“Vua nhà hàng” Golden Gate kể chuyện khởi nghiệp, mất tiền, bị quỹ đầu tư “lừa” và cái kết!

Tổng Giám đốc Tập đoàn Golden Gate xuất hiện tại buổi phỏng vấn với quần jean, áo phông, để lộ bắp tay khá to của một người tập gym thường xuyên. Khi được hỏi, ông Đào Thế Vinh cười, chia sẻ: “Làm nghề này phải ăn uống nhiều quá nên mình phải tập tành để giữ sức!”.

Ông Đào Thế Vinh thuộc lứa áp chót của thế hệ du học sinh Liên Xô. Nhận học bổng Nhà nước “đi Tây” năm 1989, ông Vinh có 3 năm học ở Liên bang Xô Viết trước khi thành trì này tan rã vào mùa đông năm 1991. “Đấy là một sự kiện chỉ thấy trên tivi mà mình không hề nghĩ là nó ảnh hưởng rất lớn đến cuộc đời mình sau này”, ông Vinh chia sẻ.

Trên thực tế, sự tan rã của Liên bang Xô Viết không chỉ ảnh hưởng đến các yếu tố vĩ mô, mà còn tác động đến cuộc sống, nhân sinh quan, trải nghiệm, kỹ năng, tư duy… của rất nhiều người Việt Nam học và làm việc tại Liên Xô lúc đó. “Thậm chí, cả việc kiếm những đồng tiên đầu tiên của mình cũng bị ảnh hưởng bởi sự kiện đó”, ông Đào Thế Vinh khẳng định.

Trong buổi trò chuyện với Trí thức trẻ, ông Vinh cười suốt khi kể chuyện xây dựng Golden Gate. Trả lời về chuyện kinh doanh ở Nga, ông Vinh rất vui vẻ khi nói về những lần mất tiền, điều mà CEO của công ty được mệnh danh là “Vua nhà hàng Việt Nam” cảm nhận như một đặc điểm thú vị của những doanh nhân khởi nghiệp từ Đông Âu.

* Anh khởi nghiệp ở Nga như thế nào?

Năm 1995 sau khi tốt nghiệp thì mình mới tập tành kinh doanh. Ngày ấy, ai tốt nghiệp xong hầu như đều ở lại hết bởi lúc đó xã hội Liên Xô thay đổi rất lớn. Mình còn nhớ năm 1998, một năm mà đồng Rúp mất giá 4 lần và thay 4 đời Thủ tướng, chắc là không có nước nào như vậy.

Còn kinh doanh thì cũng giống như rất nhiều người Việt Nam ở Liên Xô thời đó thôi. Thị trường có rất nhiều cơ hội. Khi bỏ “hệ thống màn sắt” (cơ chế bảo hộ sản xuất trong nước – PV) thì hàng hoá công nghiệp nhẹ của Liên Xô và khối XHCN không thể cạnh tranh được với sản phẩm của các nước khác. Việc thiếu hụt nghiêm trọng hàng hoá tiêu dùng, phải nhập rất nhiều từ các nước khác, tạo nên một thị trường kinh doanh vô cùng sôi động. Mình tham gia vào thị trường và trải nghiệm kinh doanh đầu tiên cũng đến từ đó. Mình ở lại khoảng 7 năm và đến năm 2002 mới về Việt Nam.

* Vì sao anh lại về nước?

Năm đó, có một anh học năm trên, ở cùng trong khu tập thể ngày xưa, cũng đi Nga, đã về Việt Nam trước mình khoảng 6 năm. Lúc đó, anh ấy đã là nhà xuất khẩu trà số 1 trên thị trường và xuất khẩu sang Nga rất nhiều. Anh ấy có ước mơ là tạo ra một thương hiệu trà túi lọc nổi tiếng của Việt Nam nhưng theo style Tây (kiểu trà Lipton – PV), và kêu gọi anh em về thử sức.

Mình là một trong 4 cổ đông về, đóng tiền vào, và lập nên thương hiệu trà Cozy. Đó là một ý tưởng khá hão huyền thời ấy (cười lớn) nên phải trả giá. Trong vòng khoảng 3-4 năm đầu, bọn mình mất khá nhiều tiền và kinh doanh rất khó khăn. Tất nhiên là đến bây giờ thì cũng đã tạo ra được một thương hiệu trà Cozy nổi tiếng, dẫn đầu ở Việt Nam về sản lượng.

Về cùng nhau nhưng đến khi công ty đi vào hoạt động thì các ông cổ đông khác tập trung vào những thứ họ đang làm (core business), còn lại mỗi mình phải gánh cả công ty đó (cười to). Nhưng cũng vui vì thách thức đi cùng với cơ hội. Đấy cũng là thời gian đầu tiên mình thu nạp được nhiều kỹ năng cần thiết để vận hành một công ty thực sự. Thực tế là cách kinh doanh ngày xưa ở Liên Xô rất khác với cách kinh doanh bài bản. Đấy là trải nghiệm đầu tiên của mình dưới sức ép lớn và làm cho việc kinh doanh tốt dần lên.

* Làm Cozy khó quá nên anh chuyển sang làm nhà hàng bắt đầu với lẩu nấm Ashima hay có lý do nào khác?

Mình lúc đó kiểu như con kiến bò đụng tường thì lại bò chỗ khác, đúng kiểu một ông từng khởi nghiệp kinh doanh ở Nga nên rất chịu khó thay đổi. Khó khăn ở Cozy thì phải tìm đường “bò” sang chỗ khác thôi (cười).

Còn ý tưởng với lẩu nấm Ashima bắt nguồn từ một chuyến đi tới vùng Vân Nam (Trung Quốc) để tham dự một triển lãm trà. Trên đường tới Tây Tạng có vùng đất tên Shangrila, mình được ăn món lẩu nấm rất ngon. Vùng cao nguyên đó là vựa nấm của thế giới – vùng rừng ôn đới nên trong năm có 2 tháng là mùa nấm.

Người dân ở đó vào thu hái và bán lại cho các nhà máy. Nhà máy sẽ rửa, lọc, cắt, và đông lạnh, rồi phân loại và xuất khẩu đi khắp các nơi trên thế giới. Các nước khác, họ đa phần dùng trong cuisine của món Tây. Còn mình mua cái đó dành cho lẩu nấm. Cái ngon của món này là nấm thiên nhiên từ trong rừng được giữ đông lạnh…

* Làm nhà hàng lẩu nấm Ashima có gặp khó khăn như với Cozy không?

Đến lần này khởi nghiệp với nhà hàng lại rất tốt. Thứ nhất là bản thân mình đã biết cách vận hành kinh doanh rồi. Nhờ làm Cozy, mình hiểu thị trường trong nước, biết cách làm marketing vì cũng phải trả giá rồi (cười).

Thứ hai là mình bước vào một ngành còn rất non trẻ. Lúc đó, trên thị trường hầu như không có chuỗi nhà hàng. Thực tế chỉ có một chuỗi KFC nhưng là fastfood, còn về casual dining là không có, nên Ashima thuận lợi. Vì thế mở ra là thành công luôn và bọn mình cứ thế mà nhân bản lên thôi. Thói quen kiểu đánh “gấp thếp” mà (cười).

Khi đó, cửa hàng đầu tiên mở vào tháng 11 thì câu hỏi là mùa đông người ta ăn lẩu nấm thì mùa hè có ăn không? Rất là lo, nhưng rồi mùa hè người ta vẫn đi ăn lẩu. Rồi lại tính là thế một cửa hàng còn được, cửa hàng thứ 2 thì thế nào? Mở cửa hàng thứ 2 vẫn thấy đông… lại mở tiếp. Sau đó lại tự hỏi, không biết liệu Hà Nội ăn thì TP.HCM có ăn không… và có đến 6 cửa hàng lẩu nấm.

* Nghe anh kể, có vẻ mở nhà hàng kiểu “dò đá qua sông” và không có chiến lược phát triển gì cả?

Thực tình là bọn mình không có tầm nhìn ngay từ ban đầu, cũng không có mô hình hay chiến lược gì cả. Các quán được mở ra rất tự nhiên, qua việc thử sai và với một mong muốn mãnh liệt kiểu “làm giàu không khó” nhưng mà là kiểu vượt khó (cười).

* Khi bắt đầu khởi nghiệp nhà hàng với lẩu nấm, mục tiêu đầu tiên mà anh nghĩ tới là gì?

Hồi đấy, khi mở quán, tiêu chí đầu tiên là nếu không thành công thì sẽ mất ít tiền nhất. Vì thế, bọn mình thuê một cái nhà đẹp nhất trong số những cái có thể tìm được. Đó là căn nhà ở 44 phố Phan Đình Phùng – một nhà Pháp cổ rất đẹp, hầu như không cần sửa chữa gì, chỉ bê bàn ghế vào là có thể kinh doanh được.

Cái thứ hai là bàn ghế đưa vào cũng là loại mà mình tính là 2 tháng sau đóng cửa thì bán còn được giá hơn khi mua. Một công đôi việc. Đó là bàn ghế của đời Minh, bằng gỗ trắc, đóng tay ở Đồng Kỵ. Hồi đấy, đó là loại mà người Trung Quốc luôn luôn mua nên giá chỉ có tăng thôi. Nếu làm ăn lỗ, đóng cửa thì vẫn bán được bàn ghế và thu hồi vốn (cười).

* Anh làm thế nào để vận hành thành công một chuỗi nhà hàng cao cấp về lẩu nấm khi chưa từng có kinh nghiệm gì về ngành này trước đó?

Thực ra thì bọn mình có cái may là sản phẩm đó dễ vận hành. Với lẩu, về cơ bản, khách hàng là người nấu. Mình chỉ là giúp việc bưng bê, rửa bát, cắt rau, bê nấm lên thôi (cười). Yếu tố then chốt của sản phẩm là nước lẩu thì có thể làm tập trung được nên giữ được chất lượng ổn định không khó.

Ngoài việc sản phẩm dễ vận hành thì còn một yếu tố khác là các ông sáng lập đều không phải dân ẩm thực mà là kỹ sư nên ngay từ đầu đã tiếp cận theo cách phải xây dựng một hệ thống mà nó có thể tự vận hành chứ không thể dựa vào mình được. Khi xây dựng một concept như vậy với tất cả các vị trí trong nhà hàng thì việc vận hành tốt và mở rộng sẽ giống kiểu của kỹ sư, đảm bảo được chất lượng ổn định.

Nói đúng ra khi mở nhà hàng đầu tiên thì mình đang bận ở Cozy, anh Tường (Nguyễn Xuân Tường – cổ đông sáng lập) đang làm giám đốc sản xuất một nhà máy của Ý nên Ashima giao cho anh cổ đông sáng lập thứ ba là Nguyễn Việt Hồng quản lý. Anh ấy thuộc tuýp người rất chinh chiến, đi đâu làm gì cũng được, nên nhà hàng đầu tiên được vận hành rất ổn. Đó là điều rất may mắn của bọn mình.

* Sau Ashima là Kichi Kichi rồi nhiều chuỗi lẩu nướng như Sumo BBQ, GoGi… rồi beer club như Vuvuzela, chuỗi nhà hàng buffet Nhật iSushi. Làm thế nào để anh tiếp tục quản lý tốt và tránh được sai lầm của những người chưa có kinh nghiệm khi làm chuỗi nhà hàng mới?

Mở một nhà hàng thì không có hệ thống gì, rất đơn giản. Nhưng đến khi sang nhà hàng thứ 2-3 bắt đầu có sự thay đổi. Cơ bản nhất là khi có quỹ đầu tư vào Golden Gate thì mình thực sự xây dựng được hệ thống cho công ty theo một cách thật bài bản.

Nếu chúng ta tiếp cận một cách hệ thống sẽ không bị cảm giác cá nhân, khách quan thì sẽ tránh được sai lầm. Một cỗ máy sẽ sản xuất được bất cứ sản phẩm nào. Trong khi đó nếu mình là nghệ nhân thì chỉ làm được 1 sản phẩm mà mình có năng khiếu thôi.

Tiếp cận một ngành theo kiểu “tôi là nghệ nhân” kết hợp với tư duy của một kỹ sư sẽ giúp cho công việc tốt hơn của một ông nghệ nhân khác. Hiểu nôm na hình tượng là như thế. Bọn mình may mắn đều là kỹ sư (cười).

* Tính từ lúc khởi nghiệp đến giờ, sự phát triển của Golden Gate có thể chia làm mấy giai đoạn?

Khoảng 3 giai đoạn. Giai đoạn khởi nghiệp, Golden Gate phát triển nhanh, lợi nhuận tốt nhưng số lượng nhà hàng còn nhỏ. Sau đó đến giai đoạn phát triển về số lượng nhưng lợi nhuận khi đó rất biến động. Từ năm 2010 đến trước khoảng 2018, lúc đó lãi ít, nhiều thứ phải hy sinh, đánh đổi. Còn giai đoạn từ 2018 trở về đây, Golden Gate ở trạng thái mới đó là phát triển tinh, hoàn thiện, đi sâu vào những nền tảng cốt lõi, ổn định, bền vững. Đây là thời điểm Golden Gate đầu tư vào những nền tảng đem lại ưu thế cạnh tranh như chuyển đổi số.

* Tôi có nghe một founder của Golden Gate tâm sự là chuỗi beer club Vuvuzela lúc bắt đầu thì hàng tháng trời chỉ có mấy ông chủ ngồi uống bia và nhìn nhau ở club đầu tiên. Vì sao làm nhà hàng lẩu thành công nhanh đến vậy mà sang beer club lại ế ẩm đến thế?

Cho đến trước khi có Vuvuzela bọn mình làm toàn lẩu thôi. Còn đến Vuvuzela thì không phải lẩu nữa, không phải khách hàng nấu nữa mà mình phải nấu. Điều này đi kèm với một số thách thức của nhà hàng đúng nghĩa là phải có bếp, có nhân viên bếp, có những món phải nấu ngon hơn nơi khác… Đấy là thách thức đầu tiên.

Thứ hai, tất cả những thứ mình đạt được tín nhiệm từ lẩu thì với Vuvuzela không còn nhiều giá trị nữa. Lúc đó, mình phải dựa nhiều vào thế mạnh đến từ bên trong chứ không phải thế mạnh bên ngoài: tức là anh phải có hệ thống, có nhân tài về bếp… Đó là một sản phẩm mới và mình hoàn toàn không còn lợi thế trước đây nữa. Vì thế, những ngày đầu tiên của Vuvuzela tất nhiên sẽ thảm giống như các loại nhà hàng có concept mới.

Lúc đó có rất nhiều giả thuyết vì sao Vuvuzela lại vắng khách. Có những chuyên gia là bạn bè mình – từng làm club rất thành công bảo: “Tại sao ông lại gọi là CLB bia, nghe thế đã đá nhau rồi, hỏng là hỏng ngay từ tên gọi!” (cười). Rồi có ông lại bảo: “Hình ảnh khi người ta nghĩ đến sẽ là: Ơ, đây là nhà hàng hay CLB, thôi thì đi về!” (cười).

Rồi bạn quản lý khi được hỏi lại bảo: “Vấn đề là điểm này rất khó tìm anh ạ!” và đề nghị cấp tiền để làm thêm cái biển (cười). Điều này cũng giống như nhiều nhà hàng khác không thành công lắm thì các bạn sẽ thấy có rất nhiều tấm biển hướng đến đó…

* Vậy điều gì khiến Vuvuzela ế ẩm?

Khi chưa thành công thì người ta sẽ đi tìm rất nhiều giả thuyết và giải pháp, như kiểu làm thêm cái biển chẳng hạn. Nhưng cuối cùng nếu đó là một concept đúng và mình kiên trì thì cuối cùng cũng sẽ ổn thôi.

Thực tế, cái mà Vuvuzela đem đến cho khách hàng tốt hơn rất nhiều cái mà thị trường đang có lúc đó. Ví dụ, năm 2011, bia tươi lúc đó có giá 50.000 đồng/cốc, nhưng ở Vuvuzela chỉ có 35.000 đồng thôi, bằng 70%. Lúc đó muốn đi uống bia thường phải chấp nhận ngồi vỉa hè nóng nực, rồi mọi thứ khác rất tệ, đặc biệt là rest room. Vuvuzela đưa ra concept là ngồi mát mẻ, dịch vụ tốt và đặc biệt thú vị là ở trong rest room. Nếu ai đã đến Vuvuzela đều thấy funny và thích điều đó.

Tóm lại thì dù mình đưa một cái tốt hơn thị trường đang có thì vẫn cần thời gian để mọi người biết đến, lan toả. Thực tế là sau khoảng 2 tháng thì Vuvuzela bắt đầu đông dần và sau đó là rất đông, phải đặt trước.

* Trong thời gian 2 tháng rất ít khách đó, anh xoay sở ra sao?

Thực ra ông nào làm kinh doanh thì ngày nào cũng là ngày mới hết, cho nên lúc đó mình rất lo lắng. Không có chuyện: “Ôi ngày xưa mình thành công rồi thì thoải mái đi”, mà cũng phải xoay sở đủ thứ. Và cũng quay lại kiểu con kiến thôi: đụng phải tường thì bò chỗ khác. Mình nhớ là cũng đã thử thay đổi nhiều kiểu: đồ ăn, quảng bá, khuyến mại…

Sau khi bọn mình rút kinh nghiệm lại cho riêng trường hợp Vuvuzela thì thấy rằng concept đó đúng, chỉ cần thời gian là sẽ thành công thôi chứ bọn mình không có nhiều lỗi trong việc điều hành.

* Bước ngoặt về phát triển với Golden Gate là khi nào?

Có lẽ đó là khi bọn mình đồng ý nhận vốn đầu tư từ quỹ và chấp nhận sẽ có nhiều ông chủ. Sau khi đã mở 6 nhà hàng lẩu nấm Ashima và tăng trưởng rất nhanh thì Golden Gate lúc đó lọt vào tầm ngắm của các quỹ private equity như Mekong Capital.

Năm đó, Golden Gate lần đầu tiên gặp được một bạn cán bộ đầu tư của quỹ. Lần đó, bọn mình cũng rất ngạc nhiên khi thấy bạn ấy nói về hướng phát triển mới khi nhận vốn đầu tư, với câu chuyện rất lạ. Điểm hấp dẫn nhất khiến mình phải suy nghĩ là khi bạn ấy nói rằng: “Nếu các anh làm như thế này (cách tổ chức công việc kiểu mới -PV) thì hai năm nữa không phải làm gì cả, công ty cứ thế chạy!”. Về cơ bản, ý bạn ấy nói là nếu tổ chức công việc bài bản thì không phải làm việc vất vả như cách bọn mình đang làm mà sẽ có đội ngũ, hệ thống tự vận hành. Tuy nhiên, 2 năm thì lạc quan quá. Vấn đề là lúc ấy mình cũng tin vào điều đó. Hoá ra ‘bị lừa’ (cười), mình làm tới tận gần 20 năm rồi mà vẫn vất vả (cười lớn).

* Sao lại là ‘bị lừa’?

Mình đùa thôi. Về cơ bản, đó là thời điểm bọn mình phải lựa chọn. Một là sống cuộc sống tự do tự tại, mọi thứ ổn, và mình làm chủ bản thân mình, nhưng quy mô nhỏ, tăng trưởng không lớn. Hai là nhận vốn đầu tư để thiết lập hệ thống chuyên nghiệp hơn, thúc đẩy tăng trưởng mạnh, nhưng mình sẽ có rất nhiều ông chủ, mệt hơn.

Cuối cùng, mình quyết định đi theo hướng phục vụ nhiều ông chủ.

* Sau khi có nhiều ông chủ rồi, anh và Golden Gate thay đổi ra sao?

Đầu tiên, mọi thứ rất khó khăn vì phải đưa vào nhiều quy trình, xây dựng nhiều hệ thống. Sau một năm làm thì thấy lãi không bằng cũ vì chi phí nhiều quá, lại vất vả hơn. Nhưng đó là những thứ nền tảng, để Golden Gate sau này trở thành một công ty có quy mô. Quan trọng hơn Golden Gate có thể đóng góp cho xã hội nhiều hơn so với mô hình cũ.

Tất nhiên, chuyện trở thành một mô hình đóng góp cho xã hội không đến ngay đâu mà phải sau 5 năm thậm chí 10 năm mới đến đoạn đó. Nó cũng là câu chuyện trưởng thành của bất cứ doanh nhân, hay công ty nào: đầu tiên là cho bản thân, sau mới thấy là việc của mình có kết quả lớn là do có đóng góp cho xã hội, và thực sự là đóng góp cho xã hội nhiều hơn cho bản thân. Ông doanh nhân nào đi kinh doanh, xây dựng được một công ty lớn rồi cũng dần dần cũng nhận thấy như vậy.

Châu Cao - Thái Trang - Hoàng Ly
Nguồn CafeF