CEO Heineken dẫn dắt “đế chế” hơn 150 tuổi thế nào
Đâu là những thách thức người CEO phải đối mặt tại cương vị dẫn dắt một “đế chế” mang tính biểu tượng như Heineken, khi tuổi đời doanh nghiệp này đã bước sang thế kỷ thứ 2?
Kể từ khi gia nhập Heineken vào năm 1984, Jean-François van Boxmeer đã có kinh nghiệm làm việc khắp Châu Phi và Châu Âu, và đảm nhiệm vai trò CEO từ năm 2005. Dưới đây là những chia sẻ của vị CEO này với McKinsey:
Trở thành người lãnh đạo
Việc bạn được nuôi dạy như thế nào đóng vai trò rất lớn vào việc bạn sẽ trở thành người lãnh đạo như thế nào trong tương lai. Ở độ tuổi 25 - 35, khi bạn bắt đầu con đường sự nghiệp của mình, là những năm bạn học hỏi và thay đổi nhiều nhất. Đó cũng là thời điểm bạn dễ thích nghi nhất.
Tôi được Heineken cử đến Châu Phi một cách rất tình cờ. Trong khi không có nhiều nhân sự cấp cao của Heineken nói tiếng Pháp, tôi lại nói tiếng Pháp, do vậy tôi đã được cử đến Cameroon và Rwanda và Zaire, nay là nước cộng hòa Congo. Tôi đã ở đó 10 năm.
Đó là những năm sôi nổi nhất của cuộc đời tôi. Những trải nghiệm tôi có được vượt xa phạm vi dẫn dắt một doanh nghiệp, tôi đã gặp rất nhiều vấn đề về xã hội, những trường hợp khẩn cấp, tất cả các vấn đề mà tôi không hề được chuẩn bị trước. Tôi cũng được gặp những con người phi thường với những năng lượng phi thường trong những bối cảnh trái ngược nhau. Những điều đó đã giúp hình thành con người tôi.
Những trải nghiệm tại Châu Phi đã giúp tôi hình thành những hiểu biết thực sự về tính tương đối, đặc biệt là cách nhìn nhận việc nắm giữ quyền lực khi bạn ở vị trí dẫn dắt một doanh nghiệp.
Khi bạn là một CEO của một doanh nghiệp lớn, như tôi đang làm hiện nay, đừng bao giờ quên rằng đó chỉ là một vị trí “được cho thuê”. Nó chỉ là tạm thời. Đừng bao giờ quên rằng bạn dù bạn đang ở trên đỉnh, bạn vẫn cần phải ngả mũ với những người đang đi xuống. Bởi sẽ đến lúc bạn bước xuống như vậy. Với tôi, những bài học như thế có giá trị gấp 3 lần những lý thuyết được dạy ở Harvard.
Học từ doanh nghiệp bị thâu tóm
Khi doanh nghiệp của bạn thâu tóm một doanh nghiệp nào đó, bạn cần nghiên cứu kỹ cả 2 mặt của vấn đề. Nếu chịu khó tìm hiểu và khám phá những quy trình, những con người trong doanh nghiệp đó, bạn sẽ phát hiện ra rằng ở đó sẵn có những điều rất thú vị, và bạn có thể tiếp tục áp dụng và sử dụng.
Đừng bao giờ quên rằng bạn dù bạn đang ở trên đỉnh, bạn vẫn cần phải ngả mũ với những người đang đi xuống. Bởi sẽ đến lúc bạn bước xuống như vậy.
Vào năm 2010, chúng tôi mua lại công ty sản xuất bia lớn của Mexico có tên Cuahautémoc Moctezuma. Doanh nghiệp này có quy trình rất chặt chẽ trong việc lên kế hoạch sản xuất, chính điều này đã tạo cảm hứng cho chúng tôi tối giản hóa quy trình trong toàn bộ tổ chức. Có rất nhiều lợi ích trong việc hợp nhất và kết hợp các nguồn lực nhân sự của công ty này.
Chẳng hạn, chúng tôi sử dụng những nhân sự có nhiều kinh nghiệm ở các thị trường có tính cạnh tranh cao cho những thị trường mới nổi hoặc có tốc độ phát triển nhanh. Cùng lúc đó, đặt những người đã có nhiều kinh nghiệm trong những thị trường mới nổi vào vị trí phụ trách những dòng sản phẩm ngắn hạn, hoặc vào những công ty con đã phát triển đến ngưỡng và yêu cầu họ tăng tốc độ phát triển cho các công ty như vậy.
Linh hoạt để sáng tạo
Sáng tạo chính là máu của một doanh nghiệp. Nó không chỉ đơn giản là quy trình chúng tôi sử dụng để ủ và lên men các loại bia, nó còn là cách chúng tôi tương tác với môi trường, tiêu thụ năng lượng và nguồn nước. Các quy trình đó cần liên tục được đổi mới, tối giản và cải thiện.
Chúng tôi cũng sáng tạo trong việc đưa ra cách thức để người tiêu dùng tương tác với sản phẩm mới của mình.
Chúng tôi còn phải nghiên cứu để cho ra các sản phẩm mới, hay những cách thức mới để ra mắt và bán các loại bia.
Tóm lại, có muôn màu muôn vẻ của sáng tạo. Và bạn cần phải linh hoạt dẫn dắt tổ chức của mình xoay quanh sáng tạo, không chỉ để đặt ra những chỉ tiêu về doanh số và đạt được những chỉ tiêu đó, mà cần tạo ra văn hóa sáng tạo khắp mọi nơi trong công ty, nơi sáng tạo luôn được khuyến khích.
Cần tạo ra văn hóa sáng tạo khắp mọi nơi trong công ty, nơi sáng tạo luôn được khuyến khích.
Đối mặt với những kỳ vọng xã hội
Các doanh nghiệp không nên cho rằng mình có thể đặt ra những quy tắc cho xã hội. Bạn có thể đưa ra những tuyên bố về hành vi doanh nghiệp, chứ không thể đưa ra những quy tắc cho xã hội.
Bạn cần phải chịu trách nhiệm trước những cơ quan chức năng ở quốc gia bạn hoạt động về nhân viên, cổ đông, nhà cung cấp, nhưng trên hết là trách nhiệm với người tiêu dùng.
Điều đặc biệt với ngành công nghiệp mà Heineken tham gia chính là những quy định trên thế giới về đồ uống có cồn. Lạm dụng bia rượu là một vấn đề ở mọi xã hội trên thế giới, và chúng tôi không có lợi thế gì trong việc khuyến khích tiêu thụ sản phẩm của mình. Vậy làm cách nào chúng tôi có thể phát triển doanh nghiệp của mình một cách bền vững? Câu trả lời chính là: ủng hộ việc tiêu thụ có trách nhiệm.
Cụ thể, Heineken đã ký hợp đồng với DJ Armin van Buuren nổi tiếng để tuyên truyền cho chiến dịch tiêu thụ sản phẩm của Heineken một cách có trách nhiệm. Trong quảng cáo này, DJ nổi tiếng thế giới, đã chỉ ra thông điệp “nhảy múa nhiều hơn, uống ít hơn”. Quảng cáo này của Heineken nói rằng “khi bạn có một bữa tiệc vui, bạn nhảy nhiều hơn và uống ít hơn”.
Bạn cần phải chịu trách nhiệm trước những cơ quan chức năng ở quốc gia bạn hoạt động về nhân viên, cổ đông, nhà cung cấp, nhưng trên hết là trách nhiệm với người tiêu dùng.
Và CEO là người phải giải thích với toàn bộ nhân viên mình để họ hiểu rằng, việc người tiêu dùng mua ít sản phẩm hơn, nhưng có trách nhiệm hơn là điều tốt hơn việc Heineken cố gắng bán ra nhiều sản phẩm cho người tiêu dùng và dẫn tới những việc không mong muốn trong các bữa tiệc.
Quản trị dài hạn
Sự bền vững có thể được mô tả ở những sự việc rất đơn giản. Chúng tôi thường đặt ra các câu hỏi như: Nếu như tôi tiếp tục những điều tôi đang làm hôm nay, liệu tôi có thể tồn tại trong tương lai? Liệu những gì tôi làm có mang lại hiệu quả lâu dài? Liệu có phải tôi đã biết cách không sử dụng quá nhiều nước và năng lượng để tạo ra 1 chai bia? Liệu chúng tôi có đang sử dụng nguồn nước không phù hợp để trồng các sản phẩm nông nghiệp, điều này có thể dẫn tới những vấn đề sau 20 năm nữa, chẳng hạn như chúng tôi sẽ không có đủ nguồn cung nguyên liệu trong tương lai?...
Để cân bằng những lợi ích ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, tôi cho rằng bạn cần nắm bắt những cơ hội và lên một sơ đồ cụ thể.
Chúng tôi nhìn vào quá khứ trước đó 20 năm, 30 năm và tương lai sau này. Đó là những điều bạn cần nghiên cứu và trả lời khi dẫn dắt một doanh nghiệp có tuổi đời hơn 150 năm và còn tiếp tục lên kế hoạch để phát triển trong 150 năm tiếp theo.
Trần Huyên / McKinsey
Nguồn Doanh Nhân Sài Gòn