về quy trình, phương pháp luận và cách thức đổi mới sáng tạo áp dụng cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, đã có nhiều chuyên gia cũng như các chủ đề liên quan. Theo ý kiến cá nhân, sự đổi mới, sáng tạo trong doanh nghiệp cần có các điều kiện sau để thực sự trở thành nguồn năng lực lõi, thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp: 1. Sự quyết tâm của Lãnh đạo cấp cao. 2. Văn hoá thúc đẩy sáng tạo trong doanh nghiệp. 3. Bắt đầu từ những việc nhỏ nhất và liên tục triển khai có lộ trình. 4. Đầu tư ngân sách. 5. Nhân tài và thời điểm phù hợp là điều kiện thúc đẩy sự đột phá sáng tạo.

Thứ 2, về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Với hầu hết doanh nghiệp SMEs, Bộ phận Nhân sự ở doanh nghiệp mới chỉ thực thi được việc quản lý hồ sơ ứng viên, tuyển dụng, chấm công, tổ chức đào tạo đơn lẻ, chứ chưa hề động tới những vấn đề cốt tử trong công tác đào tạo như “từ điển năng lực”, chiến lược đào tạo cán bộ nguồn,…

Nhiều doanh nghiệp Vân tham gia tư vấn, được coi là lớn trong ngành cũng hàng năm vật lộn với việc tuyển Trưởng phòng, Cứ mỗi trưởng phòng làm khoảng 1 năm, sau đó nghỉ, và DN lại bắt đầu một công cuộc tuyển dụng mới. Lý do đơn giản, vì chưa có chiến lược đào tạo nguồn nhân lực, nên không hề có bài toán nhân sự cấp cao thay thế.

Ngược lại, một số doanh nghiệp vì không có chiến lược phát triển bền vững, nên tăng lương, thưởng không có bất kỳ quy định, quy trình dài hạn nào. Sau một vài năm phát triển nóng, quỹ lương phình to khiến doanh nghiệp lâm vào thế kẹt: không tăng lương thì nhân sự bỏ, mà tăng thì “lương là lỗ thủng lật thuyền” (Từ của Anh Hoàng Cường, chuyên gia đào tạo nhân lực)

Để phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, trở thành nguồn lực cốt lõi cho doanh nghiệp, quy trình cần bắt nguồn từ: Mục tiêu chiến lược chung (chiến lược dài hạn, trung hạn) của doanh nghiệp. Dựa trên mục tiêu chiến lược, mới có thể xây dựng cơ cấu tổ chức, hệ thống quy trình trong doanh nghiệp phù hợp chiến lược. Sau đó mới có thể định hình Mục tiêu đối với đội ngũ nhân sự phù hợp với chiến lược. Bước tiếp theo sẽ cần Xây dựng từ điển năng lực cho đội ngũ –> Kế hoạch đào tạo theo lộ trình —> Triển khai hoạt động đào tạo.

Vấn đề xây dựng năng lực cốt lõi trong doanh nghiệp, cũng là nội dung bước 1 trong 10 bước cất cánh thương hiệu, và là chủ đề chính của chặng hành trình CẤT CÁNH THÀNH CÔNG quý 2 của Thanhs.