Mục tiêu đầu tiên của franchisor: Sự phát triển thương hiệu

Nhiều người hay đặt câu hỏi, rằng Phở 24 hay cà phê Trung Nguyên đến nay có nhượng quyền thành công hay không. Muốn trả lời câu hỏi này, trước hết chúng ta cần phải biết “thành công” trong nhượng quyền được đo lường dựa trên những tiêu chí nào.

Trong kinh doanh, cuối cùng thì hiệu quả phải hiện ra bằng những con số, hay theo thuật ngữ chuyên môn về quản trị là những chỉ số đo lường hiệu quả kinh doanh (KPI – Key Performance Indicator). Đối với một doanh nghiệp nhượng quyền (franchisor), các KPI đặt ra đều hướng đến 3 mục tiêu chính là sự phát triển của thương hiệu, sức khỏe thương hiệu và nền tảng hỗ trợ của thương hiệu.

Mục tiêu thứ nhất của franchisor: sự phát triển của thương hiệu

Có một hiệu ứng gọi là hiệu ứng “tảng băng trôi”. Người đứng xem chỉ thấy 10% phần nổi của tảng băng, còn người lái tàu khi đâm sầm vào tảng băng mới hiểu ra rằng còn có 90% phần chìm mà nếu đứng từ xa nhìn thì chẳng bao giờ thấy được.

Sự phát triển của thương hiệu cũng tương tự như hiệu ứng tảng băng này vậy. Chúng ta có thể thấy quảng cáo ì xèo, chi nhánh mới mở ào ào ở khắp nơi, cộng đồng mạng bình luận rộn ràng, nhưng tất cả chỉ là 10% của tảng băng. Có 90% phần chìm là những chỉ số đánh giá cụ thể mà chỉ có doanh nghiệp nhượng quyền mới biết. Đó là sự phát triển doanh số, sự phát triển lợi nhuận và sự gia tăng độ nhận biết của thương hiệu.

Làm thế nào để phát triển doanh số trong một hệ thống nhượng quyền?

Có 2 nguồn doanh thu giúp doanh nghiệp nhượng quyền gia tăng doanh số: doanh thu từ hệ thống chi nhánh hiện có và từ chi nhánh, thị trường mới mở. Như vậy, làm franchisor, doanh nghiệp nhất thiết phải có kế hoạch giúp chi nhánh hiện hữu liên tục gia tăng doanh thu hằng ngày, hằng tuần, hằng tháng và hằng năm.

Nếu đang là franchisor, bạn thử hỏi một trưởng chi nhánh hay đối tác nhận quyền xem kế hoạch tăng doanh thu ngày hôm nay của họ là làm gì. Thường thì 90% không có câu trả lời. Họ quá bận rộn lo toan chuyện hoạt động của chi nhánh mà quên mất mình tất bật hoạt động vì cái gì, vì mục tiêu cụ thể như thế nào.

Đối với các hệ thống nhượng quyền quốc tế như Pizza Hut hay McDonald’s, ngay cả đội ngũ nhân viên tương tác với khách hàng hằng ngày tại từng chi nhánh cũng được đào tạo để hiểu, cam kết và đóng góp vào việc nâng cao doanh thu chi nhánh theo giờ, theo ca, theo ngày...

Còn đối với nguồn doanh thu mới, sự phát triển doanh số phụ thuộc vào việc phát triển mạng lưới chi nhánh mới tại một thị trường, việc triển khai phát triển các thị trường mới và cuối cùng là tung sản phẩm mới hay khai thác kênh bán hàng mới. Tuy nhiên, làm franchisor, doanh nghiệp cần hiểu rằng việc phát triển chi nhánh hay thị trường mới nhất thiết phải là sự phát triển theo quy hoạch chứ không theo cơ hội. Nếu chỉ mới có vài chi nhánh tại TP.HCM nhưng lại có ai đó từ Hải Phòng đặt vấn đề mua nhượng quyền, doanh nghiệp nên đánh giá cơ hội này từ góc nhìn toàn diện, nghĩa là chuỗi cung ứng của tôi đã sẵn sàng chưa, tôi sẽ hỗ trợ đối tác bằng nguồn lực nào, tôi kiểm tra, quản lý đối tác như thế nào…

Mở chi nhánh hay thị trường mới không theo quy hoạch khiến franchisor kéo giãn nguồn lực, mất tập trung, còn chi phí hỗ trợ hoạt động thì chắc chắn cao hơn nhiều so với nguồn thu thực tế.

Mô hình nhượng quyền ngành giáo dục Jump Bunch có các chương trình bổ sung kiến thức và rèn luyện tinh thần thể thao cho trẻ em với hơn 70 môn thể thao trên toàn thế giới.

Rồi đến một lúc nào đó khi franchisor đã tối ưu hóa doanh thu các chi nhánh hiện hữu, đã phát triển thị trường mới theo quy hoạch và thị trường hiện có đã bão hòa, vẫn còn một cách tăng doanh thu tiếp theo là phát triển dòng sản phẩm mới cho hệ thống phân phối sẵn có, phục vụ cho những nhu cầu tiêu dùng chưa khai thác của lượng khách hàng sẵn có qua kênh hiện hữu hoặc kênh phân phối mới. Một ví dụ cụ thể là cách Starbucks liên tục tung ra thị trường các dòng sản phẩm mới như dòng cà phê hòa tan, dòng cà phê đóng chai, dòng cà phê pha bằng máy espresso gia dụng cho khách hàng tự pha tại văn phòng hay tại nhà...

Những dòng sản phẩm mới này được nghiên cứu và triển khai nhằm phục vụ nhu cầu sử dụng cà phê của khách hàng hiện hữu tại những thời điểm tiêu dùng mà khách hàng không có điều kiện sử dụng tại chi nhánh.

Gia tăng lợi nhuận thế nào khi nhượng quyền?

Doanh số là một chuyện, kinh doanh có lợi nhuận hay không lại là một chuyện khác. Đôi khi, doanh thu có thể tăng nhưng lợi nhuận có thể bằng không hoặc thậm chí là số âm nếu chi phí không được quản lý hợp lý. Do đó, sau chỉ số doanh thu, chỉ số thứ hai góp phần vào sự phát triển của thương hiệu chính là chỉ số lợi nhuận. Để hệ thống kinh doanh hiệu quả, tất cả các chi nhánh trong hệ thống đó cần phải kinh doanh hiệu quả, trừ phi chi nhánh được sinh ra vì mục tiêu gì khác, ví dụ như mục tiêu quảng bá chẳng hạn và kết quả tài chính đặt ra cho chi nhánh đó chỉ dừng lại ở mức hòa vốn.

Làm franchisor, doanh nghiệp nhất thiết phải đặt ra bài toán tỷ lệ lợi nhuận, cách tối ưu hóa lợi nhuận cho chi nhánh và doanh nghiệp của mình cũng như là của đối tác nhận quyền. Đừng quên rằng mô hình tài chính dành cho đối tác nhận quyền có rất nhiều khoản phí nhượng quyền và chi phí chuỗi cung ứng mà franchisor chẳng bao giờ phải lo, nhưng lại là gánh nặng cho đối tác nhận quyền trong vấn đề lợi nhuận.

Mức độ nhận biết thương hiệu, trách nhiệm của ai?

Một thương hiệu chỉ có giá trị khi được người tiêu dùng biết đến, tin tưởng và sử dụng. Do đó, trong các loại tài sản vô hình của doanh nghiệp, độ nhận biết thương hiệu đóng một vai trò giá trị đáng kể. Để có thể đánh giá được sự tăng trưởng về mức độ nhận biết thương hiệu, doanh nghiệp cần thiết phải sử dụng bên thứ ba chuyên ngành nghiên cứu thị trường.

Franchise không dừng lại ở ngành ẩm thực mà còn phát triển trong nhiều ngành nghề khác nhau, ví dụ hệ thống khách sạn NEO thuộc Tập đoàn Khách sạn Archipelago xuất phát từ Indonesia hiện có trên 200 khách sạn nhượng quyền tại Đông Nam Á.

Thông thường, người ta đánh giá mức độ nhận biết thương hiệu trước và sau một chiến dịch, một chương trình, hay một hoạt động cụ thể nào đó để có thể đo lường được kết quả thực hiện như một chỉ số đánh giá. Người ta cũng có thể đo lường mức độ nhận biết thương hiệu so với đối thủ cạnh tranh để có thể xác định được vị trí thương hiệu trong tâm trí của người tiêu dùng, từ đó có thể đưa ra những mục tiêu cụ thể về việc gia tăng mức độ nhận biết qua các chương trình xúc tiến.

Franchisor phải có trách nhiệm thường xuyên đo lường, đánh giá và xúc tiến thương hiệu để mức độ nhận biết thương hiệu ngày càng tăng, góp phần gia tăng doanh số và lợi nhuận cho toàn hệ thống, trong đó bao gồm các chi nhánh nhận quyền.

Xây dựng và gia tăng doanh số, lợi nhuận và mức độ nhận biết thương hiệu cho toàn hệ thống, bao nhiêu đó chỉ để phục vụ mục tiêu thứ nhất của franchisor là phát triển thương hiệu. Nếu đặt câu hỏi một hệ thống nhượng quyền nào đó hiện nay có hiệu quả hay không, hãy nhìn vào phần chìm của tảng băng, bắt đầu từ các KPI đo lường được.

Nguyễn Phi Vân
Nguồn Doanh Nhân Sài Gòn