Phỏng vấn IPG Mediabrands CEO: Tương lai của lập trình và trả-theo-hiệu-suất

CEO của IPG Me­dia­brands giải thích vì sao ông lại đam mê với việc thay đổi mô hình ngành thành cái không còn nổi bật với hình thức paid media.

Lập trình và trả-theo-hiệu-suất: Hai thành phần cốt lõi trong chiến lược toàn cầu của Matt Seiler để định vị Mediabrands như một phần mở rộng thêm của các bộ phận marketing trong các công ty khách hàng. Giám đốc điều hành toàn cầu kinh doanh truyền của IPG có lẽ là một trong những người sôi nổi nhất trong chương trình nghị sự về sự tự động hóa. Ông tin rằng trong khi ngành đang nói về “owned, earned và shared”, nó ít nhận được gì từ “paid”, để lại rất ít động lực cho các agency đạt được kết quả tốt nhất.

Trong bài phỏng vấn này, Seiler chia sẻ câu chuyện của mình và làm thế nào ông đã chuyển từ account sang planning và media, trước khi ổn định với vai trò trong công ty mẹ thứ hai của mình. Ông lý giải động cơ chuyển từ mối quan hệ agency-client sang mô hình trả-theo-hiệu-suất và tại sao việc liên kết trực tiếp sự đền bù tới sự tăng trưởng của khách hàng sẽ giúp nhóm ông trở thành đối tác của khách hàng trong tương lai.

Trong khi một phần đáng kể trong hợp đồng của nhóm với các khách hàng hiện đang được xây dựng với trả-theo-hiệu-suất, mục tiêu của ông là để tự động hóa 50 phần trăm của tất cả các giao dịch truyền thông vào cuối năm 2015. Ở Châu Á, những thị trường như Ấn Độ, Indonesia và Malaysia đang đẩy nhanh tiến độ, ông nói. Nhóm của Seiler gồm UM, Initiative, BNP và một số agency chuyên môn và có 8500 nhân lực trên toàn cầu.

* Ông đã vào ngành quảng cáo thế nào?

Tôi sinh ra ở Boston, Massachusetts. Cha tôi từng là Phó chủ nhiệm của Trường Kinh Doanh Harvard, và khi tôi còn nhỏ ông đã quyết định là ông thật sự không thích quản trị. Ông từng là nhà tư vấn trong suốt mùa hè và điều đó đã cho phép chúng tôi được đi du lịch vòng quanh thế giới. Nhưng ông muốn trở thành kiến trúc sư nên đã trở lại trường và tốt nghiệp Trường Thiết Kế Harvard vào tuổi 45, độ tuổi mà lẽ ra đã được lên trang bìa báo Boston Globe vì chẳng có ai lại từ bỏ con đường sự nghiệp mà trở lại trường học như ông ấy. Mẹ tôi từng là một thị trưởng có năng lực, và bà là phụ nữ đầu tiên được bầu. Bà đã thắng chiến dịch đầu tiên bằng việc phát những chiếc bánh quy và nói Katie đã làm chúng cho bạn. Bà là một người phụ nữ bất khuất.

Khi lớn lên ở Boston, tôi đã lên kế hoạch vào ngành luật hoặc quảng cáo. Tôi đã làm việc cho Hội Bảo vệ xã hội Massachusetts một mùa hè với những luật sư được tòa án chỉ định. Vấn đề khi làm việc cho công ty luật tòa án chỉ định là ai cũng có tội. Đây là lý do mà tôi đã quyết định chuyển sang quảng cáo. Sự khác nhau giữa quảng cáo và luật là trong quảng cáo, mọi thứ bạn nói đều phải là sự thật. Có pháp chế ngăn bạn nói dối về sản phẩm của mình. Bạn phải thật thuyết phục, nhưng sản phẩm của bạn phải đúng.

* Điều gì đã truyền cảm hứng cho ông chuyển hướng sang Lập kế hoạch chiến lược và truyền thông?

Tôi đã bắt đầu ở vị trí account ở Procter & Gamble và giữ vị trí đó đến khi được đề nghị trở thành người đứng đầu phòng Kế hoạch chiến lược của BBDO, một nhiệm vụ tuyệt vời. Tôi đã được giao viết định vị cho BBDO – cái mà Allen Rosenshine, sau đó là CEO toàn cầu, đã viết trước đó. Đó là một trường hợp của việc thất bại nhanh chóng trong công việc mới; làm lại cái mà sếp sòng đã làm. Chúng tôi đã tạo ra “công việc, công việc, công việc”. Đó là lần đầu tiên của hai lần như bây giờ, khi tôi nhận làm điều gì đó mà tôi không có kinh nghiệm hay chuyên môn gì về cái nhóm đang làm. Vậy nên khi tôi được giao tạo ra phòng Kế hoạch chiến lược, tôi đã làm một nhóm mô hình phòng nghiên cứu, thư viện và thống kê gồm có 50 người. Vì là một account, chăm nom phòng Kế hoạch chiến lược cứ như chơi bom vậy.

Trong quảng cáo, mọi thứ bạn nói đều phải là sự thật. Có pháp chế ngăn bạn nói dối về sản phẩm của mình. Bạn phải thật thuyết phục, nhưng sản phẩm của bạn phải đúng.

Tôi đã chuyển đến phòng điều hành của Wieden (+Kennedy) một khoảng thời gian nhưng sau một năm chúng tôi đã nhìn nhau và nói: “Tôi ghét cậu, cậu có ghét tôi như vậy không? Thôi đừng làm nữa.” Tôi đã trở về Omnicom và ở lại đó 15 năm. Tôi từng là Phó chủ tịch phòng thấu hiểu người tiêu dùng và tích hợp.

* Ông đã có sức mạnh để đạt được nguyện vọng của mình trong vai trò ở công ty mẹ chưa?

Lúc làm account, điều tôi nỗ lực để đạt được ở công ty mẹ là nhận trách nhiệm cho việc kinh doanh của khách hàng, đem đến nhiều nguồn để giúp họ đạt được mục tiêu kinh doanh. Tôi nghĩ công ty mẹ là chuẩn mực đúng để làm được điều đó. Nhưng, dĩ nhiên, có nhiều thử thách trong việc thực hiện ở cấp công ty mẹ. Nó có thể làm suy yếu các môn và quan trọng hơn có lẽ nó có nghĩa là nếu bạn làm điều đó cho một khách hàng, bạn không thể làm y như vậy với khách hàng nào nữa trong cùng ngành hàng. Điều đó làm tiêu tan mục đích của công ty mẹ.

Đối với tôi, dường như truyền thông thật sự là quan điểm đúng, bởi vì chúng tôi đã có tất cả chi tiêu của khách hàng, cái mà ở cấp truyền thông, cho phép chúng tôi nhận trách nhiệm về mục tiêu kinh doanh của khách hàng theo cách mà ở cấp công ty mẹ bạn không thể làm được.

Và Chúa phù hộ (Omnicom CEO) John Wren. Lúc đang làm việc công ty mẹ thì tôi gọi cho ông ta vào đêm Chủ nhật, khi trên đường trở về từ buổi đấu thầu Samsung và nói là tôi không muốn trở thành Bậc lễ nghi nữa. Tôi muốn trở lại với điều hành và làm truyền thông. Hai giờ sau ông ta gọi lại cho tôi và nói giờ anh là người đứng đầu của PHD Bắc Mỹ và sẽ làm việc với David Patterson. Đó đúng là một cơ hội để cộng tác với những chủ sở hữu truyền thông theo một cách rất khác, đem đến chiến lược ngay từ khi bắt đầu tiến trình, hơn là tương tác với những nhân viên bán hàng và người mua vào cuối tiến trình.

Các agency sáng tạo có thể chẳng bao giờ đấu lại hỏa lực của các công ty như Disney hay Viacom. Chúng ta có thể nhìn vào tiền mà chúng tôi đầu tư với các chủ sở hữu truyền thông để tìm kiếm quan hệ đối tác, khai thác sức mạnh của những thứ được đem tới để sinh lợi.

Khi bạn đang ở trong một sân cạnh tranh và những kẻ khác đều xếp hàng như quả táo và bạn là quả cam, đôi khi có thể rất khó khăn.

* Tình trạng kinh doanh khi đó thế nào lúc ông gia nhập IPG?

Ở Mỹ, UM không đạt được thành tích kinh doanh nào trong 3 năm, nó chỉ đang thoi thóp và có nhiều tài sản lớn xung quanh. Có những người giỏi và một đề xuất hay nhưng cuối cùng cũng tiêu tan. Công việc của tôi khi đó là đánh thức tài năng và phủi bụi khỏi những thứ có giá trị. Và chúng tôi bắt đầu gặt hái.

Vào năm 2009, khi nền kinh tế khó khăn, chúng tôi đạt được doanh số gấp đôi. Tôi nhớ những người khác đã nói “Tôi không thể chờ đợi để xem tổng kết của năm nay”. Tôi đã nghĩ, “Tôi chắc sẽ tiếc lắm khi năm này qua đi, nó thật là tuyệt”. Thật lòng mà nói, tôi chưa bao giờ có khát vọng lớn để nhận vai trò trong công ty mẹ sau lần đó. Tôi đã có một trong những vị trí trước đó, nhưng Michael (Roth) của IPG đã thuyết phục tôi xem nó như là có nhiều công cụ để thay đổi hiệu quả cho khách hàng, điều đã thu hút tôi vào công việc.

* Thử thách trong việc tạo ra Trả-theo-hiệu-suất là gì?

Tôi tự hào về một số điều mà chúng tôi đã thực hiện xung quanh trả-theo-hiệu-suất, mà chúng tôi đã bắt đầu tại UM. Chúng tôi đã thuê McKinsey để tìm ra một mô hình đền bù khác nhau từ hai cái mà chỉ có vẻ lỗi thời và sai, vì vậy hoa hồng và FTE dựa trên việc tính số lượng chỉ dẫn đến hành vi xấu. Bây giờ, hơn 50 phần trăm các hợp đồng của chúng tôi là trả-theo-hiệu-suất, một con số ấn tượng. Vào cuối năm ngoái, chúng tôi đã đưa ra một đề xuất mà tôi nghĩ là sẽ làm cho việc trả-theo-hiệu-suất tốt hơn hơn nhiều.

Có những khách hàng nghĩ rằng họ không đủ khả năng để tạo ra nội dung khác biệt trên Facebook và Instagram, bạn không thể nào không có khả năng đó.

Trả-theo-hiệu-suất khó bán hơn bạn nghĩ. Một phần vì khi bạn là người đứng đầu của một tổ chức và đương đầu với các giám đốc marketing, giám đốc điều hành hoặc các giám đốc tài chính, thì các cuộc đối thoại về trả-theo-hiệu-suất không phải là khó. Đó không luôn luôn đúng trong việc mua sắm. KPI của người mua sắm không giống như KPI của các lãnh đạo hàng đầu trong một tổ chức hoặc các đội marketing. Và họ không nhất thiết phải phù hợp với phương tiện truyền thông và quảng cáo.

Sau đó, có những khó khăn trong cuộc chiến chống hiện trạng. Khi bạn đang ở trong một sân cạnh tranh và những kẻ khác đều xếp hàng như quả táo và bạn là quả cam, đôi khi có thể rất khó khăn. Vì vậy, tôi không thấy nó nhận được đến 100 phần trăm. Nhưng nó phải phát triển như các mối quan hệ của chúng tôi đề xuất chi tiêu chặt chẽ hơn đối với kết quả kinh doanh.

* Trả-theo-hiệu-suất sẽ phát triển ra sao?

Nếu bạn nhìn vào cách các agency được ưa chuộng, đặc biệt là trong các công ty mẹ, quan điểm về kích thước quan trọng hơn thực tế. Vì vậy, các hóa đơn và doanh thu đều hết sức quan trọng. Chúng là một thước đo của thành công bạn đang có. Nó đi ngược lại và không thực sự vì lợi ích tốt nhất của khách hàng khi các đối tác agency muốn họ chi càng nhiều tiền càng tốt. Nó không có ý nghĩa khi là một đối tác với công ty khách hàng và được đánh giá dựa trên việc bạn kiểm soát bao nhiêu tiền của họ. Vậy nếu chỉ có ít tiền của khách hàng mà bạn phải chi để đạt được mục tiêu kinh doanh thì sao? Đó là một cách thú vị hơn nhiều để xem xét.

Chúng tôi không thực sự có được “owned”, “earned” và “shared” bởi vì chúng tôi vẫn đang tập trung vào “paid”. Chúng tôi buộc phương tiện truyền thông mới, như mạng xã hội, vào một cấu trúc truyền hình bởi vì chúng tôi muốn có nó phù hợp với phương tiện truyền thông “paid”. Nhưng nếu một khách hàng nói rằng họ sẽ trả cho chúng tôi dựa trên việc đạt mục tiêu kinh doanh khi càng tốn ít tiền càng tốt thì buộc chúng tôi phải suy nghĩ về “owned”, “earned” và “shared” trước khi chúng tôi chọn “paid”. Và, bởi vì phù hợp với kết quả kinh doanh, nên vẫn trả-theo-hiệu-suất nhưng vẫn cho phép khách hàng để suy nghĩ khác về agency đối tác và cho dù họ đang là người quản lý tiền bạc của họ hay chỉ tiêu thụ bởi sở thích chi tiêu nhiều hơn. Nó được gọi là Chi ít hơn, Nhận nhiều hơn, Quỹ gì.

Làm sao chúng ta có thể chi ít tiền hơn để giúp bạn đạt được một kết quả tốt hơn? Cuối cùng điều này giúp khách hàng giải ngân các quỹ có thể được sử dụng cho các lĩnh vực khác. Các thị trường như Malaysia, Ấn Độ và Indonesia đang tiến triển trong việc trả-theo-hiệu-suất.

* Ông đang học gì về làm nội dung (content) và kể chuyện (storytelling)?

Tôi là một nạn nhân của cuộc trò chuyện cuối cùng tôi có. Tôi đã ngồi trong Hội đồng Khách hàng Facebook diễn ra gần đây và nó có thể làm lu mờ quan điểm của tôi ở đây một chút. Video rất nhiều nền tảng Facebook. Vào tháng Tư năm ngoái, video hầu như là một phần của cuộc các trò chuyện. Bây giờ, 75 phần trăm video trên Facebook được tiêu thụ thông qua điện thoại di động, vì vậy tôi cho rằng tất cả các mảng điện thoại di động và mạng xã hội chúng ta có không có nhiều ý nghĩa; nó là một và giống như nhau.

Nhưng, thú vị là, một số lý do mà mọi người tìm kiếm nội dung video trên Facebook là "Làm thế nào”. Đó là một chỉ số tuyệt vời của các nội dung chúng tôi nên tạo ra cho khách hàng để phân phối video trên Facebook. Nó nên về giảng dạy mọi người cách sử dụng sản phẩm hoặc làm thế nào để kết hợp sản phẩm vào nội dung.

Có những khách hàng nghĩ rằng họ không đủ khả năng để tạo ra nội dung khác biệt trên Facebook và Instagram, bạn không thể nào không có khả năng đó. Chúng ta phải có những thương hiệu kể những câu chuyện dựa trên ai đang lắng nghe và khả năng của họ hiểu các câu chuyện. Nó chỉ là lối kể chuyện. Tôi nghĩ rằng chúng tôi sẽ đi một chặng đường rất dài để giúp các đối tác truyền thông của chúng tôi sở hữu được tốt hơn, bởi vì nó là quyền lợi tốt nhất của tất cả mọi người.

* Điều gì sẽ là thứ để đời của ông?

Nếu thứ để đời của tôi là tự động hóa 50 phần trăm, tôi sẽ không thấy tự hào cho lắm.

Nó chẳng bao giờ là một trường hợp tự động vì lợi ích của tự động hóa. Để giải phóng các nguồn lực để giúp chúng tôi xác định và kể những câu chuyện tốt hơn, chúng tôi cần phải tự động hóa các nhiệm vụ tầm thường đang được thực hiện bởi người nhưng có thể được thực hiện tốt hơn bằng máy tính.

Nếu bạn quay trở lại lý do tại sao tôi đang ở trong truyền thông và các ý tưởng đó là một phần mở rộng của bộ phận tiếp thị của khách hàng - và trả-theo-hiệu-suất là bằng chứng về điều đó - sau đó tự động hóa là một phần mở rộng tự nhiên của nó.

Vậy nên, nếu bạn không trả tiền dựa trên công sức, thì bạn có thể đưa ra quyết định thông minh để sử dụng một lượng ít hơn trong vai trò mà họ đang kém đặt, và đầu tư vào các vai trò có giá trị hơn, đó luôn luôn là những thứ xung quanh nội dung.

Atifa Silk
Brands Vietnam