Thế tiến của Đại Đồng Tiến
Người kế nghiệp ngồi vào chiếc ghế Tổng Giám đốc Đại Đồng Tiến khi chỉ mới 26 tuổi và đưa công ty vào giai đoạn phát triển mới.
Năm 2007, người sáng lập Công ty Nhựa Đại Đồng Tiến ngã bệnh, không ai dám đứng ra nhận trách nhiệm điều hành. Vì cơ nghiệp của gia đình, Trịnh Chí Cường quyết định bước ra đầu con sóng. Từng học cao đẳng quản lý sản xuất và đại học quản trị kinh doanh tại Singapore, khi chấp nhận vai trò điều hành, ông Cường biết sẽ gặp nhiều chông gai. Thực vậy, quá trình thay áo mới cho Đại Đồng Tiến không hề đơn giản.
Thay áo bộ máy sản xuất
Là công ty hàng đầu trong ngành nhựa, Đại Đồng Tiến đã xuất khẩu sản phẩm sang nhiều nước lớn ở Châu Âu, Châu Mỹ và Châu Á, doanh thu xuất khẩu chiếm 20% tổng doanh thu. Trịnh Chí Cường muốn con số đó phải tăng gấp đôi nên tập trung cơ cấu lại khâu sản xuất, thay vì thay đổi cách quản lý như khi mới nắm quyền.
Đầu tiên ông Cường sắp xếp lại bộ máy bán hàng. Trước đây, Đại Đồng Tiến chỉ có 2 kênh bán hàng là hàng tiêu dùng và công nghiệp. Cơ cấu này khiến công ty chưa khai thác hết khách hàng tiềm năng. Vì vậy, ông chuyển thành 4 kênh: truyền thống, siêu thị, hàng công nghiệp trong nước và xuất khẩu. Có thể thấy, cơ cấu mới chuyên nghiệp hoá khâu xuất khẩu, bên cạnh ý định mở rộng thị trường trong nước.
Tuy nhiên, điều này không có nghĩa công ty không ưu tiên cho thị trường nội địa. “Thị trường nhựa trong nước vẫn còn rất nhiều tiềm năng”, ông Cường đánh giá. Để chuẩn bị cho số lượng đơn hàng lớn hơn, Đại Đồng Tiến đầu tư cho công nghệ khá nhiều. Công ty liên tục nhập về nhiều thiết bị mới trị giá hàng triệu USD. “Nhưng không phải lúc nào công nghệ cũng giải quyết được vấn đề”, ông Cường nói.
Ông Trịnh Chí Cường
Trước đây, với sản phẩm mới, Đại Đồng Tiến mua sản phẩm ở nước ngoài về nghiên cứu, rồi thiết kế lại cho phù hợp thị trường Việt Nam. Nhưng sau đó, công ty thiết kế theo nhu cầu của người tiêu dùng. Chẳng hạn, ở một số vùng, dụng cụ giữ nhiệt như bình thuỷ hay ca inox có giá đắt. Đại Đồng Tiến giảm bớt thể tích chứa, đổi công nghệ hút chân không sang kiểu bơm chất giữ nhiệt vào. Sản phẩm mới có giá hợp lý, tiện dụng hơn, vừa giữ nóng vừa giữ được lạnh.
Công ty cũng cho ra đời các sản phẩm với chất liệu mới như: hộp chứa thực phẩm làm bằng chất liệu titan, trong như kính nhưng khó vỡ. Những sản phẩm sang trọng và bền này là dòng chủ lực cạnh tranh với hàng ngoại tại Việt Nam của Đại Đồng Tiến.
Thiết kế mới chủ yếu đáp ứng yêu cầu gia công của khách hàng với khoảng 30 mẫu mới mỗi năm, gấp 3 lần số mẫu mang thương hiệu Đại Đồng Tiến. Khách hàng gia công của Đại Đồng Tiến là các nhà sản xuất lớn trong nước như Vinamilk, Kido, Sơn Nippon... và cũng có không ít khách đến từ Châu Âu như Thuỵ Điển.
Vị Tổng Giám đốc của Đại Đồng Tiến muốn hướng công ty đến hình ảnh “one-stop shop”, tức là nơi đáp ứng được tất cả yêu cầu khách hàng về sản phẩm nhựa. “Ngoài sản phẩm, chúng tôi còn bán năng lực sản xuất theo yêu cầu khách hàng”, ông Cường chia sẻ.
Gian nan hành trình đổi mới
Năm 2007, trở về từ Singapore sau 7 năm du học và làm việc, Trịnh Chí Cường bắt đầu làm quen với công việc quản lý trong Công ty Nhựa Đại Đồng Tiến của cha mình – ông Trịnh Đồng, nhà sáng lập và sở hữu thương hiệu này. 2007 cũng là năm Đại Đồng Tiến chuyển sang hình thức cổ phần và mở rộng ra thị trường phía Bắc. Thế nhưng, cơn tai biến của người cha, lúc đó mới ngoài 50 tuổi, đã đặt Trịnh Chí Cường ngồi vào chiếc ghế CEO khi còn rất trẻ, 26 tuổi.
Thực ra, tại thời điểm đó, Đại Đồng Tiến còn có 2 lựa chọn khác cho vị trí Tổng Giám đốc. Đó là bà Trần Thị Huê, vợ của ông Trịnh Đồng hoặc 1 trong 3 người em trai của bà Huê (người đã gắn bó và theo ông bà từ khi còn là một cơ sở nhỏ tại Quận 5, TP.HCM).
Cuối cùng, Trịnh Chí Cường được chọn vì ông là con trai cả, được học hành bài bản ở nước ngoài và có tố chất làm lãnh đạo. Quá trình tiếp nhận vai trò điều hành và thực hiện những thay đổi cần thiết của ông Cường gặp không ít thách thức. Khi mới tiếp quản Đại Đồng Tiến, ông chịu không ít lời ra tiếng vào. Một số nhà đầu tư cho rằng, ông chưa có kinh nghiệm thì khó làm nên chuyện. Một số khác cho rằng, ông chưa hiểu tính địa phương trong kinh doanh, sớm muộn cũng gây họa.
Hai khó khăn lớn nhất ông Cường gặp phải là làm việc với những người muốn giữ nếp cũ và không cùng chí hướng. Đa phần những người muốn giữ nếp cũ là những lãnh đạo cấp cao hoặc lãnh đạo kế cận của cha ông. Đối đầu trực tiếp với họ thì không hay, cũng không có lợi cho công ty. Vì vậy, một mặt ông thuyết phục họ về những kế hoạch mới. Mặt khác, ông đề ra quy tắc chịu trách nhiệm, nếu ai quyết thì người đó chịu trách nhiệm. Dần dần, khi thấy ông làm việc hiệu quả, họ đã nhìn ra năng lực của ông và thoả hiệp. “Để cùng chung tiếng nói và tầm nhìn, cách tốt nhất là cùng ngồi xuống nói rõ vấn đề”, ông Cường chia sẻ.
Nhìn lại quá trình thay đổi mạnh mẽ ở Đại Đồng Tiến, ông Cường nhận thấy nhiều sự khác biệt về cách quản lý giữa thế hệ cha anh và thế hệ của ông. Các ông chủ công ty gia đình thường gom quyền về một chỗ, ký từng cái hoá đơn 500.000 đồng. Trong khi đó, ông đưa mọi thứ về quy trình, có mục tiêu rõ ràng, nên công việc nhanh hơn, dễ đánh giá hơn.
Ngoài ra, cha của ông chủ yếu cải tiến dựa trên những cái đã có, còn ông Cường tạo ra những thay đổi lớn, vạch mục tiêu rõ ràng, thay đổi cả cơ cấu để khai thác hết tiềm năng. Sự khác biệt này thể hiện rõ văn hoá kinh doanh giữa phương Đông và phương Tây, dù ông Cường học kinh doanh ở Châu Á.
Khi mới về, ông chấp nhận mức lương cấp trung và tham gia nhiều vị trí cấp thấp. Ngoài vai trò CEO, ông kiêm luôn vai trò Trưởng Bộ phận. “Sau khi sắp xếp ổn thoả, tôi giao lại rồi chuyển sang bộ phận khác để tiếp tục hành trình thay đổi ở hầu hết các khâu trong công ty. Nhờ vậy, ngoài việc nắm rõ tình hình công ty một cách chi tiết, tôi cũng không còn phải mang tiếng là thiếu kinh nghiệm”, ông Cường nhớ lại.
Thay đổi nhiều thứ nhưng chung quy lại, bài toán tài chính là điều ông Cường phải đối mặt. Ông cho biết, cơ cấu đầu tư của Đại Đồng Tiến gồm 50% vốn tự có và 50% vốn ngân hàng tài trợ. Lâu dài, khi quy mô tăng lên, nhu cầu tài chính ắt sẽ tăng theo. Nhưng ông khẳng định sẽ không bán cổ phần và mời nhà đầu tư. “Công ty là tâm huyết cả đời của cha mẹ tôi”, ông tâm sự.
Tăng trưởng mô hình cây tre
Từ khi ông Cường nhận nhiệm vụ điều hành doanh nghiệp của gia đình, Đại Đồng Tiến liên tục phình to qua từng năm. Từ mức 400-500 tỉ đồng năm 2007, ông Cường đã mang về doanh thu khoảng 1.000 tỉ đồng năm 2015. Tuy nhiên, từ đó đến nay, mức doanh thu này chưa tăng thêm đáng kể.
Ông Mã Thanh Danh, Chủ tịch Công ty Tư vấn Quốc tế CIB, cho rằng, chưa thể có nhận xét xác đáng nếu không phải người trong cuộc. Tuy nhiên, ông cũng chỉ ra nhiều vấn đề mấu chốt của quá trình kế nghiệp. Để kế nghiệp thành công, CEO cần xác định doanh nghiệp mình sẽ đi về đâu trong 10-20 năm nữa. Theo đó, CEO mới biết rõ doanh nghiệp mình cần những con người nào. “Chọn đúng người quan trọng hơn việc chọn người nhà hay người ngoài”, ông Danh kết luận.
Bên cạnh đó, để công ty trường tồn thì cổ phần hoá là hướng đi bắt buộc. Khi các nhà đầu tư chuyên nghiệp (như quỹ đầu tư) mua cổ phần, họ mang theo cơ chế quản trị hiện đại theo thông lệ quốc tế giúp vận hành hiệu quả hơn. Ông Cường cho biết cũng suy nghĩ nhiều về vấn đề lên sàn và mời gọi nhà đầu tư tham gia. Ông đã ngồi với ít nhất 3 quỹ đầu tư lớn, nhưng đến nay vẫn để ngỏ khả năng lên sàn. Ông lý giải: “Lãi suất khi vay tiền của quỹ đầu tư cao hơn lãi suất ngân hàng. Hơn nữa, Đại Đồng Tiến chưa cần thêm nguồn vốn mới lúc này”.
Trong nhiều năm qua, CEO Đại Đồng Tiến vẫn liên tục xoáy sâu vào việc cải thiện hiệu quả hoạt động và tạm gác lại những chuyện khác. Trịnh Chí Cường cho biết, doanh thu vài năm gần đây của công ty vẫn duy trì ở mức 1.000-1.100 tỉ đồng/năm. Từ năm 2007 đến nay, chưa năm nào Đại Đồng Tiến bị lỗ cả. Riêng năm 2021, lợi nhuận có thể bị ảnh hưởng vì dịch bệnh kéo dài.
Theo ông Cường, để tăng doanh thu không khó. Mở thêm nhà máy mới, khuyến mại, cho công nợ, chiết khấu cao… đều có thể giúp tăng nhanh doanh thu. Nhưng nếu làm không khéo thì có thể gặp cảnh “tăng mà không tăng”. Ngành nhựa năm 2020 chỉ tăng trưởng quy mô gần 11% so với năm 2019, mở thêm nhà máy mới lúc này sẽ không ổn về lâu dài.
Do đó, những năm gần đây, ông Cường tập trung cải thiện hoạt động, nhằm xây nền móng vững chắc cho giai đoạn tăng trưởng kế tiếp. Hoạt động này giống quá trình tăng trưởng của cây tre – dành nhiều năm đầu để tạo bộ rễ dày đặc và tăng vọt trong thời gian ngắn sau đó. “Đại Đồng Tiến đang ở giai đoạn tiêu chuẩn hoá, thời điểm bắt đầu tăng trưởng sẽ không sớm hơn năm 2023”, vị CEO sinh năm 1982 chia sẻ.
Vài năm gần đây, đơn giản hoá hoạt động (cắt hoạt động dư thừa, giảm tồn kho…) đã giúp năng suất lao động và tỉ suất lợi nhuận tăng đáng kể. Không chia sẻ con số cụ thể nhưng ông Cường cho biết, lương nhân viên đã tăng gấp đôi so với 3-4 năm trước, tỉ suất lợi nhuận một số sản phẩm chủ lực cũng tăng 2-3 lần.
Khi hoạt động bên trong đã ổn định, ông Cường đang tính chuyện cải thiện cách tiếp cận thị trường. Xây các cửa hàng lớn (brandshop) trưng bày đủ danh mục sản phẩm là cách giúp Đại Đồng Tiến tăng nhận diện thương hiệu với khách hàng. Công ty mới có 1 brandshop tại trụ sở và dự kiến xây 4-5 brandshop ở TP.HCM và mỗi tỉnh 1 cái. Hiện Đại Đồng Tiến đang có trên 70 nhà phân phối và hơn 10.000 điểm bán trên khắp cả nước.
Ông Cường muốn tăng doanh thu bền vững bằng cách tìm thêm nguồn cung sản phẩm mới và cải thiện doanh thu ở những tỉnh chưa bán được nhiều. Công ty đang tìm đối tác đáp ứng các mặt hàng nhựa (gia dụng và kỹ thuật) đảm bảo chất lượng ở phân khúc trung và cao cấp. Ngoài ra, công ty dự kiến sẽ bắt đầu số hoá từ năm 2022 để củng cố nền tảng tăng trưởng.
Nhìn lại quá trình kế thừa vai trò điều hành từ cha mình kể từ năm 2007, ông Cường cho biết ông vẫn chưa hài lòng lắm với những gì đã làm được. “Mặc dù yêu thích kinh doanh và hoạch định chiến lược, nhưng giai đoạn đầu tôi làm sai rất nhiều. Tôi không ngại làm sai. Nhờ lắng nghe ban quản lý và đối tác, đến nay tôi đã cẩn trọng hơn và tìm ra cách làm riêng cho Đại Đồng Tiến”, ông tâm sự.
Dương Nguyễn
Nguồn Nhịp cầu Đầu tư