Tự gặm chân phải biết cách
Tự tước đoạt doanh thu (cannibalization) xảy ra khi doanh nghiệp giảm doanh số hoặc thị phần sản phẩm hiện tại của họ do tung ra sản phẩm mới tương tự. Ở những lĩnh vực có tốc độ cải tiến và đổi mới nhanh chóng như công nghệ, các hãng đều phải liên tục tung ra sản phẩm mới, chấp nhận cannibalization để có thể tiếp tục cạnh tranh. Tuy nhiên, vấn đề quan trọng là liệu các sản phẩm đó có giúp họ đạt được doanh số, thị phần hay những mục tiêu khác như kỳ vọng hay không.
Apple (Mỹ) là một hãng công nghệ thực hiện cannibalization có kiểm soát và thành công. Trong cuộc họp cổ đông gần đây, CEO Tim Cook của Hãng đã chia sẻ triết lý của Apple trong việc giới thiệu các sản phẩm mới.
Sản phẩm mới có thể thay đổi nhu cầu của thị trường và khiến sản phẩm cũ bị mất chỗ đứng.
“Việc các sản phẩm tương tự làm mất thị phần của nhau là một cơ hội lớn cho chúng tôi. Triết lý cốt lõi của Apple là không bao giờ sợ sản phẩm tự cạnh tranh nhau. Nếu chúng ta không làm điều đó thì người khác cũng sẽ làm. Chúng tôi biết iPhone đã tranh mất một mảng thị phần của iPod, điều đó không làm chúng tôi lo lắng. Chúng tôi cũng biết rằng iPad sẽ khiến việc kinh doanh một vài mẫu máy tính Mac bị giảm đi, nhưng đó cũng không phải là mối quan ngại”, ông nói.
Lấy ví dụ của chiếc iPad, Tim Cook cho rằng việc chiếc máy tính bảng này ra đời đã tạo cho Apple có cơ hội dẫn đầu một mảng trước đây có rất ít hãng tham gia. Khi thị trường máy tính dùng Windows (hệ điều hành của Microsoft) lớn hơn nhiều so với thị trường của máy Mac, việc Apple hy sinh một phần doanh thu từ mảng máy tính để tham gia vào lĩnh vực máy tính bảng là hoàn toàn xứng đáng.
Cũng theo Tim Cook, nếu có ai đó mua iPad mini hoặc iPad và nếu đây là sản phẩm Apple đầu tiên của họ, một số trong những người này sẽ tiếp tục mua các sản phẩm khác của hãng. Trong lịch sử của Apple, điều tương tự từng diễn ra khi máy nghe nhạc iPod ra đời đã ảnh hưởng tích cực đến doanh số máy Mac.
Hiện tượng cannibalization cũng diễn ra phổ biến trong các công ty kinh doanh nhiều dòng sản phẩm tương tự. Tuy nhiên, đó thường là con dao 2 lưỡi. Bên cạnh việc mở rộng thị phần cho công ty, sản phẩm mới còn có thể cạnh tranh trực tiếp với các dòng sản phẩm cũ, thậm chí làm thay đổi hoàn toàn nhu cầu của thị trường khiến sản phẩm cũ bị mất chỗ đứng.
“Việc các sản phẩm tương tự làm mất thị phần của nhau là một cơ hội lớn cho chúng tôi. Triết lý cốt lõi của Apple là không bao giờ sợ sản phẩm tự cạnh tranh nhau. Nếu chúng ta không làm điều đó thì người khác cũng sẽ làm.
Một ví dụ kinh điển cho trường hợp này là việc Coca-Cola tung ra dòng sản phẩm Diet Coke, sau đó là Coke Zero ít đường với ý định nhắm vào đối tượng quan tâm đến sức khỏe. Hai sản phẩm này tuy đã mở ra một thị trường mới cho Coca-Cola nhưng vẫn liên tục gặm mất khá nhiều doanh số của sản phẩm nước ngọt truyền thống vì người tiêu dùng ngày càng sợ bị béo phì. Dù vậy, vẫn có những đơn vị biết tận dụng cannibalization một cách thông minh để đem về lợi nhuận khổng lồ.
Gillette là thương hiệu chăm sóc sắc đẹp dành cho nam thuộc Tập đoàn P&G. Một trong những sản phẩm nổi tiếng của họ là dao cạo râu Mach 3 đã chiếm lĩnh thị trường toàn cầu gần một thập kỷ. Tuy nhiên, khi dao cạo Fusion ProGlide được tung ra thị trường, thay vì đẩy mạnh marketing để tìm kiếm thêm khách hàng, thương hiệu này lại kêu gọi khách hàng hiện hữu thay thế Mach 3 bằng Fusion ProGlide. Điều này đồng nghĩa với việc Gillette chủ động cho doanh số sản phẩm mới ăn hết phần của sản phẩm cũ.
Chiến lược này thành công đến nỗi Fusion ProGlide chỉ mất có 2 năm để đạt đến cột mốc 1 tỉ USD doanh thu, nhanh nhất trong lịch sử tất cả các nhãn hàng của P&G và hiện là sản phẩm dao cạo râu bán chạy nhất thế giới. Và tất cả đều nhờ vào chiến dịch truyền thông cực kỳ thuyết phục đã khiến cho hầu hết nam giới đang dùng Mach 3 ở Anh và Bắc Mỹ quyết định đổi sang dùng Fusion ProGlide, cho dù loại dao cạo mới có giá đắt hơn 40% so với sản phẩm cũ.
Có thể thấy, các nhà sản xuất đều tính toán kỹ về khả năng doanh số sản phẩm mới ăn vào doanh số sản phẩm cũ cùng loại. Từ đó, họ lên kế hoạch cho chu kỳ ra sản phẩm mới và chiến lược định giá phù hợp miễn sao cho doanh thu tăng. Bằng không, việc tung ra sản phẩm mới ào ạt không kiểm soát sẽ để lại hậu quả khôn lường.
Cách đây vài năm, Nokia (Phần Lan) và Samsung (Hàn Quốc) từng đấu tay đôi với nhau trên thị trường Việt Nam. Hãng Nokia khi đó cứ vài tháng lại tung ra hàng chục dòng máy mới từ cao cấp cho đến bình dân. Tuy nhiên, sự khác biệt giữa các sản phẩm cùng phân khúc lại không rõ ràng, chưa có sự đột phá về công nghệ dẫn đến việc khách hàng bối rối và ngần ngại khi quyết định mua máy mới. Trong khi đó, dù đi sau và cũng cho ra đời hàng loạt mẫu điện thoại đủ mọi phân khúc nhưng Samsung lại có kết quả kinh doanh khả quan hơn vì những thay đổi về công nghệ trong các sản phẩm mới là tương đối rõ ràng, thu hút được sự quan tâm của thị trường. Ngày nay, Samsung đã thế chỗ Nokia trở thành nhà sản xuất điện thoại di động dẫn đầu không chỉ tại Việt Nam mà còn cả trên thế giới.