Tân CEO Ralph Lauren và bài toán vực dậy hãng thời trang cao cấp

Mức vốn hóa thị trường của Ralph Lauren Corp. chỉ quanh mức 8 tỉ USD, so với 16 tỉ USD cách đây 3 năm.

Hàng tháng trời, Ralph Lauren đã vắt óc suy nghĩ để vực dậy hãng thời trang do ông sáng lập, khi doanh số bán đã chững lại và lợi nhuận đã giảm 50% kể từ năm 2014. Mức vốn hóa thị trường của Ralph Lauren Corp. giờ chỉ quanh mức 8 tỉ USD, từ mức 16 tỉ USD cách đây 3 năm.

Ông Lauren hy vọng tân CEO Stefan Larsson sẽ là lời giải đáp cho vấn đề của Công ty. Larsson đã được chỉ định làm CEO của Ralph Lauren, một vị trí mà ông Lauren, hiện 76 tuổi, đã nắm giữ suốt lịch sử 49 năm của Công ty (ông Lauren vẫn là Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Giám đốc Sáng tạo và là cổ đông lớn duy nhất của doanh nghiệp này). Nhiệm vụ của Larsson là tái thiết hãng thời trang này để cải thiện tình hình kinh doanh và có thể cạnh tranh với các đối thủ nhanh nhẹn hơn. “Tình hình hoạt động của chúng tôi khiến cho nhiều người thất vọng trong 3 năm qua. Kết quả không tương xứng với những thế mạnh mà hãng đang có”, Larsson nhận xét.

CEO Stefan Larsson (trái) và Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Giám đốc Sáng tạo Ralph Lauren. Ảnh: Credit Chad Batka / The New York Times.

Đây là điều đáng buồn cho một công ty từng được tôn vinh trong ngành thời trang cao cấp. Dù rằng Ralph Lauren cũng bị ảnh hưởng bởi tình hình chung (như đồng USD mạnh lên, khiến người mua nước ngoài không còn mặn mà), nhưng kết quả kinh doanh ảm đạm cũng có nguyên nhân từ yếu tố nội tại.

Các nhà điều hành trong ngành cho rằng Ralph Lauren chậm thích ứng với những thay đổi, vốn đang định hình lại ngành thời trang. Những thay đổi đó có thể kể đến như sự trỗi dậy của các nhà bán lẻ hàng tiêu dùng nhanh như H&M. H&M có chu kỳ sản xuất ngắn và giá thấp và điều đó đã và đang gây áp lực lên các hãng may mặc truyền thống. Đó còn là xu hướng người tiêu dùng chuyển sang mặc quần soóc thường ngày. “Athleisure (phong cách thời trang kiểu thể thao) và thời trang nhanh đã tạo ra làn gió ngược “kép” khiến các nhà sản xuất thời trang truyền thống cảm thấy “khó thở”. Không có nhiều cái mới ở nhãn hàng này”, John Kernan, chuyên gia phân tích ngành bán lẻ tại Cowen & Co., nhận xét.

Liệu Larsson, người từng giúp hồi sinh nhãn hàng Old Navy, có thể giúp ông Lauren lật ngược thế cờ? Ông Lauren từng nhận xét: “Tôi rất hài lòng về tầm nhìn của Stefan và những điều mà ông ấy đang thực hiện nhằm đưa chúng tôi tiếp tục phát triển”.

Tại Trung Quốc, Ralph Lauren đã cố gắng làm mới hình ảnh sau khi mua lại giấy phép từ một đối tác vào năm 2010. Ông Lauren muốn đưa nhãn hàng Polo cấp thấp hơn ra khỏi Trung Quốc và chỉ bán các sản phẩm xa xỉ của Purple Label như những bộ suit có giá hơn 5.000 USD. Ralph Lauren đã đóng cửa 2/3 cơ sở phân phối bán lẻ Trung Quốc và đã mở ra các cửa hàng cao cấp; tại đây những chiếc áo thun polo giá 85 USD không hề có mặt. Nhưng sau đó, Chính phủ Trung Quốc thẳng tay đối với nạn tham nhũng, khiến cho nhu cầu hàng xa xỉ giảm mạnh.

Trong khi đó, doanh số bán của Công ty tại các cửa hàng chính ở Đại lộ Madison (New York) đã sụt giảm sau khi ông Lauren đưa ra quy định vào năm 2014 rằng các trang phục thể thao, áo len dài tay, các áo thun polo cấp thấp hơn phải được di chuyển lên tầng trên để nhường chỗ cho những chiếc đồng hồ giá 4.100 USD và những chiếc túi xách 2.500 USD, theo các nhà điều hành trước đây của Ralph Lauren.

Doanh thu và lợi nhuận của Ralph Lauren đang sụt giảm.

Phát ngôn viên Công ty cho biết, Ralph Lauren đóng cửa các cửa hàng bán lẻ tại Trung Quốc vì nhiều cửa hàng được đặt ở khu vực “bình dân” và thu hẹp nhãn hàng Polo là do tiếng tăm của nhãn hàng này đang bị suy giảm bởi tình trạng làm giả, làm nhái. Còn việc doanh số bán ở Đại lộ Madison ảm đạm là vì lượng khách ghé cửa hàng suy giảm, cũng là tình hình chung của ngành, theo phát ngôn viên của Ralph Lauren.

Tính ra, lợi nhuận đã giảm còn 396 triệu USD trong năm tài chính kết thúc vào ngày 2.4.2016, từ mức 702 triệu USD cùng kỳ năm trước. Doanh số bán đã sụt giảm còn 7,41 tỉ USD từ mức 7,62 tỉ USD năm ngoái. Cổ phiếu đã giảm gần 30% trong năm vừa qua. Trong một trả lời phỏng vấn vào tháng 9, ông Lauren nói từ nhiều năm nay muốn tìm một nhà điều hành có tài. Ông đã thuê hãng tuyển dụng nhân sự Spencer Stuart và công ty này đã giới thiệu Larsson, người đã vực dậy nhãn hàng Old Navy bằng cách rút ngắn thời gian làm ra một sản phẩm và trữ những mặt hàng hợp mốt.

Từ khi về làm CEO cho Ralph Lauren, Larsson, 41 tuổi, nhận thấy Công ty có quá nhiều nhãn hàng và cửa hàng bán lẻ. Công ty quá phụ thuộc vào các trung tâm mua sắm tổng hợp trong khi người mua sắm cứ chăm bẵm vào phiếu giảm giá (mảng bán buôn, chủ yếu bán cho các trung tâm mua sắm tổng hợp, chiếm tới 45% doanh thu năm ngoái và gần 2/3 lợi nhuận hoạt động). Điều đó khiến cho chi phí phình to và hệ thống tồn kho thiếu hiệu quả.

Chi phí phình to này xuất phát từ chiến lược mở rộng mảng hàng xa xỉ của ông kể từ năm 2013. Việc mở rộng số cửa hàng xa xỉ đã làm gia tăng chi phí mà không tạo đủ doanh thu hoặc lợi nhuận, theo Laurent Vasilescu, chuyên gia phân tích tại chi nhánh nghiên cứu thuộc Macquarie Group. Tổng chi phí đã lên đến 45,8% trong năm tài chính gần đây nhất, so với 42,2% cách đây 2 năm. Tại PVH Corp. (sở hữu Calvin Klein và Tommy Hilfiger), chi phí đang trên đà giảm và đứng ở mức 41,3% doanh số bán trong năm gần nhất. “Cơ cấu chi phí không hề cạnh tranh”, Larsson nhận xét. Một nguyên nhân khác khiến Công ty trì trệ là cơ cấu quản lý quá nhiều tầng bậc, theo Larsson. Đây là lý do ông cắt tầng lớp quản lý từ 9 xuống còn 6.

Larsson cũng đang cơ cấu lại dàn quản lý cấp cao, chẳng hạn như đưa Valérie Hermann, đang phụ trách mảng hàng xa xỉ, giờ kiêm nhiệm vai trò giám sát các bộ sưu tập và phụ kiện cho phụ nữ. Larsson cũng đã mời các nhà điều hành ngày trước ở H&M về phụ trách mảng tìm nguồn hàng và phát triển sản phẩm. Còn người phụ trách mới bộ phận thương mại điện tử thì đến từ eBay Inc.

Ảnh: FOXBusiness.

Có thể phải mất 15 tháng để đưa sản phẩm từ chỗ chỉ là một bản thiết kế, đến chỗ có mặt ở các cửa hàng, nhưng Larsson hy vọng có thể thu hẹp thời gian còn 9 tháng bằng cách phối hợp chặt chẽ giữa các khâu với nhau. Ông dự định thử nghiệm một nhóm nhỏ sản phẩm trước; những sản phẩm này có thể được sản xuất trong 8 tuần. Sau khi thử nghiệm, ông sẽ nhanh chóng đưa vào sản xuất những sản phẩm nào bán chạy nhất - một chiến lược ông đã thực hiện thành công ở Old Navy.

Thay vì tiêu hao nguồn lực vào nhiều nhãn hàng, ông sẽ tái tập trung vào dòng sản phẩm cấp cao Ralph Lauren và các dòng cấp thấp hơn là Polo và Lauren, vì đây là những sản phẩm chủ đạo của các trung tâm thương mại tổng hợp. Đồng thời, 50 cửa hàng, chiếm xấp xỉ 10% lượng cửa hàng bán lẻ của Công ty, chủ yếu là cửa hàng cao cấp, sẽ bị đóng cửa. Và lượng hàng chuyển đến các trung tâm mua sắm tổng hợp cũng sẽ bị giảm. Ông kỳ vọng sự khan hiếm hàng hóa sẽ giúp tăng mạnh lượng hàng bán ra và được bán đúng với giá niêm yết mà không phải chiết khấu.

Ông cũng nhìn thấy cơ hội ở việc bán nhiều túi xách và phụ kiện, vốn mang lại biên lợi nhuận cao hơn. Đây là lĩnh vực mà Công ty vẫn chưa thành công cho mấy, trong khi các hãng thời trang xa xỉ châu Âu lại kiếm phần lớn lợi nhuận từ túi xách và giày. Tại Ralph Lauren, túi xách và các sản phẩm da thuộc nhỏ chiếm chỉ khoảng 8% tổng doanh số bán, theo Vasilescu. Con số này so với 57% của nhãn hàng Gucci (thuộc Kering).

Vị CEO mới thậm chí còn đang xem xét thử nghiệm một số ý tưởng thường thấy ở các startup trực tuyến như phát triển dịch vụ thuê bao về áo sơ mi và cà vạt và cho phép người mua hàng thuê những bộ vest sang trọng. Larsson nói chuyện hằng ngày với Lauren và họ cùng nhau đưa ra quyết định. Có sự trợ lực từ Larsson, ông Lauren có thể hy vọng sẽ vực dậy được công ty mà mình sáng lập.

Ngô Ngọc Châu / WSJ
Nguồn Nhịp cầu Đầu tư