Không còn cơ hội cho Kido tranh giành thị phần với Masan, Acecook?

Kido dường như đã không khôn ngoan khi nhảy vào kinh doanh mì ăn liền lúc thị trường này bắt đầu bão hòa. Bên cạnh đó, công ty lại lựa chọn hướng đi mất nhiều thời gian và rủi ro là xây dựng thương hiệu mới từ con số 0.

Từ năm 2014, nhằm phát triển các ngành hàng mới sau khi đi bán đi mảng bánh kẹo, CTCP Kinh Đô – nay là Kido Group (KDC) đã bắt tay vào nghiên cứu thâm nhập thị trường dầu ăn và mì ăn liền.

Với mảng dầu ăn, Kido đã tung ra thương hiệu dầu ăn riêng và có dự định nắm quyền kiểm soát Vocarimex, công ty mẹ của Dầu ăn Tường An. Một khi thương vụ này hoàn tất, Kido sẽ ngay lập tức trở thành doanh nghiệp dầu ăn có thị phần đứng thứ 2.

Trong khi đó, chặng đường chinh phục mì ăn liền sẽ gian nan hơn rất nhiều. Đối tác của Kido trong lĩnh vực này, Saigon We Vong vốn dĩ cũng không phải là thế lực đáng kể trong ngành. Báo cáo phân tích do công ty chứng khoán HSC đưa ra hồi tháng 2/2016 trích dẫn số liệu từ Kido cũng cho thấy tình hình kinh doanh của mảng kem và dầu ăn khả quan hơn kỳ vọng (dù doanh thu dầu ăn còn rất khiêm tốn) trong khi doanh thu mảng mì ăn liền hơi yếu do thị trường hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh.

Việc Kido tìm kiếm chỗ đứng trên thị trường mì ăn liền ở thời điểm hiện nay dường như không mấy khả thi khi tất cả những yếu tố thiên thời, địa lợi lẫn nhân hòa đều không thuận lợi.

Cánh cửa thị trường mì ăn liền không rộng mở

Số liệu từ một số công ty nghiên cứu thị trường vẫn luôn đưa ra mức tăng trưởng 2 con số cho thị trường mì ăn liền Việt Nam. Nhưng thực tế thì thị trường màu mỡ này gần như đã ở trong giai đoạn bão hòa.

Số liệu do Hiệp hội Mì ăn liền thế giới (WINA) công bố cho thấy nhu cầu mì ăn liền đã bắt đầu suy giảm từ năm 2014 sau khi tăng rất thấp trong những năm trước đó. Theo WINA, trong giai đoạn 2010-2013, nhu cầu đối với mì ăn liền của Việt Nam chỉ tăng từ 4,82 tỷ gói lên 5,2 tỷ gói – tức chỉ tăng 8% về khối lượng. Sang năm 2014, nhu cầu giảm xuống chỉ còn 5 tỷ gói. Ngoại trừ Ấn Độ thì 4 trong 5 năm thị trường mì ăn liền lớn nhất đều chứng kiến nhu cầu sụt giảm.

Số liệu của WINA khá phù hợp với tình hình kinh doanh thực tế từ một số doanh nghiệp trong ngành như Vifon, Miliket, hay thậm chí là mảng mỳ gói của Masan Consumer. Trong ba năm gần nhất, doanh thu mì gói của Masan Consumer vẫn chỉ quanh mức 4.000 tỷ/năm.

Chính vì sự bão hòa này mà thị trường mỳ ăn liền tại Việt Nam càng trở nên gay gắt khi phần lớn thị phần thuộc về 3 doanh nghiệp dẫn đầu là Acecook , Masan Consumer và Asia Foods. Trong suốt 5 năm từ 2010-2014, tổng thị phần của 3 doanh nghiệp này không có sự thay đổi nhiều, ổn định quanh mức 70%.

Chưa đến 30% còn lại dành cho gần chục doanh nghiệp lớn nhỏ khác. Để có thể thay đổi cục diện thị trường, mì gói của Kido cần sớm tạo ra “một cú hích”. Còn nếu không thời gian càng trôi đi thì cơ hội cho Kido ngày càng ít dần đi.

Những động thái của Kido

Đúng ra phải sớm rút ngắn thời gian thâm nhập thì Kido lại có động thái tốn nhiều thời gian và rủi ro cao là xây dựng thương hiệu từ con số 0. Câu hỏi luôn được đặt ra cho Kido kể từ khi đế chế bánh kẹo này chuyển hướng sang kinh doanh mì gói là “có cạnh tranh được không?”

Lợi thế của Kido là tiềm lực tài chính dồi dào và hệ thống phân phối rộng lớn nhưng là một người đến sau, Kido không những phải chi nhiều cho hoạt động quảng cáo sản phẩm để giành thị phần từ những đơn vị khác mà còn đối mặt với rủi ro nếu sản phẩm không phù hợp khẩu vị của đa số người tiêu dùng, họ sẽ quay trở lại với sản phẩm cũ đã quen thuộc.

Đặt nhiều kỳ vọng nhưng dường như thị trường vẫn chưa thấy những động thái quyết liệt của Kinh Đô để tìm chỗ đứng. Masan cũng từng là người đến sau trên thị trường mì ăn liền nhưng họ đã có những bước tiến rất nhanh để có trong tay ¼ thị phần. Masan không chỉ thành công mà còn thành công 2 lần: lần đầu với mì khoai tây Omachi ở phân khúc cao cấp và sau đó là Kokomi ở phân khúc bình dân.

Sau khi bán đi mảng bánh kẹo, Kido có trong tay lượng tiền mặt lên tới cả chục nghìn tỷ đồng – con số mơ ước của bất kỳ doanh nghiệp nào. Không ít người đã kỳ vọng Kido sẽ viết nên những câu chuyện mới với nguồn lực khổng lồ này.

Nhưng thay vì tập trung nguồn lực để phát triển sản phẩm mới, chỉ riêng trong năm 2015, Kido đã chi hơn 6.000 tỷ để chia cổ tức và mua cổ phiếu quỹ. Rõ ràng ban lãnh đạo và các cổ đông của Kido đã ưa thích việc “chia tiền để làm việc khác” hơn là đánh cược vào những vực kinh doanh mới.

Bảo Ngọc
Nguồn Trí thức trẻ