Giấc mơ đa ngành: Để chọn đúng đường và mau đến đích

Việc xem xét, điều chỉnh, thay đổi các chiến lược công ty, chiến lược kinh doanh trở thành yêu cầu bức thiết của nhiều doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện nay. Làm thế nào để không lâm vào tình cảnh “sống dở, chết dở” vì đã mắc sai lầm khi lựa chọn chiến lược? Bài viết dưới đây của Ông Nguyễn Hữu Long - CEO công ty BMCC - đăng trên The Saigon Times sẽ đưa ra một vài gợi ý.

- ★ -

Điều kiện cần và đủ cho giấc mơ đa ngành

Vài năm gần đây, nhiều sự kiện lớn liên quan đến việc thay đổi, mở rộng, thu hẹp, chuyển hướng kinh doanh của nhiều doanh nghiệp lớn gây xôn xao trong cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam. Riêng trong năm 2013, nhiều vụ mua bán, sáp nhập, thâu tóm doanh nghiệp có giá trị giao dịch từ hàng chục, đến hàng trăm triệu đô la Mỹ đã hoàn thành. Trong số các giao dịch đình đám nhất có thể kể đến các giao dịch liên quan đến các tập đoàn Masan, Vingroup, Prime Group, PVFC, Viettel...

Hơn lúc nào hết, những cụm từ “chiến lược công ty”, “chiến lược kinh doanh”, “hoạch định chiến lược”... được nhắc đi, nhắc lại nhiều lần trên nhiều mặt báo, trang mạng, ở các diễn đàn, hội thảo, và trong các cuộc họp quản lý cấp cao tại các doanh nghiệp.

Chiến lược công ty

Sự kiện Masan lấn sân sang lĩnh vực khai thác mỏ trước đây hay mở rộng đầu tư vào ngành thức uống, ngành thức ăn gia súc bên cạnh lĩnh vực thực phẩm truyền thống là những quyết định chiến lược của tập đoàn này. Ngược lại, khi Hoàng Anh Gia Lai tuyên bố rút dần khỏi các dự án thủy điện và bất động sản ở Việt Nam, tăng cường đầu tư cho các lĩnh vực cao su, mía đường cũng là những bước điều chỉnh chiến lược. Có thể, chỉ nhờ vào trực giác và sự nhạy bén kinh doanh mà những người lãnh đạo Masan hay Hoàng Anh Gia Lai đưa ra các quyết định chiến lược quan trọng nhưng cũng có nhiều khả năng các tập đoàn này đã thu thập được những thông tin cần thiết và xử lý chúng bằng những công cụ phân tích chuyên nghiệp với sự tham gia của các chuyên gia, các nhà quản trị tầm cỡ để lựa chọn các bước đi. Cũng cần nói thêm, trong khi Masan lựa chọn cách thức mua bán, sáp nhập để thâm nhập nhanh chóng vào một ngành mới thì Hoàng Anh Gia Lai lại chọn cách tự thân phát triển ngành mới và từng bước rút lui hoặc thu hẹp các ngành kinh doanh hiện hữu.

Chiến lược công ty (corporate strategy), đôi khi được gọi là chiến lược tập đoàn, là cấp chiến lược dành cho những tập đoàn/công ty đa ngành. Thời gian qua, không ít doanh nghiệp Việt Nam đang kinh doanh đơn ngành bỗng dưng lao vào đầu tư đa ngành và trở thành tập đoàn đa ngành chỉ trong chớp mắt, bất chấp sự thiếu vắng năng lực lõi, kinh nghiệm trong ngành; bất chấp những rủi ro có thể gặp phải khi bước vào các lĩnh vực kinh doanh mới mẻ, nhiều thách thức. Phần lớn những tập đoàn phát triển quá “nóng” này chưa có kiến thức đầy đủ về chiến lược phát triển của một tập đoàn đa ngành, càng chưa một lần trải qua kinh nghiệm xây dựng một chiến lược tập đoàn với đầy đủ các bước của một quy trình hoạch định chiến lược chuyên nghiệp, và với sự tham gia của các chuyên gia, nhà quản trị có năng lực. Không ngạc nhiên, khi ngày càng nhiều tập đoàn đa ngành vừa mới “nổi đình, nổi đám” đã nhanh chóng lụn bại, lâm vào cảnh nợ nần chồng chất, muốn nhanh chóng thoát khỏi “giấc mơ đa ngành” để quay về với ngành nghề kinh doanh cốt lõi nhưng dường như đã muộn.

Không ngạc nhiên, khi ngày càng nhiều tập đoàn đa ngành vừa mới “nổi đình, nổi đám” đã nhanh chóng lụn bại, lâm vào cảnh nợ nần chồng chất.

Chiến lược của một công ty đa ngành

Cần hiểu rằng, chiến lược của một công ty đa ngành (hay muốn trở thành đa ngành) ít nhất phải trả lời đầy đủ được ba câu hỏi chính:

1. Những ngành nghề nào tập đoàn nên tham gia kinh doanh (bao gồm việc phát triển mới, rút khỏi, mở rộng, giữ nguyên, thu hẹp...) để tạo thành một tập hợp ngành tối ưu nhất cho tập đoàn?
2. Cách thức thâm nhập, phát triển các ngành này như thế nào là tốt nhất? (ví dụ, tự thân thâm nhập, phát triển hay bằng cách liên doanh, thâu tóm, mua bán, sáp nhập...).
3. Cơ cấu và cơ chế hoạt động (bao gồm tỷ trọng phân bổ, cách thức quản lý, điều phối, kết hợp, mối quan hệ tương hỗ...) của hệ thống các ngành như thế nào để tạo sức mạnh riêng cho mỗi ngành và sức mạnh cộng hưởng chung cho cả tập đoàn?

Các câu hỏi trên không dễ trả lời và cũng không chờ đợi những câu trả lời riêng lẻ mà chúng buộc phải gắn kết với nhau, “sống, chết” cùng nhau.

Một chiến lược công ty được hoạch định cẩn trọng và đúng cách sẽ giúp tập đoàn có được sức mạnh cộng hưởng từ các ngành mà mình tham gia cao hơn con số cộng đơn thuần từ mỗi ngành riêng lẻ.

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã không trả lời đúng và đủ các câu hỏi trên, đặc biệt là câu hỏi thứ ba khi thực hiện tham vọng đa ngành nên đã có những kết cục bi thảm. Một chiến lược công ty được hoạch định cẩn trọng và đúng cách sẽ giúp tập đoàn có được sức mạnh cộng hưởng từ các ngành mà mình tham gia cao hơn con số cộng đơn thuần từ mỗi ngành riêng lẻ. Ngược lại, cách thức đa ngành theo kiểu “phình bụng ếch” không những không tạo được sức mạnh cộng hưởng mà còn gây khó khăn, thậm chí triệt tiêu lẫn nhau giữa các ngành, dẫn đến sự suy yếu, thậm chí sụp đổ của cả tập đoàn. Bài học đa ngành của các tập đoàn lớn như Vinashin, Vinalines, EVN, SGI, Mai Linh, Trường Thành... là những ví dụ điển hình về sự chủ quan, nóng vội dẫn đến sai lầm trong hoạch định chiến lược công ty.

Một doanh nghiệp chỉ nên mở rộng kinh doanh sang ngành mới khi thấy được rõ lợi thế cạnh tranh. Khi hoạch định chiến lược công ty với ý định phát triển thêm ngành mới, doanh nghiệp cần chú ý đến hai hình thức phát triển chủ yếu - theo chiều dọc và theo chiều ngang. Theo chiều dọc, doanh nghiệp có thể phát triển ngành mới bằng cách tích hợp ngược về phía ngành của các nhà cung cấp hoặc tích hợp xuôi về phía ngành của khách hàng trong chuỗi cung ứng. Ví dụ, Tân Hiệp Phát tích hợp ngược bằng cách đầu tư sang ngành bao bì dành cho ngành nước giải khát, Trung Nguyên tích hợp xuôi qua việc mở chuỗi quán cà phê (tự quản hoặc nhượng quyền) để bán các sản phẩm cà phê của công ty... Theo chiều ngang, các doanh nghiệp có thể tích hợp ngang bằng cách mở rộng đầu tư sang lĩnh vực kinh doanh có liên quan. Ví dụ, Masan đầu tư vào ngành thức uống để tận dụng hệ thống phân phối và kinh nghiệm phát triển thị trường từ ngành thực phẩm. Dù là “ngang” hay “dọc”, “ngược” hay “xuôi”, doanh nghiệp nhất thiết phải trả lời đúng và đủ đồng thời ba câu hỏi nền tảng ở trên của một chiến lược công ty nếu không muốn rơi vào cái bẫy “đa đoan” để rồi phải “bạc mệnh” với giấc mơ đa ngành.

Một doanh nghiệp chỉ nên mở rộng kinh doanh sang ngành mới khi thấy được rõ lợi thế cạnh tranh.

- ★ -

Chiến lược kinh doanh, đôi khi còn được gọi là chiến lược đơn vị kinh doanh (business unit strategy), là dành cho những công ty đơn ngành hay những đơn vị kinh doanh chiến lược đơn ngành trong các công ty đa ngành. Tuy có khá nhiều định nghĩa được diễn đạt theo nhiều cách khác nhau, nhưng về cơ bản, chiến lược kinh doanh có thể được hiểu là cách thức hay con đường để doanh nghiệp đạt được những mục tiêu trung/dài hạn trong lĩnh vực kinh doanh của mình và tạo được lợi thế cạnh tranh bền vững trước các đối thủ cùng ngành. Cũng như chiến lược công ty, chiến lược kinh doanh của một công ty đơn ngành cũng phải được bắt đầu, dựa trên nền tảng, đồng thời hướng đến sứ mệnh, tầm nhìn và những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

Yếu tố cốt tử trong chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh thường muôn hình, muôn vẻ, tùy thuộc vào đặc điểm thị trường, đặc thù ngành và đặc thù từng doanh nghiệp. Tuy vậy, có thể khái quát hóa chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp đơn ngành theo hướng trả lời các câu hỏi sau:

1. Doanh nghiệp sẽ lựa chọn kinh doanh những sản phẩm/dịch vụ nào, mang lại giá trị gì, cho thị trường mục tiêu nào trong ngành hàng đã chọn? Ví dụ, qua các thông điệp của Trung Nguyên, có thể hiểu công ty này lựa chọn kinh doanh những sản phẩm từ cà phê, mang lại giá trị sáng tạo và thành đạt cho những người yêu và đam mê cà phê, đặc biệt là cho giới trẻ.
2. Doanh nghiệp sẽ thâm nhập/tăng trưởng bằng gì, ở đâu, bằng cách nào? Ví dụ, một doanh nghiệp đang kinh doanh tương ớt, nước tương đã nhanh chóng thâm nhập vào ngành nước mắm (vốn có dung lượng thị trường rất lớn và độ tăng trưởng rất cao) bằng cách thâu tóm, nhưng không phải thâu tóm một doanh nghiệp nước mắm sẵn có, mà “thâu tóm” chất xám của những chuyên gia hàng đầu trong ngành nước mắm để tự mình phát triển mặt hàng này. Doanh nghiệp cũng có thể tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới trên thị trường hiện hữu; phát triển thị trường mới cho các sản phẩm hiện hữu hay tìm cách gia tăng doanh số của sản phẩm hiện hữu trên thị trường thông qua các hoạt động tiếp thị thúc đẩy bán hàng.
3. Doanh nghiệp nên thu hẹp hoặc từ bỏ các mặt hàng nào/thị trường/phân khúc/hoạt động nào và quyết định tập trung vào đâu để kinh doanh hiệu quả hơn? Ví dụ, Mai Linh quyết định rút lui khỏi mảng vận tải đường dài và trạm dừng chân để tập trung vào lĩnh vực chính là taxi.
4. Doanh nghiệp sẽ cạnh tranh bằng gì để tồn tại và phát triển? Ví dụ, doanh nghiệp có thể lựa chọn các hình thức cạnh tranh phổ quát theo quan điểm của Michael E. Porter. Đó là cạnh tranh bằng chi phí thấp, bằng khác biệt hóa, hoặc bằng cách tập trung vào những phân khúc hẹp, ít cạnh tranh hoặc chưa có đối thủ. Các hãng hàng không giá rẻ như VietJetair hay Jetstar là những doanh nghiệp điển hình cạnh tranh bằng chi phí thấp. Thời trang “đầm bầu” là ví dụ về chiến lược tập trung vào phân khúc hẹp, chỉ dành cho những “bà bầu”.

Ngoại trừ một số rất ít doanh nghiệp có khả năng theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhờ vào hiệu suất vận hành vượt trội và lợi thế quy mô lớn, đa số các doanh nghiệp nên tạo dựng sự khác biệt để tạo lợi thế cạnh tranh hoặc tập trung vào phân khúc hẹp, thị trường ngách, nơi chưa có hoặc có ít đối thủ. Sự khác biệt có thể được thể hiện dưới nhiều hình thức như mẫu mã, bao bì, chất lượng, chức năng, công dụng sản phẩm, độ bao phủ, cách thức cung ứng, phân phối, cách thức định vị, truyền thông... Sự khác biệt cũng có thể đến từ lợi ích khác biệt mang lại cho người tiêu dùng, bao gồm cả lợi ích chức năng lẫn lợi ích cảm xúc.

Ngoại trừ một số rất ít doanh nghiệp có khả năng theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhờ vào hiệu suất vận hành vượt trội và lợi thế quy mô lớn, đa số các doanh nghiệp nên tạo dựng sự khác biệt để tạo lợi thế cạnh tranh hoặc tập trung vào phân khúc hẹp, thị trường ngách, nơi chưa có hoặc có ít đối thủ.

Năng lực lõi: yếu tố cốt tử

Điều quan trọng bậc nhất khi hoạch định chiến lược công ty hay chiến lược kinh doanh là doanh nghiệp nhất thiết phải biết rõ năng lực lõi của mình là gì. Năng lực lõi là năng lực thỏa mãn được đồng thời ba yếu tố: (i) đem lại lợi ích và giá trị cho khách hàng; (ii) đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước; và (iii) có thể vận dụng năng lực đó để phát triển thêm sản phẩm mới, thị trường mới.

Năng lực lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, năng lực nghiên cứu-phát triển (R&D), các mối quan hệ đặc biệt với khách hàng, nhà cung cấp, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh, đội ngũ nhân sự, văn hóa doanh nghiệp... Doanh nghiệp cần xây dựng và liên tục cải thiện năng lực lõi và vận dụng chúng để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho mình.

- ★ -

Muốn quyết định đi đâu, về đâu, doanh nghiệp phải biết mình đang đứng ở đâu trong môi trường kinh doanh, và ở đó đang diễn ra những gì trước khi lựa chọn con đường đi tốt nhất.

Sử dụng công cụ

Muốn vậy, doanh nghiệp buộc phải tiến hành các bước thu thập thông tin và phân tích môi trường. Có khá nhiều công cụ phân tích khi hoạch định chiến lược. Dưới đây là một số công cụ cơ bản, dễ áp dụng:

Phân tích PEST

Gồm các yếu tố P (Political: chính trị, luật pháp); E (Economic: kinh tế); S (Social: xã hội); T (Technological: công nghệ). Đôi khi, còn có thêm một vài yếu tố khác như L (Legal: pháp luật), E (Enviromental: môi trường)...

• Yếu tố chính trị, luật pháp: Phân tích những tác động của môi trường chính trị (ổn định/bất ổn) và các quy định pháp luật liên quan đến sản phẩm/ngành nghề của doanh nghiệp. Ví dụ, quy định cấm xuất khẩu khoáng sản thô có thể làm thay đổi chiến lược hàng loạt doanh nghiệp khai thác mỏ; quy định hàm lượng chất 3-MCPD trong nước tương có thể làm cho “cuộc chơi” nước tương chỉ dành cho những doanh nghiệp có tiềm lực tài chính và công nghệ.
• Yếu tố kinh tế: Phân tích tác động của các yếu tố tăng trưởng kinh tế, lạm phát, lãi suất, tỷ giá, thất nghiệp, thu nhập đầu người, tiêu dùng, tiết kiệm... Ví dụ, lãi suất cao từng một thời làm nhiều doanh nghiệp phải điều chỉnh chiến lược phát triển, thậm chí phải rút lui, thoái vốn khỏi một số ngành.
• Yếu tố xã hội: Phân tích tác động của các yếu tố xã hội như độ tăng dân số, mật độ dân số, phân bố độ tuổi, quá trình đô thị hóa, văn hóa, trào lưu lối sống, tệ nạn xã hội, lao động, việc làm, sức khỏe cộng đồng... Ví dụ trào lưu lướt web, chơi game của giới trẻ đã làm thay đổi chiến lược của nhiều doanh nghiệp kinh doanh thiết bị công nghệ.
• Yếu tố công nghệ: Phân tích tác động của những xu hướng công nghệ mới, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, thiết bị máy móc, vật liệu mới, các phát minh, sáng chế mới... Ví dụ, máy ảnh kỹ thuật số đã giết chết ngành máy ảnh chụp phim truyền thống.
• Yếu tố môi trường: Phân tích tác động của thời tiết, thiên tai, quá trình biến đổi khí hậu... Ví dụ, ngành sản xuất nông nghiệp, nuôi trồng thủy sản sẽ phải chịu tác động rất lớn của quá trình biến đổi khí hậu nên cần có chiến lược mới để chủ động đối phó.

Phân tích ngành (phân tích 5 tác lực cạnh tranh theo Michael E. Porter)

Năm tác lực chính trong ngành có ảnh hưởng lớn đến yếu tố cạnh tranh là:

• Sản phẩm thay thế: Doanh nghiệp cần lưu ý phân tích những sản phẩm mới có thể xuất hiện thay thế sản phẩm hiện tại (ví dụ, ti vi thông minh sẽ dần thay thế các dòng ti vi thông thường, máy tính bảng có thể sẽ thay thế máy tính xách tay, bóng đèn LED thay thế bóng đèn dây tóc...).
• Người mua: Phân tích các tác lực từ phía khách hàng, người tiêu dùng như sức mua, nhu cầu đích thực, mức độ nhạy cảm với giá, mức độ trung thành, hành vi tiêu dùng, khả năng tích hợp ngược của khách hàng...
• Nhà cung cấp: Phân tích các tác lực từ phía nhà cung cấp như năng lực cung cấp, giá, yêu cầu về khối lượng mua, khả năng nhà cung cấp thay đổi khách hàng, khả năng thay thế nhà cung cấp, nguy cơ nhà cung cấp tích hợp xuôi về phía doanh nghiệp và khả năng doanh nghiệp tích hợp ngược về phía nhà cung cấp...
• Đối thủ hiện tại: Phân tích các tác lực từ các đối thủ hiện tại như năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, các chiến lược cạnh tranh của đối thủ, nguy cơ “đất chật, người đông” vì độ tăng trưởng ngành thấp...
• Đối thủ tiềm tàng: Phân tích nguy cơ từ phía các đối thủ sắp gia nhập, sức hấp dẫn của ngành, mức độ an toàn của các rào cản gia nhập, chi phí gia nhập, xu hướng phân chia lại thị phần...

Phân tích thị trường

Đây là những phân tích chi tiết về độ lớn thị trường, mức tăng trưởng/suy giảm, phân khúc thị trường, thị phần, xu hướng tiêu dùng, sản phẩm /đối thủ cạnh tranh, xu hướng gia nhập/rút khỏi thị trường...

Phân tích SWOT

Là công cụ phân tích cơ bản, tối thiểu cần có cho doanh nghiệp mỗi khi hoạch định bất kỳ cấp chiến lược nào. Công cụ này sẽ giúp doanh nghiệp nhận dạng những thế mạnh và những điểm yếu nội tại bên trong doanh nghiệp mình cũng như những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Công cụ này sẽ giúp doanh nghiệp “biết địch, biết ta”, để nhờ đó biết xác định làm gì để phát huy thế mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng các cơ hội và loại bỏ hoặc ứng phó với các nguy cơ.

1. Strengths (điểm mạnh): Những điểm mạnh của doanh nghiệp về mọi mặt như nhân lực, công nghệ, tài chính, kinh nghiệm, bí quyết kỹ thuật, các mối quan hệ, hệ thống phân phối, bao gồm những lợi thế cạnh tranh so với đối thủ...
2. Weaknesses (điểm yếu): Những điểm yếu của doanh nghiệp ở các mặt tương tự như trên.
3. Opportunities (cơ hội): Những cơ hội sẽ đến từ môi trường kinh doanh có tác động tích cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (lấy kết quả từ các phân tích trên).
4. Threats (nguy cơ): Những nguy cơ, thách thức sẽ đến từ môi trường kinh doanh có tác động tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (lấy kết quả từ các phân tích trên).

Ngoài ra, còn có nhiều công cụ phân tích khác như 3C (công ty, đối thủ, khách hàng); EFE (đánh giá các yếu tố bên ngoài), IFE (đánh giá các yêu tố bên trong), ma trận BCG (ma trận tăng trưởng - thị phần),... cũng có thể được sử dụng trong hoạch định chiến lược.

Lựa chọn chiến lược

Kết quả phân tích giúp doanh nghiệp biết được mình đang đứng đâu trong môi trường kinh doanh để từ đó doanh nghiệp xác định (hoặc xem xét lại) sứ mệnh, tầm nhìn và những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp cho từng giai đoạn. Kết quả phân tích cũng giúp doanh nghiệp đưa ra những phác thảo về chiến lược và cuối cùng lựa chọn con đường đi tốt nhất cho mình hướng về các mục tiêu. Chiến lược được chọn luôn phải dựa trên cơ sở phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu, đón bắt, tận dụng các cơ hội và loại bỏ, giảm thiểu các nguy cơ đã được phân tích kỹ.

Chiến lược được chọn luôn phải dựa trên cơ sở phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu, đón bắt, tận dụng các cơ hội và loại bỏ, giảm thiểu các nguy cơ đã được phân tích kỹ.

Cần lưu ý, giai đoạn thu thập thông tin và phân tích thường chiếm nhiều thời gian hơn là giai đoạn hình thành chiến lược. Sở dĩ như vậy là vì, một khi các kết quả phân tích tỉ mỉ, cẩn trọng sẽ giúp cho người có trách nhiệm nhìn thấy bức tranh môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp rõ hơn, nhờ đó việc lựa chọn đường đi cũng dễ dàng hơn.

Các cuộc họp thảo luận về chiến lược nên có sự tham gia của đội ngũ quản lý cấp cao, các chuyên gia, các nhà quản trị có năng lực và đáng tin cậy; không nên chỉ giới hạn trong phạm vi hội đồng quản trị. Ngoài ra, quá trình thảo luận chiến lược cũng cần đưa ra một vài phương án chiến lược để lựa chọn, không nên chỉ có một.

Điều quan trọng đối với một chiến lược là tính khả thi và các yếu tố thành công chủ yếu. Một chiến lược tốt nhưng khả năng thực thi khó hoặc không thể thì chỉ là một chiến lược tồi. Cần xác định các yếu tố thành công chủ yếu của một chiến lược và phân tích xem các yếu tố đó có khả năng đạt được hay không.

Trong quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp Việt thường mắc phải những sai lầm sau:

1. Không hiểu hết bản chất của chiến lược và quy trình hoạch định chiến lược;
2. Ít chú trọng đến việc thu thập thông tin (có những thông tin phải đi mua với giá đắt);
3. Không sử dụng các công cụ phân tích, nhất là các phân tích định lượng;
4. Không mời gọi sự tham gia của những người có năng lực và kinh nghiệm;
5. Thiếu vắng các cuộc họp chiến lược theo đúng nghĩa...

Sau lựa chọn chiến lược là phần triển khai thực hiện, bao gồm cả kiểm soát, đánh giá, hiệu chỉnh chiến lược. Một lần nữa, công việc này đòi hỏi phải có các công cụ triển khai, theo dõi, giám sát với sự tham gia của nhiều cấp quản lý, nhiều bộ phận.

Một chiến lược được hoạch định tốt nhưng triển khai tồi thì kết quả khó lòng như mong đợi. Mặc dù vậy, vẫn còn tốt hơn là chọn sai đường đi để rồi càng đi nhanh, càng mau xa rời đích đến.

Nguồn The Saigon Times