Chủ tịch Kinh Đô: “Tôi chủ động rao bán chứ không phải bị thâu tóm”
“Tôi chủ động rao bán chứ không phải bị thâu tóm. Tôi không hài lòng với lợi nhuận 6.000 tỷ, mà phải 20.000-30.000 tỷ. Nhưng tôi đã 60 tuổi rồi, với kinh nghiệm đã có của mình, chỉ dừng ở 6.000 tỷ thôi, phải M&A để tăng lợi nhuận. Tôi hy vọng đến năm 2017 các bạn sẽ thấy rõ kết quả của sự chuyển mình này như thế nào”.
Đó là những chia sẻ của ông Trần Kim Thành, Chủ tịch HĐQT Kinh Đô tại hội thảo “Doanh nghiệp Việt tranh cơ tránh nguy như thế nào?” do Group Quản trị và khởi nghiệp và BizLIVE tổ chức tại TP.HCM ngày 3/7/2016.
Kinh Đô đã vận dụng sự thay đổi của môi trường trong hoạt động kinh doanh như thế nào?
Kinh Đô ra đời 1993 với diện tích 1.000m2, chủ động nhập dàn máy hiện đại của Thái Lan để sản xuất bánh snack, cạnh tranh trực tiếp với hàng Thái ngay tại sân nhà. Năm 2000, Việt Nam mở cửa sang thị trường khu vực, hàng của khu vực vào Việt Nam nhiều hơn, chiến lược phát triển của Kinh Đô là mở rộng ngành hàng bánh kẹo, hệ thống phân phối. Tham gia ngay từ đầu Hội doanh nghiệp Hàng Việt Nam chất lượng cao, Kinh Đô luôn giữ vững thương hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao đến hôm nay.
Việc bình thường hóa quan hệ với Hoa Kỳ giúp Kinh Đô có thể tiến xa hơn trên thị trường quốc tế. Công ty chuẩn bị thay đổi công nghệ châu Âu, tập trung chiến lược PR, tiến vào thị trường Mỹ, Nhật, hai thị trường khó tính nhất. Đây là cơ hội với Kinh Đô khi thuế nhập khẩu giảm chỉ còn 3%. Thông qua các hội chợ quốc tế, khách hàng tìm đến Kinh Đô chứ không phải Kinh Đô tìm đến họ nữa.
Ông Trần Kim Thành, Chủ tịch HĐQT Kinh Đô chia sẻ tại hội thảo “Doanh nghiệp Việt tranh cơ tránh nguy như thế nào?”
Năm 2005, thị trường chứng khoán Việt Nam mở cửa, Kinh Đô khởi công xây dựng nhà máy Kinh Đô miền Bắc và lên sàn chứng khoán. Nhờ đã có sự chuẩn bị trước ba năm, Kinh Đô liên tiếp tăng giá trị cổ phiếu. Việc mua lại thương hiệu kem Wall’s của Tập đoàn Unilever đánh dấu bước tham gia lĩnh vực tài chính, cũng là cách để Kinh Đô học hỏi cách vận hành của một tập đoàn đa quốc gia, học hỏi ngành hàng kem. Mô hình quản trị theo phòng ban không thích hợp nữa, Kinh Đô chuyển sang quản trị theo mô hình ma trận, bảo đảm các công ty khác nhau vận hành động bộ.
Năm 2006, khi nhà nước có chính sách ưu đãi thuế vào các khu công nghệ cao, nhà máy Kinh Đô Bình Dương ra đời với diện tích 13 ha, bên cạnh đó hợp tác chiến lược đầu tư vào Vinabico, một lựa chọn tốt nhất, cùng với kênh truyền hình để quảng bá tốt hơn. Không phải việc hợp tác nào của Kinh Đô đều mang lại lợi nhuận, nhưng cho Kinh Đô học hỏi cách quản trị, đưa sản phẩm ra nước ngoài.
Nhờ chuẩn bị nền tảng kỹ càng nên năm 2008, khủng hoảng toàn cầu xảy ra, công ty vẫn bảo đảm lợi nhuận. Sự sáp nhập giữa miền Bắc, miền Nam để trở thành tập đoàn, thực hiện tái cấu trúc, vừa hợp tác với nhiều thương hiệu khác, vừa đầu tư, Kinh Đô từ đây đã trở thành tập đoàn KIDO để bước sang ngành thực phẩm có dư lượng thị trường lớn hơn.
Bí quyết tạo chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh của Kinh Đô chính là hình thành chuỗi các hoạt động với nhau để tạo chuỗi giá trị. Đầu tiên, phải xác định được định hướng nơi nào có lợi nhuận nhiều nhất, khách hàng chịu trả tiền nhiều nhất. Lợi thế cạnh tranh phải cao hơn lợi nhuận bình quân ngành, muốn thế phải tạo ra sản phẩm với giá trị cao nhất và chi phí thấp nhất. Chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa đổi mới sáng tạo và tập trung chất lượng.
“Tôi chủ động rao bán chứ không phải bị thâu tóm”
Chia sẻ về chuyện giữ người, ông Trần Kim Thành nói: “Phải coi con người là tài sản lớn nhất công ty. Giữ tài sản không hiệu quả thì công ty không hiệu quả, phải luôn tham chiếu lương tương đương của các công ty cùng ngành để tăng lên 30%. Làm sao cho anh em an tâm? Mô hình Maslo của Mỹ là vô, làm việc đến một mức nào đó rồi ra, cách của Nhật là từ dưới phát triển lên. Cách của Kinh Đô là áp dụng cả hai mô hình, vừa phát triển từ dưới lên, vừa đào tạo, càng ngày càng thị trường hóa, càng ngày càng vì khách hàng. Công cụ đào tạo có thể thay đổi công ty thông qua phương thức văn hóa, cho họ tự do phát triển, cho họ sự tự hào. Khi nhân viên yên tâm, gắn bó dài hạn với công ty để phát triển thì cái tâm của họ mới khác, lúc đó mình mới nhàn được”.
Đề cập đến bài toán chiến lược M&A đã giúp Kinh Đô phát triển vượt ngưỡng của chính mình, ông Trần Kim Thành chia sẻ: “Khi đi ăn với bạn bè doanh nghiệp, câu đầu tiên tôi hay hỏi là sắp tới anh định làm gì? Nếu anh ấy không trả lời được thì rõ ràng không có hướng đi”.
“Thời gian qua Kinh Đô đã dùng công nghệ IT để quản lý từng điểm bán, chào hàng điểm bán loại gì, chu kỳ vòng quay bao nhiêu. Sản xuất tồn kho rất ít, vòng quay ngắn nhất. Khả năng mình làm phân phối rất mạnh. Trước khi chuyển sang ngành khác chúng tôi phải “thử tải” rất nhiều, cạnh tranh ở Mỹ, Nhật, hai thị trường khó tính nhất, để nâng cao năng lực cạnh tranh”, ông Thành nói thêm.
“Một công cụ rất mạnh để vượt thoát thời kỳ khủng hoảng kinh tế đó chính là M&A, thực hiện tái cấu trúc, gom tất cả công ty bánh để trở thành tập đoàn. Khó khăn nhất là phải quy chuẩn hóa quy trình, nếu hoạt động không tốt mà chuyển qua IT, M&A thì tình hình càng khó hơn.”
“Tôi muốn chia sẻ một công cụ rất mạnh để vượt thoát thời kỳ khủng hoảng kinh tế đó chính là M&A, thực hiện tái cấu trúc, gom tất cả công ty bánh để trở thành tập đoàn. Khó khăn nhất là phải quy chuẩn hóa quy trình, nếu hoạt động không tốt mà chuyển qua IT, M&A thì tình hình càng khó hơn. Tôi chủ động rao bán chứ không phải bị thâu tóm. Tôi không hài lòng với lợi nhuận 6.000 tỷ, mà phải 20.000-30.000 tỷ. Nhưng tôi đã 60 tuổi rồi, với kinh nghiệm đã có của mình, chỉ dừng ở 6.000 tỷ thôi. Phải M&A để tăng lợi nhuận. Hy vọng đến năm 2017 các bạn sẽ thấy rõ kết quả của sự chuyển mình này như thế nào”, ông Thành cho biết.
“Khi tôi nhập dây chuyền để làm bánh Ritz, bánh Ritz của Mỹ là hình tròn, mình muốn chuyển thành vuông, vì nếu làm tròn thì khi Ritsz vô Việt Nam, mình vô tình giao nguyên thị trường cho họ. Quả đúng như vậy, Ritz đã vào Việt Nam rất khó khăn vì vấp phải bánh vuông của KIDO. Đồng Khánh chết vì bị nhái thương hiệu, phạt 5 triệu vì hàng nhái không ý nghĩa gì. Chúng tôi vừa nhờ địa phương, vừa ra thưa luật sư để cảnh báo, trong quá trình đó họ không thể nhái được. Chính vì thế chúng tôi mới bảo vệ được thương hiệu. Nhân viên bán hàng của Kinh Đô trên toàn quốc hợp đồng với các gian hàng rất kỹ, giữ tiền hoa hồng đến cuối mùa mới trả để bảo vệ tính pháp lý mạnh hơn”, ông Thành nhớ lại.
Phân tích giữa nguy và cơ, ông Thành cho rằng thông thường trong quá trình làm việc, nguy và cơ đều tiềm ẩn trong nhau. Phải phân biệt xem nguy đó có khắc phục được cơ không? Nếu khắc phục được thì cho làm, vì nó nằm trong phạm vi kiểm soát. Tiền đầu tư bất động sản chỉ lấy từ đó thôi, không lấy tiền làm bánh bù vào bất động sản.
“Vừa rồi xảy ra vụ cháy kho của Vạn Thành, mình mua bảo hiểm đủ hết cho nhân viên và sản phẩm. Có lần công ty trễ có một ngày, mình phải phạt nhân viên đó, vì biết đâu chuyện cháy xảy ra trong ngày đó? Mình phải hiểu mua bảo hiểm phải mua đủ, mua dư thời gian nữa. Bảo hiểm một năm đâu có bao nhiêu tiền, phải hiểu nó là bảo vệ. Nếu dự án lớn quá chắc chắn phải có ba bốn nhà đầu tư, phải mua bảo hiểm để tránh tình trạng nợ xấu xảy ra nếu ông nào đó phá sản. Cho đến giờ bất động sản của chúng tôi vẫn phát triển đều dù có khủng hoảng xảy ra…”, ông Thành kết lại.
Kim Yến
Nguồn BizLive