[22 quy luật bất biến trong Marketing] Phần 12: Quy luật mở rộng

Có một áp lực không thể cưỡng lại được là việc nới rộng thêm nhãn hiệu.

Nếu chúng ta bị ra tòa vì vi phạm các luật tiếp thị thì có lẽ phần lớn các công ty Mỹ phải ngồi tù.

Trong cuốn sách này, luật bị vi phạm nhiều nhất là luật mở rộng. Điều tồi tệ hơn nữa là công việc mở rộng liên tục mà công ty dự phần vào với một sự cố gắng vô ý thức, nó cũng giống như tủ quần áo hay ngăn kéo bàn giấy của bạn đầy ắp mà không phải do sự vô ý của bạn.

Có lúc công ty tập trung vào một loại sản phẩm duy nhất mang lại nhiều lợi tức. Ngay sau đó, cũng chính công ty lại trải mỏng ra sản xuất nhiều loại sản phẩm và thua lỗ.

Lấy trường hợp IBM. Nhiều năm trước đâu, khi IBM đặt trọng tâm vào việc sản xuất máy vi tính lớn (mainframe), công ty kiếm được hàng tấn tiền. Ngày nay, IBM tham dự vào mọi thứ và công ty vừa vặn vốn. Như vào năm 1991, doanh thu của IBM là 65 tỷ USD. Rốt cuộc công ty lỗ 2,8 tỷ USD, gần 8 triệu USD mỗi ngày.

Thêm vào việc bán máy vi tính loại lớn, IBM tiếp thị máy tính cá nhân, máy vi tính cho các cơ sở, phần mềm, hệ thống máy vi tính điện thoại... IBM lại còn thử nhảy vào sản xuất vi tính dùng tại nhà (home computers) kiểu mới.

IBM đã ném hàng triệu USD vào việc sản xuất máy Photocopy (sau đó bán lại cho Kodak); Rolm (bán lại cho Siemens), hệ thống vệ tinh kinh doanh sập (sập tiệm).

Khi một công ty đạt được thành công quá lớn, luôn luôn tự tạo ra mầm mống rắc rối trong tương lai.

Lấy trường hợp Microsoft, công ty thành công trong lĩnh vực phần mềm vi tính (dù chỉ có 1/58 kích cỡ của General Motors, nhưng phiếu của nó giá trị hơn GM rất nhiều). Chiến lược của Microsoft là gì? Có thể tóm gọn trong một từ: More (thêm nữa).

Nhật báo Wall Street Journal viết: “Microsoft Corp đang hăng hái tìm cách ngự trị cả việc ứng dụng phần mềm chính trong lĩnh vực máy vi tính cá nhân”. Micheal Maples, chủ tịch thứ nhất phụ trách bộ phận ứng dụng của Microsoft cho rằng “Công ty có thể chiếm tới 70% thị trường phần mềm ứng dụng”.

“Tôi thà mạnh ở một nơi còn hơn là yếu ở mọi nơi.”

Giọng điệu này giống ai nhỉ? Âm hưởng giống IBM. Microsoft đang tự mình tổ chức hoạt động như IBM đã làm, với tất cả những gợi ý tiêu cực.

Microsoft là người dẫn đầu trong lĩnh vực vi tính cá nhân, nhưng nay lại đang theo đuổi các lĩnh vực hoàn toàn lạ lẫm Preadsheet (chương trình kế toán vi tính) do Lotus dẫn đầu, Word Processing do WordPerfect dẫn đầu và Business graphics (biểu đồ kinh doanh) do Harvard dẫn đầu.

Microsoft tiếp tục tự căng phồng mình bằng cách bành trướng các lĩnh vực mới. Vừa mới đây, Microsoft mua lại công ty Fox Software với giá 170 USD (bạn có thể đánh cá là công ty sẽ khai tử tên Fox thành Microsoft).

Có nhiều dấu hiệu đe dọa cho sự yếu kém chiến lược của Microsoft. Báo Economics, đầu năm 1992 có viết: “Ông Gate đang sắp đặt một loạt các sản phẩm với nhau dựa vào ông nghệ chung. Công việc này sẽ cạnh tranh trong toàn thể công nghệ phần mềm vi tính: từ máy vi tính lớn cho đến máy vi tính nhỏ, từ hệ thống cơ sở dữ liệu tới các chương trinh đồ biểu. Không có ai trong nền công nghệ phần mềm đã làm được việc kinh doanh mạo hiểm đầy phức tạp này. Mặc dù IBM đã thử làm và đã thất bại”.

Một khi bạn cố gắng làm mọi thứ cho tất cả mọi người, bạn sẽ không tránh được các rắc rối xảy đến. Một nhà quản trị đã nói: “Tôi thà mạnh ở một nơi còn hơn là yếu ở mọi nơi.”

Với một nghĩa hẹp, mở rộng sản phẩm liên quan tới việc lấy tên của một sản phẩm thành công (ví dụ: A-1 Steak sauce) và đặt nó cho sản phẩm mới bạn dự tính giới thiệu (ví dụ A-1 Poultry sauce).

Nghe có vẻ hợp lý đấy. “Chúng ta lấy tên A-1, một loại nước sốt chấm thịt bò nhưng vì người ta đang có khuynh hướng ăn thịt gà nhiều hơn thịt bò, vậy hãy làm nước sốt thịt gà. Và có tên nào tốt hơn A-1, người ta sẽ biết là nước sốt chấm thịt gà do cùng một nhà sản xuất sốt chấm thịt bò làm ra”.

Nhưng mà tiếp thị là trận chiến của nhận thứ chứ không phải sản phẩm. Trong tâm trí khách hàng, A-1 không phải là tên nhãn hiệu mà là tên nước chấm thịt bò. Khách hàng thường nói: “cho tôi chai A-1” và không có ai phải hỏi lại “A-1 là cái gì?”.

Có rất nhiều cách mở rộng sản phẩm, nhiều như là các hành tinh trong vũ trụ vậy, và hàng ngày đều có một cách mới được nghĩ ra. Về lâu dài, với sự cạnh tranh nghiêm trọng, việc mở rộng sản xuất thêm sản phẩm không bao giờ thành công.

Tạo ra nhiều mùi vị là cách thông dụng nhất để cố gắng chiếm thêm thị trường. Nghe có vẻ đúng nhưng thực sự lại không như vậy.

Trở lại năm 1978, khi 7-up chỉ có mùi vị nước chanh không có chất cola, nó chiếm được 5-7% thị trường đồ uống không có rượu, rồi thì hãng có thếm vào 7-up Gold (7-up vàng), Cherry 7-up (7-up vị anh đào). Ngày nay, 7-up chỉ còn có 2,5% thị phần.

Nhìn vào bất cứ nơi nào bạn đều thấy dấu ấn của việc mở rộng sản phẩm, đó cũng chính là lý do tại sao các cửa hiệu chật ứ với các nhãn hiệu (có 1300 loại dầu gội đầu, 200 loại thức ăn sáng làm từ ngũ cốc, 250 loại đồ uống không có rượu).

Một điều bất di bất dịch, bất cứ nhãn hiệu dẫn đầu một loại sản phẩm nào đều là loại nhãn hiệu không mở rộng thêm sản phẩm. Lấy ví dụ thức ăn cho trẻ em, hãng Gerber chiếm 72% thị trường, bỏ xa hai hãng Beech-Nut và Heinz, là hai nhãn hiệu mở rộng sản phẩm.

Mặc cho bằng chứng là mở rộng sản phẩm không thành công, các công ty vẫn tiếp tục làm việc này. Đây là một vài ví dụ:
Xà bông Ivory. Dầu gội Ivory?
Kẹo Life Savers. Kẹo cao su Life Savers?
Quẹt ga Bic. Vớ phụ nữ Bic?
Nước hoa Chanel, nước hoa Chanel dành cho quí ông?
Rượu Tanqueray. Rượu Vodka Tanqueray?
Bia Coors. Nước uống Coors?
Tương cà chua Heinz. Thức ăn dành cho trẻ em Heinz?
Báo USA Today. “USA Today trên TV”?
Giày thể thao Adidas. Nước hoa Adidas?
Quần áo Pierre Cardin. Rượu Pierre Cardin?
Quần jeans Levi’s. Giày Levi’s?

Ed Fogarty, chủ tịch hãng Colgate-Palmolive nói: “ Chúng tôi muốn nâng nhãn hiệu căn bản của chúng tôi lên và gắn nhãn hiệu này lên các sản phẩm mới”.

David W.Johnson, tổng giám đốc hãng súp Cambell: “Tăng cường và mở rộng phẩm chất cao, dùng nhãn hiệu hiện có cho các sản phẩm mới hơn là phát hiệu nhãn hiệu mới”.

Chủ tịch công ty Del Monte: “Chúng tôi nỗ lực một cái tên duy nhất, chúng tôi đang nới rộng cái tên Del Monte cho các loại sản phẩm mới”

Deniel Abraham, chủ tịch công ty Ultra Slim-Fast: “Sẽ có các loại súp, mì ống, nước trộn salat, nước soda, nước trái cây và các loại thức uống kiêng được gọi là Slim-Fast Plus”. (Chúc may mắn và chúc ông Abraham ngủ ngon).

Tại sao các cấp quản trị cao nhất lại tin tưởng rằng việc mở rộng sản phẩm sẽ thành công mặc cho những bằng chứng xảy ra trái ngược hẳn? Một lý do là việc mở rộng sản phẩm sẽ thua lỗ về lâu dài nhưng lại thắng lợi trong ngắn hạn (Điều 11: Luật triển vọng).

Ban giám đốc cũng bị mờ mắt vì những sự trung thành cực kỳ với công ty hay nhãn hiệu. Tại sao công ty Pepsi có thể đưa sản phẩm Crytal Pepsi hay là sự thất bại của Pepsi Light và Pepsi AM chưa đủ sức thuyết phục?

Nếu bạn muốn thành công, bạn phải thu hẹp trọng tâm để tạo được một chỗ đứng trong tâm trí của khách hàng.

Nhiều hơn chính là ít đi. Nhiều sản phẩm hơn, tiền kiếm được sẽ ít hơn. “Tăng hết tốc độ về mọi hướng”, hình như đó là lời kêu gọi của các công ty. Khi nào các công ty mới thuộc được bài học là mở rộng sản phẩm chính là con đường dẫn đến sự lãng quên?

Ít là nhiều hơn. Ngày nay nếu bạn muốn thành công, bạn phải thu hẹp trọng tâm để tạo được một chỗ đứng trong tâm trí của khách hàng.

IBM là đại diện của cái gì? Nó đã từng là đại diện lĩnh vực máy vi tính lớn (mainframe computer). Ngày nay nó là mọi thứ khác, nghĩa là không gì cả.

Tại sao công ty Sears, Roebuck gặp rắc rối? bởi vì họ muốn tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người. Hãng Sears rất thành công trong việc kinh doanh các mặt hàng cứng (máy móc), rồi thì nó chạy qua kinh doanh hàng mềm và thời trang. Công ty lại còn thuê cả người mẫu Cheryl Tiegr (không biết các cô người mẫu thời trang có thực sự mua váy túm ngắn của họ ở các cửa hàng Sears hay không?).

Trong cái nhìn ước lệ, một chiến lược kinh doanh phải bao gồm việc khuếch trương tất cả mọi tầm nhìn. Nói cách khác, loại ý niệm hay ý kiến nào đủ lớn để bao trùm tất cả các sản phẩm và dịch vụ của công ty cho thị trường hiện tại và dự tính cho thị trường tương lai?

Trong cái nhìn ước lệ chiến lược là một cái lều vải lớn. Bạn phải căng cái lều cho đủ lớn để nó có thể giữ tất cả những gì bạn muốn trong đó.

IBM đã dựng một cái lều máy vi tính rất to. Không có gì thuộc về lĩnh vực vi tính ngày nay cũng như tương lai lọt ra ngoài cái lều vải của IBM (the IBM tent). Đây là một công thức của thảm họa. Một khi các công ty mới, sản phẩm mới, ý tưởng mới xâm nhập đấu trường vi tính như một cơn gió, IBM sẽ bị thổi bay mất.

Bạn không thể bảo vệ một thị trường máy vi tính đang tăng trưởng, ngay cả khi bạn mạnh kinh khủng về tài chính như IRM. Trên quan điểm chiến lược bạn phải tuyển lựa, nắm bắt và lựa chọn cẩn thận từng lĩnh vực để căng cái lều của bạn lên.

Về tính chiến lược, General Motors cũng là hội đồng thuyền với IBM. GM đã không bỏ qua bất cứ cái gì và tất cả cái gì lăn trên bánh xe: xe du lịch, xe thể thao, xe rẻ tiền, xe mắc tiền, xe chở hàng lớn, xe chở các loại nhỏ, ngay cả xe chạy bằng điện. Vậy thì chiến lược của GM là cái gì? Nếu cái gì đó lăn được trên đường là họ rượt theo.

Đối với nhiều công ty, mở rộng sản phẩm là một cách dễ dàng nhất. Phát động một nhãn hiệu mới không những cần tiền bạc mà còn phải có ý kiến hay ý niệm. Để một nhãn hiệu mới có cơ thành công, nó phải là nhãn hiệu đầu tiên của loại sản phẩm đó (chương 9: Luật đối nghịch). Các công ty đợi cho đến khi có một thị trường mới được triển khai thì hai vị trí đứng đầu đã có người chiếm mất rồi. Vì vậy họ lại quay trở lại với chiều hướng mở rộng sản phẩm cũ.

Phương thuốc trị bệnh mở rộng sản phẩm là sự can đảm của công ty, một mặt hàng hiếm hoi trong thời buổi hiện nay.

Brands Vietnam