Chuyện Vissan làm tái cấu trúc
“Tái cấu trúc là một dòng chảy không ngừng, phải được duy trì, là chuyện sống còn cho doanh nghiệp”, ông Văn Đức Mười, Tổng giám đốc Công ty Vissan, hé mở câu chuyện đằng sau quyết định tái cấu trúc.
Tái cấu trúc là cả một nghệ thuật
Công ty TNHH một thành viên Việt Nam Kỹ nghệ súc sản (Vissan) gặp hạn khi đột ngột mất thị trường xuất khẩu truyền thống là Đông Âu , năm 1990 trở thành dấu mốc về bờ vực giải thể mà Vissan phải đối diện. Để thoát hiểm, Vissan quyết định tái cấu trúc bộ máy, quay trở về thị trường nội địa từ những năm 2010, biến một công ty nhà nước với bộ máy cũ kỹ, nặng nề thành một Vissan không ngừng tăng trưởng như hiện nay.
Quá trình tái cấu trúc của Vissan bao gồm tái cấu trúctất cả các khâu từ quản lý nhân sự, đến hệ thống phân phối, dây chuyền, công nghệ sản xuất. Trong đó, tái cấu trúc nhân sự được đặt lên hàng đầu, thay vì đồng loạt thay đổi những vị trí cũ, Vissan chỉ thay một phần, phần còn lại tuyển những nhân sự thật sự giỏi, có bằng cấp, có kinh nghiệm về làm cấp phó để “kích” các quản lý cũ,các cấp phó mới này có vai trò thay đổi tư duy cấp trên . Đồng thời, Vissan nâng cao chất lượng nhân sự, cử nhân viên hạt giống đi đào tạo ở nước ngoài, đào tạo bằng thạc sĩ quản trị kinh doanh có hỗ trợ chi phí, nhằm xây dựng lực lượng nòng cốt dự bị. Ngay chính bản thân Tổng giám đốc là ông Mười cũng phải không ngừng học hỏi. Xuất phát điểm không bằng không cấp, đến nay ông Mười đã có bằng thạc sĩ về quản trị kinh doanh, diễn thuyết tiếng Anh lưu loát…
Một khía cạnh nữa, dù tinh giản bộ máy, nhưng công ty vẫn chăm lo đầy đủ các quyền lợi cho người lao động. Chính sách nhân văn này khiến cho người lao động có thêm động lực cống hiến. “Vấn đề con người luôn là vấn đề quan trọng nhất. Chúng tôi coi đây chính là điểm khó nhất của việc tái cấu trúc bộ máy. Làm sao để tất cả phải đồng lòng, có đồng lòng thì mới có thành công”, ông Mười nhấn mạnh.
Tiếp đến, Vissan cơ cấu lại bộ máy sản xuất. Tập trung ứng dụng những công nghệ mới và thực hiện quy trình liên kết khép kín trong sản xuất để bảo đảm hiệu quả và chất lượng sản phẩm.. Điều mấu chốt tạo nên thành công trong xây dựng chuỗi liên kết nằm ở việc Vissan không làm hết mà phân ra từng công đoạn, nhưng luôn giữ vai trò chủ động. Ví dụ như Vissan không chăn nuôi toàn bộ mà chỉ có một trang trại nuôi khoảng 40.000 con heo, phần còn lại hợp tác với các trang trại lớn khác để khai thác tối đa nguồn nguyên liệu trong nước. Nhà máy hiện đại, quy trình sản xuất khép kín và phương châm luôn đặt mục tiêu vệ sinh an toàn lên hàng đầu giúp Vissan lấy được lòng tin người tiêu dùng giữa thời buổi “ăn gì cũng sợ bệnh” hiện nay.
“Vấn đề con người luôn là vấn đề quan trọng nhất. Chúng tôi coi đây chính là điểm khó nhất của việc tái cấu trúc bộ máy. Làm sao để tất cả phải đồng lòng, có đồng lòng thì mới có thành công”
Không kém quan trọng chính là việc cơ cấu lại bộ máy phân phối giúp Vissan vươn dài cánh tay trên khắp thị trường. Trước đây, Vissan có 1.000 đại lý, nhưng hoạt động không hiệu quả. Sau tái cơ cấu, công ty nắm 100 nhà phân phối có tiềm lực và 300.000 điểm bán trên khắp cả nước, nối liền việc cung ứng sản phẩm với người tiêu dùng. Năm 2013 đầy khó khăn, nhưng Vissan vẫn khẳng định vị thế doanh nghiệp sản xuất thực phẩm hàng đầu Việt Nam, đạt doanh số khoảng 4.700 tỷ đồng, lợi nhuận khoảng 130 tỷ đồng, nộp ngân sách 250 tỷ đồng, vượt kế hoạch đề ra. Đáng chú ý, Vissan là doanh nghiệp hiếm hoi không có tồn kho dư thừa. “Trước đây chúng tôi nghĩ rằng chỉ cẩn sản xuất giỏi là tốt, nhưng hiện nay chúng tôi hiểu sản xuất giỏi là đương nhiên, và quan trọng hơn là phải có thị trường trước mới quyết định sản xuất”, ông Mười nhấn mạnh.
Và đòi hỏi sự kiên quyết
Vissan đã trải qua thời gian khá dài để phát triển, việc tư duy theo cách cũ ăn sâu vào những con người cũ là tất nhiên, nhưng không phải không thay đổi được. Bí quyết của ông Mười là “kiên quyết và kiên quyết”. Ông Mười lựa chọn cách tác động từ trên xuống. Bắt đầu từ những cá nhân nòng cốt trước, sau đó đưa thêm người giỏi về khuyến khích, thay đổi tư duy cho sếp cũ, dần dần chính những nhân tố này sẽ là “tình nguyện viên” tác động tiếp đến những người khác. Điều quan trọng nhất ở đây là nhận thức và tầm nhìn kinh doanh của nhà lãnh đạo.
Dây chuyền chế biến xúc xích của Vissan. Ảnh: Long Thanh
Năm 1990, mọi nỗ lực đều nhằm vào mục tiêu cứu doanh nghiệp, Vissan không hề để ý đến việc giữ chân người lao động nên mất hàng loạt nhân sự nòng cốtNhưng tình hình hiện nay đã khác, Vissan lại phải cơ cấu lại nhân sự để tinh giản bộ máy, tối đa hóa sức mạnh. Hiện Vissan có khoảng 4.000 lao động trên cả nước. Quy mô nguồn nhân lực lớn như vậy giúp đáp ứng được tốt nhất nhu cầu sử dụng lao động, nhưng lại khiến cho bộ máy bị cồng kềnh và khó ứng phó nhanh nhạy với các tình huống như những công ty quy mô nhỏ hơn. Đây cũng là một thách thức cho Vissan trong thời gian hiện tại, nhất là khi có quá nhiều công ty nhỏ, trung bình tham gia vào ngành này, kể cả những công ty nước ngoài có tiềm lực.
Quá trình tái cấu trúc của Vissan thành công là nhờ vào sự quyết tâm của toàn bộ công ty. Quá trình này chưa dừng lại, Vissan sẽ còn tiếp tục thực hiện những bước cải cách mới để công ty ngày càng tinh giản mà hiệu quả. “Luôn bám theo hơi thở thị trường, cập nhật chính sách mới là cách Vissan giữ thị phần, phát triển thị trường. Tiếp tục hoàn thành quá trình tái cấu trúc để tối đa hóa sức mạnh là nhiệm vụ chính mà Vissan phải kiên trì thực hiện để tiếp tục tăng trưởng, nhất là giữa thời điểm giá đầu vào cao, sức mua lại yếu và nhiều đối thủ cạnh tranh như hiện nay”, ông Mười đúc kết.