Hậu M&A, đường dài mới biết ngựa hay
Trên thực tế, không phải thương vụ M&A nào cũng mang lại lợi ích và thành công như mong đợi. Doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị kỹ, cả trước và sau khi M&A để thích ứng.
Theo Nhóm nghiên cứu M&A Vietnam Forum, thị trường mua bán sáp nhập doanh nghiệp (M&A) sau 5 năm (2009-2013) đã có sự trưởng thành mạnh mẽ. Hoạt động này tại Việt Nam đã tăng trưởng gấp 5 lần kể từ năm 2009, từ con số 1,08 tỷ USD lên 5,1 tỷ USD vào năm 2012. Trong đó, số doanh nghiệp Việt đóng vai trò chủ động tiếp cận và làm chủ M&A ngày càng tăng. Ngành hàng tiêu dùng được đánh giá là thu hút nhất, với tổng giá trị thương vụ tính riêng năm 2012 lên đến 1 tỷ USD, chiếm 25% tổng giá trị M&A cả năm.
Về tình hình M&A năm 2013, giới chuyên gia dự báo, giá trị thương vụ M&A trong năm nay có thể sẽ thấp hơn năm 2012, ước đạt khoảng gần 4 tỷ USD. Mặc dù vậy, về lâu dài, tốc độ tăng trưởng của hoạt động M&A hàng năm vẫn sẽ tiếp tục ở mức 25 – 30%.
Được…
Nhìn trên số liệu thống kê của Nhóm nghiên cứu M&A Vietnam Forum, từ năm 2008 đến nay, có hàng trăm thương vụ M&A diễn ra mỗi năm ở cộng đồng doanh nghiệp Việt, song lại chưa có một thống kê cụ thể nào về hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp sau M&A. Theo ông Nhữ Đình Hòa, Tổng Giám đốc CTCK Bảo Việt, “hiệu quả của các thương vụ M&A nhiều khi mang tính chất định tính, vì thế thống kê cụ thể hiệu quả của doanh nghiệp sau M&A là công việc rất khó”.
Tuy nhiên, qua nghiên cứu diễn tiến ở một số thương vụ cụ thể, các chuyên gia xác nhận, tình hình kinh doanh ở nhiều doanh nghiệp sau M&A có tốt lên. Điển hình là trường hợp Vinpearl sáp nhập vào Vincom. Sau khi sáp nhập và đổi tên thành Vingroup, Tập đoàn này đã phát huy được thế mạnh của cả hai công ty, nâng cao năng lực tài chính, phát triển thương hiệu, mở rộng kinh doanh và đầu tư.
Theo Báo cáo tài chính kiểm toán, tổng tài sản của Vingroup đến cuối năm 2012 là 55.824 tỷ đồng, tăng hơn 20.300 tỷ đồng so với năm 2011. Về kinh doanh, trong năm 2012, Tập đoàn đã đạt mức doanh thu thuần kỷ lục: hơn 7.904 tỷ đồng, tăng 242% so với năm 2011, lợi nhuận sau thuế đạt 1.847 tỷ đồng, tăng 72% so với năm 2011.
Tương tự, với ông Phan Quốc Công, Tổng Giám đốc Công ty Hàng gia dụng quốc tế (ICP), M&A “được nhiều hơn mất”. Sau 2 năm bán lại 85% cổ phần với giá 60 triệu USD cho Marico – Tập đoàn hàng tiêu dùng và dịch vụ của Ấn Độ, kinh doanh của ICP đã có bước phát triển đáng kể. Năm 2011, doanh thu thuần của ICP đạt 550 tỷ đồng, tăng 45% so với năm 2010, lợi nhuận tăng gấp 4 lần so với năm trước. Năm 2012, doanh thu cũng tăng 20% so với năm 2011. Đặc biệt, năm 2012 đánh dấu bước xâm nhập của ICP vào thị trường Malaysia, một số nước châu Á và châu Phi. Với Vinacafe, việc “bị” Masan thâu tóm cũng mang đến những cơ hội lớn.
Theo Báo cáo tài chính năm 2012 đã kiểm toán, Vinacafe đạt doanh thu thuần 2.114,7 tỷ đồng, tăng 33%; lợi nhuận sau thuế đạt 298,2 tỷ đồng, tăng 41,2% so với năm 2011- mức lợi nhuận cao nhất trong 3 năm trở lại đây của công ty. Về với Masan, Vinacafe còn nâng cao được năng lực quản trị điều hành, tăng công suất sản xuất (có nhà máy chế biến cà phê mới), tung thêm sản phẩm mới (Wake up SaiGon) và xác định lại mục tiêu trở thành nhà sản xuất lớn trong mảng thị trường cà phê rang xay…
Và mất
Trên thực tế, không phải thương vụ M&A nào cũng mang lại lợi ích và thành công như mong đợi. Theo đánh giá của Business Week, với quy mô nghiên cứu 302 vụ, tỷ lệ thất bại lên tới 61%. Còn ông Dominic Scriven, Tổng Giám đốc Dragon Capital thì nhận định: hơn một nửa các vụ M&A không tạo ra giá trị gia tăng. Tính bình quân, M&A làm giảm giá trị của các công ty đi mua lại.
Đẩy mạnh hoạt động thâu tóm doanh nghiệp cùng ngành đúng giai đoạn ngành thủy sản gặp nhiều khó khăn, Thủy sản Hùng Vương phải “ôm” thêm gánh nặng từ các công ty mà mình thâu tóm. Năm 2012, doanh thu thuần ở Hùng Vương đã chững lại, biên lợi nhuận gộp giảm và lợi nhuận sau thuế chỉ còn 302,2 tỷ đồng, giảm 28% so với năm 2011. Hùng Vương cũng bắt đầu có những mối lo về hàng tồn kho.
Một ví dụ điển hình khác là hợp tác giữa Lotte và Bibica. Nhìn lại 5 năm sau ngày Lotte trở thành cổ đông lớn nhất – nắm 38,6% vốn ở Bibica, ông Trương Phú Chiến, Tổng Giám đốc của Bibica thừa nhận, “kết hôn” với Lotte là một sai lầm. Nhiều kế hoạch, quyết sách quan trọng của công ty không thể triển khai vì thiếu tiếng nói chung. Đến nay, Đại hội cổ đông năm 2013 vẫn chưa thể diễn ra và tương lai Bibica sẽ như thế nào vẫn còn bỏ ngỏ. Mặc dầu vậy, nhìn tổng quát, giới chuyên gia đánh giá các trường hợp thâu tóm thù địch không nhiều.
Chuẩn bị cho những thay đổi
Khủng hoảng đã và đang mở ra những cơ hội lớn cho M&A. Trong đó, người đi mua hướng đến đối tượng là những doanh nghiệp cùng ngành, trong chuỗi cung ứng, chuỗi phát triển để họ mở rộng thị trường, tăng năng lực sản xuất, hạ giá thành sản phẩm. Ngoài ra, bên mua cũng để tâm đến các doanh nghiệp đang được định giá thấp hơn giá trị thật hoặc đang có những sai lầm trong chiến lược và cấu trúc. Sau khi tham gia hỗ trợ tài chính, giúp lành mạnh hóa hoạt động kinh doanh, bên mua sẽ bán khoản đầu tư này để kiếm lời khi điều kiện thuận lợi.
Thực tế, còn có khả năng bên mua điều chỉnh kế hoạch đầu tư nếu bản thân bên mua có những thay đổi trong chiến lược hoạt động hoặc thương vụ không đem lại mục đích như ban đầu. 
Hoàn Mỹ đang đứng trước khúc quanh của lần M&A thứ 3 sau lần M&A đầu tiên với VinaCapital, Deutchse Bank vào năm 2009. Ở lần M&A thứ 2 vào năm 2011, Fortis Healthcare – một tập đoàn lớn ở Ấn Độ đã chi 64 triệu USD để sở hữu 65% vốn ở Hoàn Mỹ. Tuy nhiên, mới đây trong bản tin của The Economic Times (Ấn Độ), lãnh đạo Tập đoàn Fortis Healthcare tiết lộ, Fortis đang bắt đầu thoái vốn khỏi Quality Healthcare tại Hồng Kông và một số bệnh viện khác. Cộng với khoản vốn chuyển nhượng tại Hoàn Mỹ Medical Corporation (TP.HCM, Việt Nam), Tập đoàn sẽ thu về được 400 triệu USD. Được biết, Fortis dự kiến chuyển phần vốn góp ở Hoàn Mỹ cho Richard Chandler Corporation và ước tính thu lãi 16 triệu USD sau hai năm đầu tư tại đây. Theo giới phân tích, với sự xuất hiện của “ông chủ mới”, công tác điều hành, tổ chức ở Hoàn Mỹ có thể phải có sự điều chỉnh. Đây được xem là những biến động mà một doanh nghiệp khi tiến hành M&A phải có sự chuẩn bị để thích ứng.
Câu chuyện của Kinh Đô
Từ một cơ sở nhỏ chuyên sản xuất bánh snack ra đời vào năm 1993, đến nay Kinh Đô đã mở rộng qui mô với 4 nhà máy, 5 công ty chuyên ngành thực phẩm, 8.000 cán bộ công nhân viên; kế hoạch doanh thu năm 2013 là 5.200 tỉ đồng, chưa kể doanh số từ các sản phẩm mới. Quá trình phát triển của doanh nghiệp này, gắn liền với những thương vụ M&A, có thể giúp các doanh nghiệp có thêm kinh nghiệm quý.
Bước khởi đầu của Kinh Đô để chuyển sang những lĩnh vực mới là năm 2003 mua lại nhà máy sản xuất kem Wall’s tại Việt Nam từ tay Tập đoàn Unilever Bestfood và thành lập Công ty Ki Do. Ông Trần Lệ Nguyên, Tổng Giám đốc Kinh Đô nhớ lại: có nhiều ràng buộc trong hợp đồng này cho cả hai phía. Chẳng hạn Kinh Đô chỉ được sử dụng thương hiệu kem Wall’s từ 6 tháng đến 1 năm, phải giữ nguyên toàn bộ lao động tại nhà máy kem Wall’s… Về phía Tập đoàn Unilever Bestfood, sau 5 năm họ mới có thể sử dụng lại thương hiệu Wall’s trên thị trường Việt Nam.
Chỉ sau gần 1 năm tiếp quản nhà máy kem Wall’s, Kinh Đô đã cho ra đời các nhãn hiệu kem của riêng Ki Do và thị phần liên tục được mở rộng. Khoảng trống của kem Wall’s tại thị trường Việt Nam trong vòng 5 năm thực sự đã giúp Ki Do nhanh chóng vượt lên và chiếm lĩnh thị trường. Ngoài thương vụ kem Wall’s, Kinh Đô còn thành công trong việc mua lại và sáp nhập Công ty Vinabico để mở rộng qui mô. Bản thân Vinabico cũng đã có thị phần khá đáng kể trong thị trường bánh kẹo Việt Nam và đã đạt mức tăng trưởng hàng năm khoảng 30% dưới sự quản lý, điều hành trực tiếp của Kinh Đô.
Chưa dừng lại ở đó, hoạt động tìm kiếm và mua bán sáp nhập những doanh nghiệp trong lĩnh vực thực phẩm thiết yếu sẽ được Kinh Đô tiếp tục thực hiện trong thời gian tới. Hiện Kinh Đô đang hoàn tất thủ tục đầu tư ra nước ngoài thông qua thương vụ mua lại công ty sản xuất nước chấm và gia vị tại Singapore, một công ty đã có lịch sử 70 năm hoạt động trên thương trường. Kinh Đô còn đang xây dựng nhà máy sản xuất nước chấm tại Việt Nam, dự kiến trong năm nay sẽ cho ra mắt các sản phẩm mới.
“Nếu không tìm được những doanh nghiệp trong nước phù hợp với chiến lược phát triển thì chúng tôi sẽ tìm kiếm và mua lại những thương hiệu nước ngoài để mở rộng hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm”, ông Trần Lệ Nguyên chia sẻ. Tuy thế, chính Kinh Đô cũng từng nếm trái đắng trong thương vụ Tribeco và Nutifood. Năm 2005, Kinh Đô trở thành cổ đông lớn của Tribeco sau khi nắm giữ 35% cổ phần. Đến năm 2007, Tribeco có thêm cổ đông lớn nước ngoài là Tập đoàn Thực phẩm Uni-President. Từ năm 2008 đến nay, Tribeco liên tục bị thua lỗ.
Tương tự, khoản đầu tư vào Nutifood cũng không thành công. Vì vậy khi thực hiện tái cấu trúc danh mục đầu tư, Kinh Đô đã bán hết toàn bộ hai khoản đầu tư này. Nhìn nhận thất bại của hai thương vụ nói trên, ban lãnh đạo Kinh Đô cho rằng, do không nắm được số lượng cổ phần chi phối nên Kinh Đô không đưa ra được những ý kiến quyết định về chiến lược hoạt động của các công ty mà họ đầu tư. “Đã mua doanh nghiệp nào là phải tính đến chuyện sáp nhập vào Kinh Đô nên mình phải nắm cổ phần chi phối. Nếu chưa sở hữu lớn ngay từ đầu thì trong hợp đồng phải có lộ trình để nâng dần tỷ lệ sở hữu của Kinh Đô”, ông Trần Lệ Nguyên chia sẻ kinh nghiệm.