P&G: Nhỏ hơn để mạnh hơn

Trong khi rất nhiều công ty làm đủ mọi cách để lớn lên thì lạ thay các ông lớn như Procter & Gamble (P&G) lại tìm cách thu nhỏ lại. Nhỏ hơn, để mạnh hơn.

P&G – đế chế hàng tiêu dùng mạnh nhất thế giới – đang phải đại phẫu lại mình, dưới sự lãnh đạo của A.G Lafley, vừa bán bớt đi khá nhiều nhãn hàng, vừa tái cơ cấu lại bộ máy cho tinh gọn lại.

Lafley chính là vị CEO của P&G trong chín năm (2000 – 2009) và trở thành người hùng khi đưa các sản phẩm của P&G vào thẳng nhà của giới trung lưu khắp nơi trên thế giới. Thời đó thì doanh số bán hàng thường tăng gấp đôi, lợi nhuận lúc nào cũng tăng hai con số. Rồi ông về hưu năm 2010, nhưng rồi phải chứng kiến một P&G vật lộn vất vả sau đó, để rồi lại leo lên lưng chiến mã một lần nữa vào năm 2013, ở tuổi 67.

Lúc này thì ông phải đối mặt với di sản của chính mình tạo nên. P&G giống như một anh nhà giàu, dù béo tốt, nhưng cơ thể đã phì nộn, mỡ nhiều, lại lỉnh kỉnh đồ đạc, nên thường có dấu hiệu mệt mỏi. Trong khi đó thì các đối thủ như Unilever và Colgate-Pamolive… thì liên tục bám sát, đe doạ. Những doanh nghiệp nhỏ hơn, sản xuất các mặt hàng tiêu dùng hữu cơ, tự nhiên, thân thiện môi trường… thì ngày càng được thị trường ưa chuộng.

Thế nên, Lafley phải tuyên bố cắt giảm mạnh các danh mục sản phẩm của mình. Ông phải bán bớt đi nhiều nhãn hàng mà chính tay ông đã mua trước đó, để chỉ tập trung vào những sản phẩm có doanh thu và lợi nhuận tốt nhất. P&G năm 2014 có doanh thu khoảng 83 tỉ đôla Mỹ, trong đó các nhãn hàng như Tide, Crest và Pamper vốn chiếm đến 80% doanh số đó. Dĩ nhiên, các nhãn hàng này thì phải giữ lại, bên cạnh một số tên tuổi như dao cạo râu Gillette… Những cái tên phải ra đi gồm có pin Duracell, các sản phẩm chăm sóc gia đình như Wella hay Clairol… Danh mục cắt giảm lên đến khoảng 100 dòng sản phẩm.

Phá huỷ những gì do chính tay mình xây dựng nên là một cảm giác đau đớn vô cùng. Rất nhiều CEO khi đối mặt với vấn đề này thường né tránh. Nhưng Lafley thì chứng tỏ cho thấy mình phải là người làm điều đó khi mà yêu cầu bắt buộc.

Ông còn có một hành động vô tiền khoáng hậu là bán đi hai nhãn hàng Camay và Zest cho đối thủ truyền kiếp Unilever. Hãng sản xuất hàng tiêu dùng có trụ sở tại Anh và Hà Lan này năm ngoái có doanh thu khoảng 55 tỉ đôla Mỹ, đang phả hơi nóng vào gáy của P&G. Giới chuyên gia đang dự đoán khoảng cách của hai ông lớn này sẽ ngày càng được thu hẹp và tốc độ khá nhanh. Một trong những lý do là sếp của Unilever Paul Polman là một người kỳ cựu của P&G trước đó, nên hiểu P&G như lòng bàn tay.

Những cái tên của P&G phải ra đi gồm có pin Duracell, các sản phẩm chăm sóc gia đình như Wella hay Clairol… Danh mục cắt giảm lên đến khoảng 100 dòng sản phẩm.

Cho nên, cũng thật dễ hiểu cho hành động của Lafley với P&G. Trước đây, ông mạnh tay mua sắm nhiều nhãn hàng cũng là cách để xây dựng công ty trở thành một đế chế. Giờ thì thẳng tay bán đi chính những thương hiệu đó cũng là cách để giữ cho P&G vẫn là một đế chế.

Các công ty lớn mạnh thường có đầy các lợi thế trên thị trường, từ sức mạnh thương hiệu, truyền thông, tiếp thị cho đến quy mô và quyền lực của sức mua. Nhưng khi một tổ chức trở nên quá lớn thì các vấn đề xảy ra, từ việc thiếu linh hoạt trong xoay xở, quản lý cồng kềnh, thiếu hiệu quả. Và đấy là những lúc mà ban điều hành họp lên họp xuống và nhắc đi nhắc lại cụm từ “tập trung vào cốt lõi”.

Hàng loạt các ông lớn trên thế giới cũng đang tái cấu trúc theo hướng tinh gọn để linh hoạt hơn. General Motors và Ford Motor đã giảm bớt các thương hiệu xe của mình. Và rồi General Electric, mới đầu tháng 4 rồi cũng quyết định thoái vốn hầu hết các ngành kinh doanh dịch vụ tài chính, để lo tập trung cho thế mạnh là công nghiệp. Bằng cách cắt giảm những khoản kinh doanh lợi nhuận không cao, các doanh nghiệp có thể phát huy được năng lực hơn, tích luỹ thêm tài sản, tiền bạc để đi săn các công ty khác sau này. Phát huy sở trường chứ ai lại đi tập trung sở đoản. Khá nhiều ông lớn đã ngã ngựa khi tưởng chừng mình dẫn đầu, to lớn thì đầy quyền lực, nhưng thị trường cạnh tranh luôn khốc liệt, và chủ quan, lơ là thì nếu không bị đối thủ ra đòn nốc ao, cũng bị thị trường đào thải.

Khi các ông lớn ngày càng cồng kềnh thì các đối thủ truyền kiếp hay đơn giản là một công ty nhỏ hơn lập tức tận dụng được cơ hội phất lên. Tờ Bloomberg Businessweek tuần trước có nhắc đến trường hợp Method Products, nhà sản xuất sản phẩm giặt không độc và tự tiêu huỷ chỉ mất một năm để làm lại sản phẩm bột giặt của mình, còn Tide Pods, sản phẩm tương tự, phải mất tám năm mới ra lò được.

Tuần này, BusinessWeek lại có một bài lớn về McDonald’s, nói rằng chính gánh nặng về sự thành công và độ lớn của mình mà hãng thức ăn nhanh này đang mất khách hàng vào tay các đối thủ nhỏ. Nhà báo Justin Fox kể ông bước vào một tiệm McDonald’s ở California và chỉ thấy 12 xe hơi trong bãi đậu, và chỉ vỏn vẹn năm khách trong quán.

Trong khi đó, bước sang bên kia đường đến tiệm In-N-Out Burger thì có đến 62 chiếc xe hơi ngoài bãi đậu, mười chiếc khác thì đang chờ ở lối dành cho khách mua mang đi, còn bên trong nhà hàng thì không còn chỗ trống. Cho dù sự so sánh trên là khập khiễng, và còn khập khiễng hơn nếu nhắc đến doanh thu và lợi nhuận. Năm ngoái, McDonald’s có doanh thu lên đến 27,4 tỉ đôla Mỹ, lợi nhuận 4,8 tỉ, còn In-N-Out Burger chỉ có doanh thu 4,3 tỉ đôla, lợi nhuận là 491 triệu. Tuy nhiên, điều đó cho thấy những gã khổng lồ đang mất đi sự linh hoạt và các đối thủ luôn biết cách tận dụng điểm yếu đó mà tấn công.

Trần Phi Tuấn
Nguồn Chiến lược Marketing